房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法[002].doc

精选资料
一 基于项目制的房地产开发模式
1 传统房地产开发模式的弊端
1）肢解项目过程
传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优；
2）责任不清
房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。
3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核
4）上述弊端的结果必然导致投资失控。

2 项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点：
1）      全过程集成管理
2）      项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确
3）      有利于对各责任人进行综合考核
4）      有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品
5）      项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资

3 项目制开发模式的主要内容
1）      包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。
2）      公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。
3）      建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。
4）      项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。
5）      项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。
6）      项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。
7）      项目目标体系设立。项目在实施过程中必须实现的一系列目标及其相互关系，从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上。项目的目标包括项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量目标、施工质量目标，分阶段的投资（成本）控制目标，安全健康目标等等。
8）      项目目标控制。对目标的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定的目标能够落实。
9）      项目考核评价指标及评价，如对项目设立总体考核目标（可以在责任合同中明确）：还需设立年度考核目标、管理措施和手段，如签订项目责任合同，从而达到对项目运行的动态和全程控制。
10）      重大问题的决策机制和程序（例外管理决策程序）等。

4 项目制开发模式的成功因素
一个成功的项目运作，应该达到出效益、出精品、出人才、出成果这样几个目的，为此，项目制开发模式的成功因素至少包括以下内容：
1）      一个好的项目班子及项目经理；
2）      科学的项目运作机制制度；
3）      明确合理的合同责任体系（企业内部承包合同，明确项目部和公司在项目运作过程中的责权利）；
4）      项目目标体系的合理确定及有效的考核和评价；
5）      总公司对项目的支撑与控制；
6）      将公司的品牌、文化、人力资源、技术、资金等在项目上进行有效的集成。

二 房地产企业项目制运作模式的种类及其内容
根据项目的全生命期理论和房地产开发项目的阶段划分，在房地产项目开发的过程中，项目部介入的时机和其涵盖的工作内容因项目的特点和公司运作方式而异。可以根据项目部工作内容的不同将项目制分为几种不同的方案，如下图所示

下面将对不同方案的操作方式以及内容进行详细的介绍。
1.      方案Ⅰ
1)      介入时机及工作内容：项目完成规划设计以后，取得完备的设计文件和工程规划许可证，其主要工作有，完成工程项目的发包工作，督导项目施工建设的全过程、协调相关工作，直至完成项目竣工验收，将相关资料送交政府相关部门备案为止
2)      与职能部门关系：项目部是属于工程部领导的，项目经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与项目部合作
3)      公司控制方式：总经理通过工程部来控制项目部,主要是控制项目的三大目标，即进度目标、费用目标和质量目标。
4)      项目经理的人选：熟悉工程施工全过程、有一定的专业水平、协调和沟通能力强、工程经验丰富。可以从工程部部门经理和中层干部和从事过类似于项目里选聘，也可以从外部聘任。在项目部中应让有潜力的项目经理人选在工程的相关领域，技术和造价等岗位进行锻炼，并要参与协调项目的参与方：监理，施工单位，以及相关政府部门的工作能力
5)      项目部的组成：项目经理、结构、电气、造价、给排水工程师等
6)      考核：对项目经理的考核，应主要集中在工程的内容上，即工程的三大目标：即工期、费用和质量。争取取得其这三大目标的平衡，其中将工程的投资作为主要的控制内容，不仅因为施工阶段是一个成本中心，而且因为当前的工程施工方法趋于规范，质量一般都有所保障。同时工期都有完备的计划。
2.      方案Ⅱ
1)      介入时机和工作内容：在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程发包和施工阶段的全过程
2)      与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
3)      公司控制方式：公司通过总经理来直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目责任状里将详细规定项目部应实现的目标，在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来支配项目部的对应负责人员，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩
4)      项目经理的能力和素质：熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、有跨专业的综合知识、协调和沟通能力强、设计和施工实践经验丰富、决策能力强。可以通过岗位轮换来提高职员集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、工程部）
5)      项目部组成：项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师等
6)      考核：对项目经理的考核要包括规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，以及工程施工的三大目标。要争取在降低成本的情况下，完成公司全程策划中设计和施工的内容。
3.      方案Ⅲ
1)      介入时机和工作内容：在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程的发包和施工阶段的全过程，以及项目的市场推广和销售阶段的工作。
2)      与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
3)      公司控制方式：公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标、在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩
4)      项目经理的人选：项目经理要熟悉规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力很强、类似工作经验丰富、有独立的决策和创新能力、有市场开拓精神。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、经营部、工程部、营销部），培养职员的全局观和整体把握能力
5)      项目部的组成：项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划、销售主管、置业顾问等
6)      考核：不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外，对项目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方面，即投资的回报水平，除此之外，项目的品牌效应以及社会影响力也是需要考虑的方面
4.      方案Ⅳ
1)      介入时机和工作内容：在已经获得土地使用权（和/或取得立项批复）以后，主要工作包括（项目立项）、全程规划中的各种方案策划、以及规划设计方案招标或竞赛、工程发包和项目建设的全过程和随之的市场推广和营销。
2)      与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
3)      公司控制方式：公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标、在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩
4)      项目经理人选：项目经理要熟悉项目立项、全程策划、规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力突出、有很强的决策能力、有很强的市场开拓精神。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让有潜质的副总和部门经理参与项目全程的多种工作（主要是前期部、经营部、工程部、营销部、预算合约部），培养其的全局观和整体把握能力。可以从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总、分公司经理或办事处负责人中选聘。
5)      项目部组成：项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售主管和策划、置业顾问、咨询专员、调研专员等
6)      考核：对项目部的考核，除了各个阶段的阶段目标和投资的回报水平以外，还要顾及项目的策划方案的水平以及具体的执行情况，项目的品牌效应以及社会影响力

5.      方案Ⅴ
1)      介入时机：在项目的一开始即投资机会研究和土地竞投阶段就介入项目的操作过程中，负责项目的全程运作过程。
2)      与职能部门关系：项目部直属于总经理，相关部门对项目部有监督和审核的权力，体现在远程控制上，项目部中项目经理有充分独立的用人权和资源调配权，其它部门要配合项目部的工作。
3)      公司控制方式：项目部可以采取项目公司方式，实行自负盈亏、独立核算的运作模式。公司通过对项目部的提出的目标体系来控制项目部的运作。
4)      项目经理的人选：项目经理要熟悉整个房地产项目开发过程中的所有工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力极为突出、有卓越的决策能力、善于捕捉市场机会，有极强的市场开拓精神。可以从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总、分公司经理或办事处负责人中选聘。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让某些部门经理轮换工作，让公司副总兼任某些部门的部门经理、或派驻外地或分公司的高管工作。提高决策和分析能力，全局观和对项目的整体把握能力。
5)      项目部的组成：项目经理、建筑师、土建、结构、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问、咨询专员、调研专员、市场分析人员等
6)      考核：对项目经理的考核，主要体现在投资的回报水平以及各个阶段的阶段目标的实现上，以及项目的品牌效应以及社会影响力，对于新开拓的市场区域更应看重的其实是后者。

附注：正如阶段示意图所示，其实方案Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ都可以将物业管理阶段包含在其中，但考虑到当前物业管理的市场现状和国家新颁布的物业管理条例，都明确表明以后房地产公司将物业管理阶段的工作外包出去或者交给独立运作的物业管理子公司是一个趋势，不仅能明确区分物业管理公司和房地产公司的责任，而且将占用时间较长的物业管理排除在外，对于项目部运作的成果考核会变得比较容易。

各种项目制方案的特点对比表
项目制方案      跨越阶段      工作内容      考核目标      控制方式      项目经理的能力和素质要求      项目部组织及人员岗位      项目部与职能部门关系
方案Ⅰ      施工阶段      工程招投标、工程建设的全过程、竣工验收      工程的进度、费用及质量      通过工程部来控制项目部      熟悉施工全过程的工作、有一定的专业水平、协调和沟通能力强、经验丰富      项目经理、结构、电气、造价、给排水工程师等      项目部是属于工程部领导的，项目经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与项目部合作
方案Ⅱ      规划设计阶段、施工阶段      组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建设全过程、竣工验收      规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性。工程的进度、费用、及质量      总经理直接控制，项目经理责任状中提出的对项目经理的考核目标，及对项目部的考核和奖惩（包括年度和解体时）      熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、有跨专业的综合知识、协调和沟通能力强、设计和施工实践经验丰富、决策能力强。      项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师      项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
方案Ⅲ      规划设计阶段、施工阶段、市场推广和营销阶段      组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建设全过程、竣工验收、市场推广和销售      规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程的进度、费用、及质量，销售资金的回笼，投资的回报水平，除此之外，项目的品牌效应、社会影响力      总经理直接控制，项目经理责任状中提出的对项目经理的考核目标，及对项目部的考核和奖惩（包括年度和解体时）      熟悉规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力很强、类似工作经验丰富、有独立的决策和创新能力、有市场开拓精神。      项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问等      项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
方案Ⅳ      （项目立项阶段）、规划设计阶段、施工阶段、市场推广和营销阶段      （项目立项和编制可研报告）、全程策划、组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建设全过程、竣工验收、市场推广和销售      各个阶段的阶段目标和投资的回报水平、策划方案的水平以及执行情况，项目的品牌效应以及社会影响力      总经理直接控制，项目经理责任状中提出的对项目经理的考核目标，及对项目部的考核和奖惩（包括年度和解体时）      熟悉项目立项、全程策划、规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力极为突出、有卓越的决策能力、有很强的市场开拓精神      项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问、咨询专员、调研专员      项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
方案Ⅴ      投资机会研究和土地竞投阶段、项目立项阶段、全程策划阶段、规划设计阶段、施工阶段、市场推广和营销阶段      房地产开发项目的全过程工作：投资机会研究和土地竞投（项目立项和编制可研报告）、全程策划、组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建设全过程、竣工验收、市场推广和销售      对项目经理的考核，主要体现在投资的回报水平以及各个阶段的阶段目标的实现上，以及项目的品牌效应以及社会影响力，对于新开拓的市场区域更应看重的其实是后者。      项目部可以采取项目公司形式，实行自负盈亏、独立核算的模式。公司通过对项目部提出的目标体系来控制项目部的运作。      熟悉整个房地产项目开发中的所有工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力极为突出、有卓越的决策能力、善于捕捉市场机会，有较强的市场开拓精神      项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问、咨询专员、调研专员、市场分析人员      项目部不在任何一个职能部门之下，项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作

三 公司对项目经理的控制方式－因人定制

房地产企业项目制运作方案的选择一定要考虑人的因素，即要结合公司现有的项目经理人才的能力和水平，否则，再完备的项目制方案和控制体系都是不现实的。结合项目经理的能力和水平所设计的方案，不仅能够使项目制方案的运作更顺利，而且可以能够做到人尽其才、发挥其最大的效用。可以根据备选人的特点将项目经理分为新手、职业经理人、老手三种，相应的公司对项目部的控制方式也应有不同，从而在完成项目目标和激励项目经理发挥能动性上之间寻求一个最佳的平衡。
1)      新手：新手指的是刚刚走上项目经理岗位的经理，以前没有或很少从事项目经理的工作，对于项目部的工作内容熟悉但不熟练，对于下属的指挥和协调能力尚待提高，有实际经验但不是很丰富，独立决策能力不是很强。
公司对于这样的项目经理应重点控制，不仅应对项目经理设置完备的目标体系，而且还应对于具体的工作跟踪考核，缩小项目经理的决策权限，增加审批和复核程序。但也应注意在完成项目的目标的基础上注重锻炼和培养后备人才。
2)      职业经理人：指的是已经担任项目经理或从事类似工作有一定时间的经理，对于项目部的工作内容能够熟练操作，对于下属的指挥和协调能力强，实际经验丰富，独立决策能力强，善于发现问题，分析能力强，有创新和开拓精神。
公司对于这种项目经理应采取节点控制的方式，即控制项目的阶段性成果，对项目经理应设置详细的目标体系，及时检核项目的阶段性成果、纠正偏差，对于节点之间的工作，应充分放权给项目经理去做。
3)      老手：指的是已经担任项目经理或从事类似工作多年的经理，对于项目部的工作内容的操作得心应手，对于下属的指挥和协调能力很强，实践经验十分丰富，独立决策能力很强，分析问题能力强，不仅能及时发现而且可以预见问题并及时解决问题，创新和开拓精神很强。
公司对于这种项目经理应采取计划（目标）控制的方式，通过制定具体项目应实现的目标体系来约束项目经理的行为，公司对项目的考核主要集中在项目的最终成果上，而在项目的整个进行过程中，对项目经理应该给与充分的信任和放权。

四 项目制开发方案的选用

  方案Ⅰ其实是适用于从施工企业转化来的房地产企业，因为对于该企业来说，施工是其主要业务，而其下属的项目部原来就是以工程施工为主要工作内容的，对于只涵盖施工阶段的项目部的运作很熟悉，也很容易一开始就选择这种模式。但是这种模式缺少一个全寿命期集成的观点，无法充分调动公司的资源。当公司的开发项目不多时，还能应付的了，但是随着公司业务的扩大，这种开发模式必然会耗费太多的资源和重复性建设，并对公司的控制不利。
方案Ⅱ相对于方案Ⅰ而言，将规划设计并入到项目部中，因为规划设计和施工其实是衔接非常紧密的环节，工程承包领域里就有D＋B的承包模式，将设计和施工合并到一起，可以减少许多搭接，可以更好的监督是否施工过程符合最初的设计，也使变更过程变得更便捷和易于审查。
方案Ⅲ将营销和市场推广阶段的工作也并入项目部的工作中，因为市场推广和营销计划在项目的开工建设后其实就开始了。这是房地产企业所选择的比较常用的方案，因为在投资机会研究和土地竞投以及全程策划，都是公司的一些大的发展方向和重要事件的决策，在此之后的规划设计的招标以及项目的施工建设和最后的销售和推广相对来说，都是一些具体规范化的工作，而不是涉及到重大决策，而且这些工作之间相比于其它阶段工作的关联性较大，所以将其交给项目部来运作的话，不仅可以有效的控制投资，还可以整合公司的资源，提高项目运作的效率，培养专业化的队伍和职业项目经理。
方案Ⅳ将项目立项和全程策划的工作并入到项目部中去。此方案更加强调项目的连续运作能力，由于项目部参与了申请项目立项和可行性研究和全程策划的工作，使项目部成员对本项目的优劣势和风险机会更加熟悉，对项目方案的产生及项目运作的难点和重点有更深的理解，从而，使项目能更有效的运作。由于参与了全程策划，对原来提出的目标和方案比较熟悉、从而使方案执行的阻力减少，推行得更彻底，这种项目制模式对于公司在外地的项目较为适合。
方案Ⅴ将房地产的全程运作过程都并入项目部的工作。这种项目制的运行方式其实更近似于子公司或分公司的模式，适用于公司在外地寻找投资机会，刚开始打入一地市场时的情况。
　　在选用方案时还应考虑地域因素，如果是在公司已经业务成熟的地区，宜采取方案Ⅲ，若是公司刚接触项目制开发，对项目制的运作不是很成熟的话，可以用方案Ⅱ作为过渡的方案。在本地市场采取方案Ⅳ和方案Ⅴ的并不多见，因为要求公司成员的能力要很强，而且公司的运作要比较规范。若是新近进入一个外地市场开发的话，可以采取方案Ⅴ或方案Ⅳ，应根据公司人员的能力和公司的战略而定，一般而言，方案Ⅴ是往分公司过渡的模式，而方案Ⅳ是由办事处寻找投资机会和土地竞投，再成立项目公司来运作。

根据××房地产公司目前的实际情况，在南京本地的开发项目可以先选择方案Ⅱ作为过渡方案，并逐步向方案Ⅲ发展；在外地开发的项目，则拟选择方案Ⅳ或Ⅴ。

从以上分析可知，不同方案的项目经理其工作内容有很大的不同，因此公司赋予项目经理的权限也应不同。对于方案Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ，项目经理的权限应高于职能部门经理的权限，具体由总经理授权而定。

五 ××房地产公司项目经理管理办法

1目的
为明确项目经理的责、权、利，充分调动项目经理的积极性，制定本管理办法。

2制定依据
公司人事管理规定。

3.机构、职责和权限
管理机构：总经理

4管理规定

4.1一般规定：
(1) 本企业在进行开发项目管理时，应实行项目经理责任制。
(2) 企业应处理好企业决策层、经营层和项目管理层的关系，并应在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。
(3) 企业决策和管理层的管理活动应符合下列规定：
1）      企业决策和管理层应制定和健全开发项目管理制度，规范开发项目管理。
2）      企业决策和管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。
3）      企业决策和管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。
4）      项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业决策和管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

4.2 项目经理的条件和素质
（1） 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开发项目自项目前期准备至工程施工、市场推广和营销、物业管理等全过程或部分过程实施管理。
（2） 项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业决策和管理层的检查和监督。开发项目从规划设计到物业管理，企业不得随意撤换项目经理。开发项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。
（3） 项目经理应具备下列条件和素质：
1)      具有符合开发项目管理的能力；
2)      具有相应的开发项目管理经验和业绩；
3)      熟悉房地产开发流程，具有承担开发项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律法规知识；
4)      具有良好的道德品德；
5)      有较高的领导艺术和协调能力；
6)      有健康的身体和充沛的精力。

4.3 项目经理的职责
项目经理应履行下列职责：
（1）      代表企业实施开发项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益；
（2）      履行“项目管理目标责任书”规定的任务；
（3）      组织编制“项目管理总体实施规划”，并得到企业批准；
（4）      对进入项目的生产要素和资源进行优化配置和动态管理；
（5）      建立或指导项目参与方建立质量管理体系、安全管理体系和环境管理体系；
（6）      在授权范围内负责与企业决策和管理层、各协作单位，以及各勘察、设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应商及政府管理部门等方面的协调，解决项目中出现的问题，取得项目建设和销售的许可证书；
（7）      按“项目管理目标责任书”处理项目部与国家、企业、部门及职工之间的利益分配；
（8）      进行现场安全文明施工管理，发现和处理突发事件；
（9）      参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计
（10）      处理项目部的善后工作；
（11）      协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

4.4 项目经理的权力
项目经理应具有下列权力：
（1）      知悉或参与项目前期准备之前的获取土地、项目立项、全程策划、规划设计等项目信息或有关工作；
（2）      全权负责和处理从项目前期准备到物业管理的所有事宜和工作，对项目实行全过程和全方位管理；
（3）      经授权组建项目部，参与确定项目部的组织结构，在相关职能部门的配合下选择、聘任项目管理人员，确定项目管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩；
（4）      在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和开发项目管理的需要，决定资金的投入和使用，依据公司的规定决定项目部的计酬办法；
（5）      在授权范围内，按规定程序和要求择优选择勘察、设计、监理、施工、材料设备供应、项目营销、物业管理等参与单位；
（6）      主持项目部工作，组织制定开发项目管理的各项管理制度；
（7）      根据企业法定代表人授权，协调和处理与开发项目管理有关的内部与外部事项。

4.5 项目经理的利益及奖惩
项目经理应享有以下利益：
（1）      获得基本工资、岗位工资和绩效工资及奖金；
（2）      除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号；
（3）      经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

4.6 项目管理目标责任书的内容
“项目管理目标责任书”应包括下列内容：
（1）      企业各职能部门与项目部之间的关系；
（2）      项目部使用公司资源（包括资金、人员、品牌、商标等）的方式；
（3）      应达到的项目进度目标、质量目标、安全目标、环境目标、成本目标、销售目标和利润目标；
（4）      在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项；
（5）      企业对项目部经理人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；
（6）      项目经理解职和项目部解体的条件及方法。

4.7 项目部的设立和运行
(1)      项目部直属项目经理的领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查和考核
(2)      项目部设立的时机根据具体项目的情况以及所选取的项目制开发方案而定
(3)      项目部应按下列步骤设立：
1）      根据企业批准的“项目管理总体实施规划”，确定项目部的管理任务和组织形式；
2）      确定项目部的层次，设立职能部门与工作岗位；
3）      确定人员、职责、权限；
4）      由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解；
(4)      项目部的组织形式应根据开发项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。对于大中型开发项目一般应按矩阵式结构设立项目部；对于远离企业所在城市的大中型项目一般应按事业部式结构设立项目部。
(5)      项目部应按照承担的项目管理内容和项目规模等合理设置职能部门和人员配置，满足开发项目全过程管理的需要。大型项目的项目经理必须具有相应的能力和素质，并按照企业竞选和考核的办法产生。项目部管理人员中的高级职称人员不应低于10%。
(6)      项目部应合理制定有关规章制度，项目部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。
(7)      项目经理应组织项目部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理。
(8)      项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。
(9)      项目部在项目销售完毕、物业管理公司成立、审计完成后解体。
(10)      项目部解体应满足下列的一个或多个条件（由项目部的方案选取不同而有所不同）：
²      工程已经竣工验收，并协助企业与施工企业签订了“工程质量保修书”
²      项目销售已经完成，物业管理公司已经成立，并办理了移交手续；
²      “项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业决策层和管理层审计合格；
²      已与企业决策层和管理层办理了有关手续。

4.8 项目经理的选择
(1)      选择开发项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一定的资质、能力审查和监督机制；三是最后决定人选需按照“经理决策、董事会审核、合同管理”的原则由企业法定代表人任命。
选择项目经理可采取以下方式：
1）      竞争招聘制：招聘的范围可面向社会，但要本着先内后外的原则。其一般程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。
2）      总经理提名，董事会审核。
(2)      项目经理应与企业高层应签订“项目管理目标责任书”，项目经理每年按项目分解指标分别向企业交纳一定比例的风险责任抵押金。

6责任、考核与奖罚

7其他

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