财务集团管控方法.ppt
《财务集团管控方法.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《财务集团管控方法.ppt(44页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、集团管控咨询方法论(修订稿)金蝶软件(中国)有限公司金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的必要性集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑集团管控咨询的时间计划与里程碑目录集团管控的总体框架集团管控的总体框架治理结构管控模式组织结构公司战略公司战略关键资源管控战略管控人力资源管理财务管理信息管理战略管理 全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心业务管控投资管理 绩效管理集团IT系统制度与流程供应链企业文化文化管控集团管控
2、是一个完整的管理体系,它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、以及管控实现(关键资源、业务、战略和文化管控)等多个方面。准确的进行总部定位,并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式,实现战略协同(以及进一步的业务协同和资源协同)是集团企业需要系统思考的重要问题!集团企业与单一企业相比,存在不同的管理特征集团企业与单一企业相比,存在不同的管理特征比较内容比较内容集团企业特征集团企业特征单一企业特征单一企业特征1 1、公司战略、公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架。对于SBU级战略要分业务板块一一制定单一的战略描述2 2、公司治理、公司治理除二级委托代理外,还存在集团-子
3、公司的多级委托代理关系。受公司法约束,治理结构更复杂存在股东大会-董事会,董事会-经理层二级委托代理关系3 3、组织管控、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同;集团与下属企业的集分权关系权衡;部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系组织结构设计和管控相对简单4 4、财务管理、财务管理集团财务更加关注出资人财务和经营者财务财务分层管理体现显著,管控风险重要性加强集团税收筹划空间较大,多法人财报会计合并单一法人,相对简单5 5、人力资源、人力资源人力资源分层管理,集团hr关注人力资源战略、人力成本、核心人才、能力提升等职能单一组织的人力资源管理6 6、供应链运作、供应链运作考虑集团内部供应链和
4、集团外部供应链的均衡平衡集团整体供应链运作的效益和效率通常会对集团内部供应链进行重组本质是一条供应链通过分析集团企业破产案例及其它行为表现,可以知道,集团通过分析集团企业破产案例及其它行为表现,可以知道,集团企业在管控方面存在诸多问题,引入集团管控咨询十分必要企业在管控方面存在诸多问题,引入集团管控咨询十分必要近年来,出现了很多集团企业破产的案例:近年来,出现了很多集团企业破产的案例:安然公司公司治理机制缺陷,虚假财报巴林银行权责体系疏漏,风险控制机制不完善 太极集团集团管控失当,连带担保风险 顺弛集团集团管控失当,资金链断裂集团企业在管控方面可能存在的问题:集团企业在管控方面可能存在的问题:
5、公司治理:集团公司治理结构不完善,监督约束和激励机制不健全组织结构:集团组织架构缺陷,总部战略管理能力无法发挥,集团模式名存实亡管控模式:(1)对外扩张总部管理模式无法输出,分子公司各行其是,无法实现复制效应(2)总部与分、子公司的管理权责不清晰,母子公司的权限边界划分不清楚(3)集团兼并收购后无法实现深度整合,内部资源配置混乱,效率低下(4)总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱(5)总部难以对分、子公司的运营(经营计划、资金管理、高管管理)有效监控中国集团企业在管控方面存在的主要问题,通过引入集团管控中国集团企业在管控方面存在的主要问题,通过引入集团管控咨询可以有效解决咨询可以有效解决业
6、务业务结构结构管控与组织结构管控与组织结构治理结构治理结构战略结构战略结构1、业务组合战略不当2、子公司间战略协同不足1、所有者缺位激励约束机制不健全2、股东会、董事会、经理的角色重叠,职能弱化,监管虚化1、组织结构不能支持战略2、总部与子公司定位不清职能分散3、集分权两难困境4、多头领导和管理真空并存1、大而全、过度多元化、主业不清2、资源整合优势发挥不足3、业务协同效果不好中国集团企业在管控方面存在的问题,通过引入集团管控咨询(公司治理结构设计中国集团企业在管控方面存在的问题,通过引入集团管控咨询(公司治理结构设计优化、管控模式设计优化、组织结构设计优化及集团管控实现),可以有效解决优化、
7、管控模式设计优化、组织结构设计优化及集团管控实现),可以有效解决集团管控咨询的必要性集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑集团管控咨询的时间计划与里程碑目录集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块 集团管控咨询分为三个阶段、六个模块展开。三个阶段是:管理诊断、咨询方案设计、咨询方案实施指导阶段。其中方案设计阶段根据客户具体情况,主要包括以下六个子模块的内容:在战略梳理、解读和确
8、认(作为集团管控的出发点和输入条件)的基础上,设计集团管控体系,包括:a)集团组织设计:治理结构设计(或确认)、总部及各子分公司组织结构与组织职能设计、部门职责 b)集团管控模式设计:总部功能定位、集团权责体系、关键管控流程 c)集团财务管控方案设计:集团财务管理模式、财务管控流程、财务管控的系统实现 d)集团人力资源管控方案设计:集团HR管控模式、HR管控流程、HR管控的系统实现 e)集团供应链管理设计:供应链重组、供应链管理的系统实现 f)集团信息系统:IT规划、软件选型阶段段模模块和内容和内容1管理诊断管理诊断调研访谈、管理问题分析、确认需求、界定范围、诊断报告编写管控模式设计管控模式设
9、计3总部功能定位集团权责体系关键管控流程集团财务管控集团财务管控4全面预算管理资金管理成本管理财务管理流程财务管控的系统实现HR规划绩效薪酬人才开发HR管控流程HR管控的系统实现集团集团HR管控管控56集团供应链管理集团供应链管理供应链重组供应链管理的制度流程集团供应链管理的系统实现集团信息系统集团信息系统集团IT规划集团IT系统选型7关键组织和客户推动第一阶段:第一阶段:关键问题诊关键问题诊断;确认、断;确认、界定范围界定范围第二阶段:第二阶段:咨询方案咨询方案设计设计第三阶段:第三阶段:咨询方案咨询方案实施辅导实施辅导2集团组织设计集团组织设计治理机构设计(或确认)组织结构设计部门职能分解
10、集团管控实现8集集团团战战略略解解读读确确认认集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的主要工作内容与工作成果咨询产品咨询产品主要工作内容主要工作内容主要成果主要成果集团公司集团公司治理结构治理结构设计优化设计优化n集团企业战略解读(理解)n集团公司治理结构调研(需求分析)n集团公司治理总体框架设计(包括治理机构、成员结构、人员遴选、权责体系、议事规则等)n3会权责分配(董事会、监事会、管理层)n3会的议事规则和决策流程n治理机制(监督、激励、退出)n公司章程优化、董事会工作细则拟定优化等n董事任职资格建立n集团战略解读报告n集团公司治理结构诊断报告n集团公司治理结构设计/优化报告n集
11、团公司治理机制方案集团公司章程集团董事会工作细则等n集团董事任职资格集团企业集团企业管控模式管控模式设计优化设计优化n集团企业战略解读(理解)n集团业务战略分析及管控模式分析诊断n集团管控模式设计优化n集团总部与子公司的功能定位n集团总部与子公司权责设计(人事、财务、业务)n集团关键控制流程(组织间、总部部门间的流程)n集团战略解读报告n集团管控模式诊断报告n集团管控模式设计/优化报告n集团总部和子公司功能定位报告n集团总部与子公司授权体系n集团关键控制流程(包括关键资源管控流程、业务管控流程、战略管控流程、文化管控流程)集团管控咨询的主要工作内容与工作成果(续一)集团管控咨询的主要工作内容与
12、工作成果(续一)咨询产品咨询产品主要工作内容主要工作内容主要成果主要成果集团公司集团公司组织结构组织结构设计设计n集团企业战略解读(理解)n集团公司治理结构与管控模式分析n集团组织结构调研诊断n集团管控流程、业务流程分析n集团组织总体架构设计优化n总部部门组织结构与组织职能设计优化n子分公司(业务单元)及其下属单位组织机构与组织职能设计优化n部门职责编写或修订n集团战略解读报告n集团企业组织诊断报告(包括公司治理结构、管控模式、组织机构、以及流程的分析诊断)n集团组织结构设计优化报告(包括总部、子分公司/业务单元及其下属单位组织结构与组织职能设计优化)n集团公司部门职责集团企业集团企业管控模式
13、管控模式实现实现n支持集团管控实现的制度与流程设计优化(包括关键资源管控、业务管控、战略管控以及文化管控的制度和流程)n集团财务管控方案设计及其系统实现n集团资产管理及其系统实现n集团人力资源管控方案设计及其系统实现n集团绩效管理及其系统实现n集团供应链管理方案设计及其系统实现n集团IT规划方案设计注:蓝色字体部分为“可独立交付产品”的工作内容,详见相应咨询产品的蓝皮书n集团制度汇编n集团流程汇编(或集团流程手册n集团财务管控方案、集团财务管控系统实现方案n集团人力资源管控方案、集团人力资源管控系统实现方案n集团供应链管理方案、集团供应链管理的系统实现方案n集团IT规划方案集团管控咨询的必要性
14、集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑集团管控咨询的时间计划与里程碑目录子 目 录集集集集团团管控咨管控咨管控咨管控咨询询的方法的方法的方法的方法论论体系体系体系体系 集集团管控咨管控咨询的主要步的主要步骤、工具和方法、工具和方法 集集团战略解略解读、确、确认与与评估估 集集团公司治理公司治理结构构设计 集集团管控模式管控模式选择 集集团组织结构构设计 集集团管控的管控的实现集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下集团管控
15、咨询的主要步骤、工具和方法如下管管理理咨咨询询步步骤骤收集信息、提出问题提出假设分析论证建议、方案实施辅导集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集集团团管管控控咨咨询询工工具具与与方方法法方案设计集团管控咨询的主要工具集团管控咨询的主要工具/模型:模型:管理诊断、组织诊断模型价值链分析模型战略管理评价模型管控模式选择与评价模型组织设计模型流程评价模型集团管控咨询的主要方法:集团管控咨询的主要方法:问卷调查法深度访谈法资料研读法现场观察法标杆研究法案例研究法子 目 录集集集集团团管控咨管控咨管控咨管控咨询询的方法的方法的方法的方法论论体系体系体系体系 集集团管控咨管
16、控咨询的主要步的主要步骤、工具和方法、工具和方法 集集团战略解略解读、确、确认与与评估估 集集团公司治理公司治理结构构设计 集集团管控模式管控模式选择 集集团组织结构构设计 集集团管控的管控的实现集团企业的战略,通过以下模型进行解读和确认集团企业的战略,通过以下模型进行解读和确认公司战略目标愿景使命业务战略集团战略目标业务单元发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面业务层面公公司司层层面面做什么,不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略竞争战略公司战略公司战略财务、营销、人力资源、生产战略等运营层面运营层面组织的各职能如何确定各自的战略及战略举措,以确保
17、公司和业务战略的实现职能战略职能战略集团企业战略框架集团企业战略框架同时,用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估同时,用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估环境评估环境评估外部评估社会环境行业分析内部评估组织结构资源能力企业文化战略规划战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策做决策的指导方针战略实施战略实施方案预算程序评估和控制评估和控制结果评估结果并作出修改反馈 战略管理体系评估模型战略管理体系评估模型子 目 录集集集集团团管控咨管控咨管控咨管控咨询询的方法的方法的方法的方法论论体系体系体系体系 集集团管控咨管控咨询的主要步的主要步骤、工具和方法、工具和
18、方法 集集团战略解略解读、确、确认与与评估估 集集团公司治理公司治理结构构设计 集集团管控模式管控模式选择 集集团组织结构构设计 集集团管控的管控的实现公司治理结构设计的理论框架体系及输出成果如下公司治理结构设计的理论框架体系及输出成果如下公司治理的重点是内部治理,公司治理的重点是内部治理,框架及成果输出如下:框架及成果输出如下:1、治理机构2、成员结构3、人员遴选4、议事规则5、权责体系6、治理机制外部治理外部治理经理人市场资本市场产品市场劳动力市场市场环境 法律法规社会舆论文化传播社会环境内部治理内部治理股东大会董董事事会会监事会高级经理内部治理治理机制治理机制用人机制激励机制破产机制监督
19、机制IT 治 理集团公司治理特点集团公司治理特点多级委托代理关系多级委托代理关系股东大会公司董事会(集团)公司(经营者)股东子公司董事会第一级委托代理关系:第一级委托代理关系:企业法人财产所有权和经营权的分离企业法人财产所有权和经营权的分离第二级委托代理关系:第二级委托代理关系:集团对子公司投资,委托子公司经营集团对子公司投资,委托子公司经营权力机构决策机构 执行机构 监事会监督机构 经济人假设 信息不对称 内部人控制集团公司治理存在更多层的委托代理关系子公司(经营者)中国集团企业在治理结构上存在的问题中国集团企业在治理结构上存在的问题企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存。企业内部治理机
20、制不建全,由于国有产权的非人格化,政府机构并非初始委托人,没有掌握企业剩余索偿权,委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高,效率最低。缺乏有效的经营者选择机制,激励和约束机制双重弱化。董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看,国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向,极大削弱了监督与评价经营者的绩效。以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。但在我国,以市场为基础的外部治理机制发育不全,主要表现在以下三方面:a)资本市场:公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 财务 集团 方法
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【可****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【可****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。