建设工程项目管理组织=山东建筑大学建设工程项目.ppt

,*,管理工程学院,精品课程工程项目管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工程项目管理,目录,4.建设工程项目管理组织,4.1 组织论概述,4.4 建设工程项目管理的组织工具,4.5 建设工程项目经理及项目部,4.2 建设工程项目管理的组织模式,4.3 建设工程项目的承发包模式,4.6 建设工程项目团队建设,4.7 冲突及沟通与协调,4.8 项目管理文化,4.9 项目管理规划,4.1 组织论概述,组织是人们围绕共同目标而形成的,工作关系的总和,。,（1）组织的概念,组织划分为实现目标所应执行的工作任务，以及关注这些任务执行部门之间的必要联系。,4.1 组织论概述,（2）组织研究的主要内容,组 织 论,组织结构模式,工作任务分工,管理职能分工,物质流程组织,信息流程组织（决策）,系统的组织结构,系统的工作流 程组织,4.2 建设工程项目管理的组织模式,（1）系统的组织模式,线性组织结构,A,B1,B2,B3,C22,C21,C23,.,.,.,.,4.2 建设工程项目管理的组织模式,（1）系统的组织模式,职能组织结构,A,B1,B2,B3,C5,C6,.,.,（1）系统的组织模式,直线职能组织结构,A,B1,B2,B3,C5,C6,.,.,4.2 建设工程项目管理的组织模式,（1）系统的组织模式,矩阵组织结构,A,X1,X2,X3,Y1,Y2,Y3,4.2 建设工程项目管理的组织模式,（1）系统的组织模式,4.2 建设工程项目管理的组织模式,项目管理部,项目管理部,项目管理部,项目管理部,综,合,办,公,室,知,识,信,息,部,技,术,管,理,部,经,济,管,理,部,前,期,策,划,部,总经理,决策领导小组,扁平化组织,（1）系统的组织模式,信息网络,组织,组织,组织,个人,虚拟组织示意图,4.2 建设工程项目管理的组织模式,（2）项目实施的组织模式,咨询式项目管理,代业主总控式项目管理,代业主实质性项目管理,国际化项目管理,代建制,4.2 建设工程项目管理的组织模式,业主项目管理班子,专业项目管理班子,规划设计单位,招标代理单位,造价咨询单位,施工监理单位,施工单位,施工单位,供货单位,图：咨询式项目管理组织结构图,4.2 建设工程项目管理的组织模式,4.2 建设工程项目管理的组织模式,咨询式项目管理,-,济南市经十路综合改造工程项目管理咨询,业主代表,规划设计单位,招标代理单位,造价咨询单位,施工监理单位,施工单位,施工单位,供货单位,图：代业主总控式项目管理组织结构图,专业项目管理班子,4.2 建设工程项目管理的组织模式,4.2 建设工程项目管理的组织模式,代业主总控式项目管理,业主代表,规划设计单位,招标代理单位,造价咨询单位,施工监理单位,施工单位,施工单位,供货单位,图：代业主实质性项目管理组织结构图,专业项目管理班子,4.2 建设工程项目管理的组织模式,代业主实质性项目管理,-,济南市大学科技园区安置工程,4.2 建设工程项目管理的组织模式,业主代表,造价咨询单位,施工单位,施工单位,供货单位,图：国际化项目管理组织结构图,专业项目管理班子,规划设计,4.2 建设工程项目管理的组织模式,规划设计单位,招标代理单位,造价咨询单位,施工监理单位,施工单位,施工单位,供货单位,图：代建模式的组织结构图,代建方,4.2 建设工程项目管理的组织模式,（3）项目管理班子的组织模式,性线组织,职能组织,直线职能组织,矩阵组织,扁平化组织,虚拟组织,4.2 建设工程项目管理的组织模式,性线组织,计划信息组,项目经理,投资合同组,技术管理组,施工管理组,4.2 建设工程项目管理的组织模式,职能组织,计划信息组,项目经理,投资合同组,技术管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,4.2 建设工程项目管理的组织模式,直线职能组织,计划信息组,项目经理,投资合同组,技术管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,4.2 建设工程项目管理的组织模式,矩阵组织,计划信息组,项目经理,投资合同组,技术管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,施工管理组,4.2 建设工程项目管理的组织模式,扁平化组织,施工管理组,计划信息组,合同投资组,项目经理,技术管理组,4.2 建设工程项目管理的组织模式,虚拟组织,施工管理组,项目经理,合同投资组,信息平台,专家顾问组,技术管理组,计划信息组,4.2 建设工程项目管理的组织模式,（1）平行承发包,业主,设计1,设计2,设计n,施工1,施工2,施工n,供货n,4.3 建设工程项目的承发包模式,（2）设计施工总分包,业主,设计1,设计2,设计n,施工分包,施工分包,施工分包,施工供货,设计总负责,施工总包,4.3 建设工程项目的承发包模式,（3）项目总承包,设计1,设计2,设计n,施工分包,施工分包,施工分包,施工供货,业主,项目总承包,4.3 建设工程项目的承发包模式,（4）项目总承包管理,设计1,设计2,设计n,施工分包,施工分包,施工分包,施工供货,业主,项目总承包管理,4.3 建设工程项目的承发包模式,（5）设计/施工联合体,业主,设计/施工1,设计/施工2,。,。,。,设计/施工n,设计/施工联合体,4.3 建设工程项目的承发包模式,业主,施工分包,施工分包,施工分包,材料供货,材料供货,设备供货,设备供货,CM单位,（6）CM模式,4.3 建设工程项目的承发包模式,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,施工,EPC单位,（7）EPC模式,4.3 建设工程项目的承发包模式,（8）Partnering模式,4.3 建设工程项目的承发包模式,（9）Project Controlling模式,业主,设计1,设计2,设计n,施工分包,施工分包,施工分包,施工供货,项目总承包管理,Project Controlling,（10）BOTPPPPFI模式,4.3 建设工程项目的承发包模式,管理职能,提出问题,规 划,决 策,执 行,检 查,管理是由多个工作环节组成的有限循环过程,4.4 建设工程项目管理的组织工具,项目管理的三个轨道，一个平台：,组织轨道：,合同轨道：,计划轨道：,信息平台。,4.4 建设工程项目管理的组织工具,项目管理的主要组织工具,管理职能分工表,项目结构图,组织结构图,工作任务分工表,工作流程图,4.4 建设工程项目管理的组织工具,信息流程图,项目管理的主要组织工具,合同结构图,各种计划管理表、图,各种申请、审批表,各种管理函件,4.4 建设工程项目管理的组织工具,项目管理规划等,项目管理规划是项目管理思想、组织方法和手段的集中体现.,（1）项目经理责任制,4.5 建设工程项目经理及项目部,项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。,项目经理责任制应作为项目管理的基本制度，,是评价项目经理绩效的依据。,项目经理责任制的,核心,是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。,（）项目经理的职责,项目经理受公司法人委托，全权代表公司履行合同义,务，对项目运作全过程负责，承担合同规定的全部履,约责任，其职责包括：,项目管理目标责任书规定的职责；,组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理；,对资源进行动态管理；,4.5 建设工程项目经理及项目部,（）项目经理的职责,建立各种专业管理体系并组织实施；,进行利益分配；,归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料；,接受审计；,处理项目经理部解体的善后工作；,配合企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,4.5 建设工程项目经理及项目部,（）项目经理的素质要求,项目经理是高素质的复合型人才；要有注册执业资格。,敬业,精神,强烈的,社会责任,感,高尚的职业,道德,4.5 建设工程项目经理及项目部,（）项目经理的素质要求,综合的,知识,基础,主动,思考和创新能力,较高的,文字,写作水平,较高的,组织,管理能力,较高的沟通,协调,能力等,4.5 建设工程项目经理及项目部,（）项目经理的素质要求,项目经理应具备下列素质：,符合项目管理要求的能力,善于进行,团队,建设与沟通；,相应的项目管理,经验和业绩,；,项目管理需要的,专业技术、管理、经济、法律和法规知识,；,良好的职业,道德,和团队精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；,身体,健康，精力充沛。,4.5 建设工程项目经理及项目部,（）项目经理的责、权、利,项目经理承担法规、合同及公司（组织）制度规定的责任。,项目经理应具有下列权限：,参与项目投标和合同签订；,组建项目经理部；,主持项目经理部工作；,4.5 建设工程项目经理及项目部,项目经理应具有下列权限：,决定项目资金的投入和使用；,制定内部计酬办法；,选择使用劳务队伍；,在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系；,企业法定代表人授予的其它权力。,4.5 建设工程项目经理及项目部,（）项目经理的责、权、利,项目经理的利益与奖罚：,获得工资和项目分阶段奖励；,项目完成后，按照项目管理目标责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚；,获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。,（）项目经理的责、权、利,4.5 建设工程项目经理及项目部,（5）项目经理部,项目经理部是项目管理组织,必备,的管理机构。,项目经理部应由,项目经理领导,，,接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核,，并加强对现场资源的合理使用和动态管理。,项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后解体。,4.5 建设工程项目经理及项目部,（5）项目经理部,建立项目经理部应遵循下列步骤：,根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构；,根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分；,确定项目经理部的组织设置；,确定人员的职责、分工和权限；,制定工作制度、考核制度与奖惩制度。,4.5 建设工程项目经理及项目部,（5）项目经理部,项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。,项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。,4.5 建设工程项目经理及项目部,项目管理班子：,计划信息组,项目经理,投资合同组,技术管理组,施工管理组,4.6 建设工程项目团队建设,项目管理团队：,投资合同组,技术管理组,施工管理组,项目经理,计划信息组,4.6 建设工程项目团队建设,项目管理团队：,供货项目部,业主项目部,施工项目部,工程项目,设计项目部,4.6 建设工程项目团队建设,项目组织应树立项目团队意识并满足下列要求：,围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的,项目团队,；,建立协同工作的,管理机制,和,工作模式,；,建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的,信息工作平台,，保证信息准确、及时和有效地传递。,4.6 建设工程项目团队建设,项目团队,主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。,项目经理应对项目团队建设负责,，尽早地培育团队精神，识别关键成员，进行工作授权，定期评估团队运作绩效，最大限度的发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。,4.6 建设工程项目团队建设,项目经理应通过,奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训,等方式和谐团队氛围，统一团队思想，加强集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。,4.6 建设工程项目团队建设,（）,冲突,解决冲突可采用下列方法：,协商、让步、缓和、强制和退出等。,使项目的相关方了解项目计划，明确项目目标。,搞好变更管理。,4.7 冲突及沟通与协调,组织应做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径。,（）,沟通,企业应建立,项目沟通管理体系,，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行,有效沟通,。,项目沟通的,对象,应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人。,4.7 冲突及沟通与协调,（）,沟通,项目沟通计划应由项目经理部主持编制，编制项目沟通计划应依据下列资料：,合同文件,;,项目各相关组织的信息需求,;,项目的实际情况,;,项目的组织结构,;,沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。,4.7 冲突及沟通与协调,（）沟通,项目沟通计划,应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。,组织应,定期,对项目沟通计划进行检查、评价和调整。,4.7 冲突及沟通与协调,（）,沟通,项目,内部沟通,应包括项目经理部与企业管理层、项目经理部内部的各部门和主要成员之间的沟通。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。,内部沟通可采用,授权、会议、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励,等方式。,4.7 冲突及沟通与协调,（）,沟通,项目,外部沟通,应包括组织与发包人、承包人、分包人、供应人等之间的沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、社会公德和项目具体情况等进行。,外部沟通可采用,召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告,等方式。,4.7 冲突及沟通与协调,（）,沟通,项目经理部应编写,项目进展报告,。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。,4.7 冲突及沟通与协调,（）,沟通,消除沟通障碍可采用下列方法：,选择适宜的沟通途径；,充分利用反馈；,组织沟通检查；,灵活运用各种沟通方式。,4.7 冲突及沟通与协调,建设单位,政府建设主管部门,政府上级主管部门,金融机构,设计单位,工程管理咨询单位,施工单位,物资运输单位,.,.,物资供应单位,各系统利益的对立和统一,4.8 项目管理文化,业主利益,最终用户利益,社会公众利益,参与各方利益,其它利益,项目利益,有利于实现项目建设目标,有利于物业运营管理,4.8 项目管理文化,当 项 目 利 益 与 个 人 利 益 相 矛 盾 时,以 项 目 利 益 为 重,。,当 项 目 利 益 与,项 目 各 参 与 方 利 益 相 矛 盾 时,以 项 目 利 益 为 重,。,当 项 目 利 益 与,小 集 体 利 益 相 矛 盾 时,以 项 目 利 益 为 重,。,在 项 目 实 施 过 程 中，对 组 织,、管 理、经 济 和 技 术 问 题 处 理 和 决 策 时，,以,有 利 于实 现项目利益 为 第 一 判 别 原则,。,4.8 项目管理文化,项目管理规划作为指导项目管理工作的,纲领性文件,，,应,对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。项目管理规划,应,包括,项目管理规划大纲,和,项目管理实施规划,两类文件。,4.9 项目管理规划,（1）一般规定,项目管理规划大纲,应,由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。,项目管理实施规划,应,由项目经理组织编制。大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。,4.9 项目管理规划,（1）一般规定,（2）项目管理规划大纲,项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。编制项目管理规划大纲,应遵循下列程序,：,明确项目目标；,分析项目环境和条件；,收集项目的有关资料和信息；,确定项目管理组织模式、结构和职责；,明确项目管理内容；,编制项目目标计划和资源计划；,汇总整理，报有关部门审批。,4.9 项目管理规划,（2）项目管理规划大纲,项目管理规划大纲,可,依据下列资料编制：,可行性研究报告；,设计文件、标准、规范与有关规定；,招标文件及有关合同文件；,相关市场信息与环境信息。,4.9 项目管理规划,（2）项目管理规划大纲,项目管理规划大纲,可,包括下列内容，组织应根据需要选定：,项目概况；,项目范围管理规划；,项目管理目标规划；,项目管理组织规划；,项目成本管理规划；,项目进度管理规划；,4.9 项目管理规划,（2）项目管理规划大纲,项目管理规划大纲,可,包括下列内容，组织应根据需要选定：,项目质量管理规划；,项目职业健康安全与环境管理规划；,项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；,项目沟通管理规划；,项目风险管理规划；,项目收尾管理规划。,4.9 项目管理规划,（3）项目管理实施规划,项目管理实施规划,应,对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。,编制项目管理实施规划,应,遵循下列程序：,了解项目相关各方的要求；,分析项目条件和环境；,熟悉相关的法规和文件；,组织编制；,履行报批手续。,4.9 项目管理规划,（3）项目管理实施规划,项目管理实施规划,可,依据下列资料编制：,项目管理规划大纲；,项目条件和环境分析资料；,工程合同及相关文件；,同类项目的相关资料。,4.9 项目管理规划,（3）项目管理实施规划,项目管理实施规划,应,包括下列内容：,项目概况；,总体工作计划；,组织方案；,技术方案；,进度计划；,质量计划,职业健康安全与环境管理计划；,成本计划；,4.9 项目管理规划,（3）项目管理实施规划,项目管理实施规划,应,包括下列内容：,资源需求计划；,风险管理规划；,信息管理计划；,项目沟通管理计划；,项目收尾管理计划；,项目现场平面布置图；,项目目标控制措施；,技术经济指标。,4.9 项目管理规划,（3）项目管理实施规划,项目管理实施规划,应,符合下列要求：,项目经理签字后报组织管理层审批；,与各相关组织的工作协调一致；,进行跟踪检查和必要的调整；,项目结束后，形成总结文件。,4.9 项目管理规划,思考题,1、对“组织”的理解；,2、对组织与目标关系的理解；,3、线性组织模式优缺点及适用范围；,4、职能组织模式优缺点及适用范围；,5、直线职能组织模式优缺点及适用范围；,6、矩阵组织模式优缺点及适用范围；,7、扁平化组织模式的优缺点及适用范围；,8、虚拟组织模式的优缺点及适用范围；,9、对项目管理组织模式的理解；,10、对项目管理班子组织模式的理解；,思考题,11、对“组织管理工具”的理解；,12、对承发包模式的理解；,13、对项目经理职责的理解；,14、对项目经理素质的理解；,15、对项目经理能力的理解；,16、对沟通的理解；,17、对项目管理团队的理解；,18、对文化的理解；,19、对项目管理文化的理解；,20、对项目管理规划的理解。,致 谢！,谢谢观看！,