目标绩效薪酬管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标、绩效与薪酬管理,1,一、管理变革概述,2,企业管理的系统,发展战略规划,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力,关键词：,可持续发展！,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制,关键词：,数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、,岗位价值、人才招聘、企业培训,关键词：,企业文化！,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、,通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析,关键词：,品牌内涵！,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、,债务重组、收购兼并,关键词：,企业效益！,3,企业管理的层级,管理一段：,经验管理；,管理二段：,效率管理；,管理三段：,成本管理；,管理四段：,质量管理；,管理五段：,人性管理；,管理六段：,知识管理；,管理七段：,创新管理；,管理八段：,文化管理；,管理九段：,战略管理。,4,各级管理者工作侧重,企业高层：,A、,发展规划；,B、,执行控制；,企业中层：,A、,目标计划；,B、,团队建设；,企业基层：,A、,计划实现；,B、,信息反馈。,关键词：,正本清源、克服管理错位！,5,以往企业管理的重心,领导,服从命令；,层级,坚决执行；,经验,模仿照搬；,公平,绝对平均；,资格,论资排辈。,表现形式：,自上而下。,6,现代企业管理的重心,教导,（领导）,成立学习型组织；,团队,（层级）,构筑共同的愿景；,创新,（经验）,变革、危机管理；,绩效,（公平）,考核、绩效管理；,能力,（资格）,竞岗、末位淘汰,。,表现形式：,360度全方位。,7,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设；,2、平衡边际矛盾；,3、充当判决法官；,4、制定规章制度。,8,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标；,2、实施绩效管理；,3、不断指挥教导；,4、建设企业文化。,9,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥；,立场坚定、爱憎分明；,吃苦在前、享受在后；,三大纪律、八项注意；,鞠躬尽瘁、死而后已！,10,“,前瞻性,”,的判断能力;,领导,“,团队,”,的能力；,推动,“,项目,”,的能力；,有效,“,授权,”,的能力；,有效,“,沟通,”,的能力；,解决,“,问题,”,的能力。,现代管理者必须具备的素质,11,“回路管理”,道家的理论：,有阴就有阳；,有黑就有白；,有上就有下；,有来就有往。,关键词：,管理不能违反自然规律！,12,两个基于：,基于对上级工作目标的理解；,基于对企业发展目标的理解。,三个制定：,自己定目标；,自己定任务；,自己定计划。,现代企业的上下级关系,13,区分“目标”与“任务”,什么是“目标”？,什么是“任务”？,问题：,您的公司是目标型还是任务型企业？,关键词：,必须区分目标与任务！,14,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一：,案例二：,共同的目标？,多做业务,抓吃回扣,15,目标管理,Management by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队；,“哈佛商业评论”研究表明：,凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,16,二、目标绩效管理,17,强化管理,（,A&P）,员工管理,（,MP）,考核管理,（,P.A.）,目标管理,（,MBO）,认同管理,（,MBA）,过程管理,Process Manager,目标绩效管理的结构,18,（1）目标管理,19,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标；,将企业的愿景和战略分解为组织目标；,分解企业和组织的目标到每一个岗位；,企业各功能模块和岗位员工认同目标；,对目标绩效而不是其它标准考核员工；,依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,20,目标确定的原则,原则一：,宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；,原则二：,年度目标必须量化质化、可被分解。,关键词：,企业发展战略目标必须清晰！,21,目标确定的误区,宏观目标指标惊人,吹破牛皮；,年度目标模糊不清,无所适从；,战略目标绝对保密,无人理解；,部门目标互不支持,各自为政；,个人目标行政指令,缺乏回路。,22,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向；,公司和竞争对手的互动关系；,全体员工必须认同的价值观；,公司股东董事会的核心关注；,可以量化质化的决策和计划；,建立企业文化和团队的依据；,各级员工思想和行为的准则。,23,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标；,分摊分解以后的公司目标到所有部门；,部门将分解以后的公司目标分派到岗；,部门岗位对分解的目标任务落实检查。,24,公司的战略目标：,提高市场份额40%,销售额增长50%,成本降低10%,用工人数减少10%,保留发展骨干人员,市场部战略目标：,改善部门电脑设备,严格执行考勤纪律,撤消重点客户部,目标对立及不相关,25,岗位描述与目标承诺,部门、岗位描述：,界定性文件（五表三指引）；,工作目标承诺书：,标的性文件（,SMART,原则）。,关键词：,先界定、后标的，缺一不可！,26,目标设定的,SMART,原则,S:Specific,明确可行的,M:Measurable,能够,衡量的,A:Attainable,可以达成的,R:Related,结果导向,的,T:Time-Bound,时间限制的,27,确定目标禁忌用语,加大力度；努力提升；,高度关注；全面提高;,抓大放小;大力整改；,积极争取；全力以赴；,完善工作；提高质量；,杜绝漏洞；确保安全；,加强沟通；通力合作；,世界一流；国际水平。,28,（2）认同管理,29,目标的承诺,假设：,工作目标已经确定,上下级平等的沟通,双方认同工作目标,其中一方不认同,双向承诺责任，进入绩效考核,双向提出完成目标需要的资源,按时终止会谈,安排下次会谈,30,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标；,根据职务说明自己制定工作目标；,员工经理讨论工作目标达成一致；,认同后双方签字并确认评估时间。,关键词：,员工参与是制定目标的最高原则！,31,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；,凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；,凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；,双方在“目标责任承诺书”上签字。,32,量化（定量）：,业绩数额；,经营频率、周期；,质量管理标准；,成本数额，百分比；,耗费资源，时间度量；,管理投入资金；,产出效益数额。,质化（定性）：,被决策层批准接受；,被部门采纳执行；,被市场、客户接受；,按时得到反馈；,能够观察的结果；,无形资产价值；,潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,33,目标的分类(1),必须要求目标：,对决策成功具有强制性作用的目标；,如达不到这些目标，决策就会失败。,关键词：,必须确定满足这些目标的选择方案。,34,目标的分类(2),愿望要求目标：,不很关键，却是愿望所要达到的目标;,在决策中，需要另外的分类方法分出。,35,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,36,与员工达成一致（1）,概述讨论的目的和有关信息：,概述部门和自己的主要目标；,明确提出对员工的工作期望。,鼓励员工参与并提出建议：,倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；,通过提问，摸清员工的问题所在；,对于员工的抱怨要进行正面引导；,站在员工的角度了解对方的感受。,讨论每项目标并达成一致：,鼓励员工参与，以争取他的承诺；,对每项目标设定考核标准和期限。,37,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识：,帮助员工去克服主观障碍；,直面目标相关的客观问题；,讨论完成任务的具体计划；,提供必要的支持以及资源。,总结讨论的结果和跟进日期：,确保员工已充分理解目标与任务；,与员工确定何时跟进和检查进度。,38,（3）过程管理,39,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题；,很少人关注计划的过程及跟进；,许多企业是由会计人员在管理。,关键词：,管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。,40,为什么执行被忽视,执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。,领导者总是喜欢制定“战略”，然后把执行交给手下。,只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,41,必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！,一家公司制定了新的战略，,CEO,将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。,根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！,执行文化带来的区别,42,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。,好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。,43,误区1：“一地鸡毛”,事无巨细，平铺直述臭又长；,不分重点，飞流直下三千尺；,华而不实，革命豪情冲九天；,答非所需，东拼西凑大杂烩。,44,误区2：“八仙过海”,无规范格式；,无基本程序；,无标准用语；,无量化指标。,45,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多；,尽量、争取、全力、尽可能；,万一、看情况、试试看；,我代表个人意见.,46,实例1：工作计划书的构成,对工作目标的描述；,对工作进程的描述；,对使用资源的描述；,对人员需求的描述；,对问题与困难的评估；,对上级支援需求的描述；,对相关部门支援的要求；,对完成工作目标的保证。,47,实例2：工作总结书的构成,对工作目标的复述；,对工作推进的描述；,对工作状况的评估；,对问题与方案的描述；,对下一步工作的描述；,对上级支援需求的评估；,对相关部门支援的评估；,对团队成员评估及奖惩建议。,48,优秀公司文件的特征,简明扼要、纲举目张；,立论清晰、段落分明；,格式规范、流程严谨；,数据准确、结论量化；,承前启后、逻辑清晰；,活力充沛、适当幽默；,封面目录、小处着眼。,49,“附件”的使用,当需要一份相对独立的文件时；,对工作报告能形成支持的资料；,相关调研、统计、数据、图表；,相关计划、申请、建议、方案。,50,目标过程管理,根据日常观察做记录；,分析成功和失败原因；,要及时的鼓励和反馈；,提醒具体目标对总目标的关系与权重。,51,目标管理督导,步骤：,（1）讲授；,（2）演示；,（3）让对方尝试；,（4）观察对方表现；,（5）称赞及指导；,（6）跨部门工作会议。,52,（1）讲授,使员工明确公司、部门及个人目标；,正规培训无法满足日常的行为纠正；,讲授是工作岗位上最好的培训机会；,通过讲授让部属立即明白操作要素。,53,（2）演示,明白地告诉对方演示的目的性；,“我是这样做的，要不要试试”？,随时停下观察对方是否在聆听；,一次只针对一个目的进行演示；,确认对方已经对问题清楚明白；,和对方同处于一个位置和方向。,54,（3）让对方尝试,邀请对方用新的行为尝试一次；,对方的尝试应有明确的时效性；,尝试的过程不回答对方的提问；,不轻易支援并鼓励对方的自信。,55,（4）观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度；,判断是模仿还是掌握了精髓；,判断尝试行为的旧行为痕迹；,不要突出对方被观察的状态；,观察时保持耐心不越俎代疱；,用笔记录观察到的行为方式。,56,（5）称赞及指导,注意不轻易给予下属肯定或赞扬；,对下属主动的努力应当给予肯定；,对于明显的行为转变，给予赞扬；,不是赞扬对方的人，而是新行为；,如果对方失败，忽略责任和压力；,分析失败原因，再次演示，指导；,没有谁可以一次性掌握新的行为。,57,（6）跨部门工作会议,用流程主导各职能部门的工作；,降低各职能部门间的沟通成本；,从而降低各部门间的管理成本；,定期召开跨部门的工作协调会；,通过协调会达成一致协同作战；,绩效管理必须要考虑团队绩效；,同时设计相应的薪酬激励机制。,58,（4）考核管理,59,“德能勤绩”考核模型,考核模型：,目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的,“,德能勤绩,”,模式；,考核问题：,考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；,考核效果：,往往,“,老好人,”,、,“,庸人,”,的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,60,“目标标准”考核模型,在绩效目标计划过程中：,经理和员工就目标和标准达成一致；,经理和员工对目标和标准进行检查；,确定员工是否已达到了预期的目标。,在目标和标准评价法中：,绩效评价会议不仅仅是为了评价；,要讨论哪些绩效还没有达到目标；,诊断存在的问题、提出解决建议。,关键词：,最好的评价绩效法：目标标准考核法！,61,“目标标准”考核模型优点,容易将个人和团队的目标联系起来；,减少绩效评价双方意见分歧的可能；,能够使员工和经理站在同一条船上；,对考核结果具更好的法律保护作用。,62,“目标标准”考核模型缺点,需要比其他考核的方法花费更多的时间；,经理和员工需具备制定目标和标准的技,能，以保证目标和标准有意义且可度量；,同其他考核法相比要做更多的文字工作。,63,绩效考核评级法,优点：,简单方便，短时间内轻松完成评价工作；,完成典型的表格一般只要十到十五分钟；,然后就交上去满足人力资源部门的要求。,缺点：,评级方法最大的弱点来源于它的优点；,因为太容易而忘记为什么要这样做了；,注重表格，填完表后就以为万事大吉。,64,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）的差别；,如果你的员工都很出色：,评级：你可能会给他们都评为好；,排名：你不得不排出最好和最差。,如果你的员工都比较差：,评级：你可能会给他们都评为差；,排名：必有一人第一，不管他绩效多差。,关键词：,谨慎和不轻易使用这种方法！,65,2025/1/11 周六,66,排名法使用问题实例,业务员只干能助其排名第一的事情；,他们为争取每一个新的客户而竞争；,他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；,他们停止了合作，道德观念消失了；,矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；,短期看，某些业务员的销售增加了；,长远看公司团队精神和凝聚力下降。,67,平衡计分法,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务状况,愿景,战略,目的,评估目标做法,目的,评估目标做法,目的,评估目标做法,目的,评估目标做法,68,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；,顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；,内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；,学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,69,关键业绩指标,Key Performance Indicator,KPI,是向经营层提供重点管理讯息的体制；,KPI,反映公司财务及运作的关键业绩指标；,KPI,能够反映和衡量各部门的关键性指标；,KPI,可以对各岗位的职责目标作明确说明；,KPI,能评估企业、部门、员工的经营绩效；,平衡计分卡每项指标应该包含3-8项,KPI。,70,平衡计分法的权重,绩效管理指标,指标内容,说明,权重,财务绩效指标,（33）,1,）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；,2）毛利率达到12.5%；,3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.,1,）按旺淡季分为4个季度指标。,2）每个季度指标不变。,3）每个季度指标不变。,1,）15%,2）8%,3）10%,客户绩效指标,（29）,1,）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；,2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；,1,）每次分数用于两个季度。,2）每个季度指标不变。,1,）15%,2）15%,内部改善绩效,（25）,1,）,员工满意度大于85分/87分（两次测评）；,2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；,3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；,4）生产力水平达到30,Hrs/Kps。,1,）每次分数用于两个季度。,2）每次分数用于两个季度。,3）每个季度指标不变。,4）4个季度各25%递增达成。,1,）5%,2）5%,3）5%,4）10%,员工学习及成长,（13）,1,）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；,2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。,1,）每次分数用于两个季度。,2）4个季度各25%递增达成。,1,）8%,2）5%,71,企业年度目标考核常模,考核指标,2001年指标,2002年指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学历者,部门数量（人）,工人：管理：销售,总产值（亿元）,人均产值（万元）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,深圳,98,年优秀企业标准,70,万,生产销售能比,毛利率,30%,10:8,10:9,35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,企业培训,管理费用比,10%,15%,40%,30%,56小时/人,70小时/人,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：60：10,以培训获益调查为依据,72,绩效管理整体流程,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,部,门,7,部,门,8,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,战略,（EVA）,BSC,KPI,1,个人考核表,KPI,2,公司/总经理,约束,（,TOC）,73,业绩导向指标,辅助指标管理措施：,要求不断进步，不能垫底；,要求指标,惩罚,奖励,不奖,不惩,区域,辅助指标及管理规则变化范围,辅助指标处罚区,辅助指标奖励区,基本要求线,特别优秀线,业绩指标评价模型,74,目标体系,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：重点提高,A,产品,目标：,A,产品,市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区的营业额,2）提高销售员的销售力,目标：在北方区发展8家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、,销售员销售专业培训32小时,3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,75,目标体系,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长,A,降低可控制的制造费用1亿元,降低直接原料费0.5亿元,厂长,B,降低可控制的制造费用0.8亿元,节省直接人工费用0.5亿元,经理,A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理,B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,76,财务指标的构成,第二层指标,第三层指标,财,务,指,标,盈利指标,净资产收益率,总资产报酬率,资本保值增值率,成本费用利润率,资产营运,总资产周转率,流动资产周转率存货周转率,应收账款周转率,不良资产比率,偿债能力,资产负债率,流动比率,速动比率,现金流动负债比率,增长能力,销售增长率,资本积累率,总资产增长率,三年利润平均增长率,三年资本平均增长率,固定资产更新率,77,客户指标的构成,第二层指标,第三层指标,顾,客,指,标,成本,顾客购买成本,顾客销售成本,顾客安装成本,顾客售后服务成本,质量,质量控制体系,废品率,退货率,及时性,准时交货率,产品生产周期,顾客忠诚度,顾客回头率,流失顾客人数,挽留顾客成本,吸引新顾客能力,新顾客人数,新顾客比率,吸引顾客成本,市场份额,占销售总额的百分比,占该类总产品百分比,78,企业内部运行指标,第二层指标,第三层指标,内,部,运,作,流,程,指,标,创新过程,RD,占总销售额的比例,RD,投入回报率,新产品销售收入百分比,研发设计周期,运作过程,单位成本水平,管理组织成本水平,生产线成本,顾客服务差错率,业务流程顺畅,售后服务过程,服务成本/次,技术更新成本,顾客投诉响应时间,订货交货时间,上门服务速度,79,学习与成长指标,第二层指标,第三层指标,学,习,创,新,与,成,长,指,标,员工素质,员工的知识结构,人均脱产培训费用,人均在岗培训费用,年培训时数,员工平均年龄,员工生产力,人均产出,人均专利,员工忠诚度,员工被顾客认知度,员工流动率,高级管理、技术人才流失率,员工满意度,员工满意度,员工提升比率,组织结构能力,管理者的内部提升比率,评价和建立沟通机制费用,协调各部门行动目标费用,有效沟通评估,团队工作有效性评估,信息系统,传达信息或接受反馈的平均时间,软硬件系统的投入成本,拥有,PC,的员工比例,软硬件系统更新周期,80,公司绩效评估,EVA-,经济价值增加值。,EVA=NOPAT,IC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf),NOPAT,是税后营业利润，,IC,是投资成本，,D,是长期负债，,E,是所有者权益，,K d,是长期负债成本，,Rf,是无风险收益；,EVA,从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。,81,约束（,TOC),企业应该以系统的观点思考考核;,有效的产出对企业才是最可取的；,而有效产出取决于公司的“短板”;,加强对“短板”的管理是最有效的；,“长板”产出的,增加未必会有意义。,82,“平衡计分法”目标分解维度,业绩指标,客户指标,内部指标,成长指标,企业,战略目标,财务指标,客户满意,内部运作,核心竞争力,学习成长,部门,公司指标分解,内部流程优化重组,核心能力,部门职能,部门整改计划,员工,部门指标分解,流程职责,职务分析,员工职能,员工培训,生涯规划,83,“德能勤绩法”目标分解维度,“德”,“能”,“勤”,“绩”,企业,无法涉及,无法涉及,无法涉及,无法涉及,部门,无法涉及,无法涉及,无法涉及,无法涉及,员工,什么是德？,什么能？,效率？效益？,什么标准？,84,二级企业的等级分类,基本形式一：,1、一等一级；一等二级；一等三级；,2、二等一级；二等二级；二等三级；,3、三等一级；三等二级；三等三级。,基本形式二：,甲,A,甲,B；,基本形式三：,黄牌红牌制。,85,等级确认的标准,等的标准：,经济性指标；,级的标准：,成长性指标；,等级调节标准：,排名及调节系数。,86,集 团 公 司,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,主营业务公司,成长发展型公司,辅助型公司,公司类别划分,G-1,G-2,G-3,子公司层级,子公司类别划分和层级定位,87,绩效管理系统的实现过程,公司级,KPI,部门,KPI,管理指标或制度,管理实施,定期监控,季/年度评价,考核,形成员工绩效考核成绩,季/年度评价,职能组,KPI,成绩利用,薪酬,晋升,末位淘汰,工作评价,激励/培训等,员工,KPI,总经理的管理思想和公司经营目标,360度评价,88,（5）员工管理,89,权、责、利的均衡。,关键词：,管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词：,管理不能违反人性！,均衡管理,90,发展通路的设计：,科研技术通路；,生产操作通路；,市场销售通路；,企业管理通路。,通路设计的误区：,加薪、升官。,发展通路管理,91,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,业绩,高,低,？,？,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,年龄,职业生涯计划,92,人力资源,规划,招聘及选拔,新员工培训,培训和发展,职业发展,绩效评估,晋升和调配,培训待遇,报酬管理,人员激励,安全和保健,员工关系,选,育,用,留,人力资源流程的四个环节,93,人力资源,规划,招聘及选拔,新员工培训,培训和发展,职业发展,绩效评估,晋升和调配,培训待遇,报酬管理,人员激励,安全保健,员工关系,选,育,用,留,四个环节的权重,94,企业员工岗位确定,根据企业战略需要确定核心业务流程；,根据企业核心业务流程确定组织结构；,根据组织结构作出定岗、定编、定员；,根据定员需要作出员工任职资格标准；,根据任职资格标准作出员工能力模型；,根据员工能力模型作出岗位价值分析；,根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。,95,员工愿力的驱动模式,好奇心态驱动；,危机风险驱动；,经济利益驱动；,家庭感情驱动；,职业生涯驱动；,责任使命驱动；,理想愿景驱动；,宗教信仰驱动。,关键词：,切身需求驱动！,96,员工愿力雷达图,.,好奇心态,危机风险,经济利益,家庭感情,职业生涯,责任使命,理想愿景,宗教信仰,97,（6）强化管理,98,考核之后的措施,奖励和激励措施,年度的奖金兑现,物质方面的奖励,职业发展的提升,业务性质的提升,参与管理和决策,处理与清退该员,解除其用工合同,PIP,谈话和签字,双方承诺的改善,PIP,执行后换岗,PIP,执行后降级,99,业绩改善承诺书（,PIP）,以往违纪记录,以往工作态度，行为,以往业绩表现,以往技术技能水平,给予,PIP,的原因：,预期改善的目标，复查日期,如果不能达到的后果,宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩,行为改善。,共同认同的未完成后果是：,自动辞职；合同解除；降职降薪纪律处分,员工本人签字：,日期：,100,目标绩效管理的持续性,绩效管理是企业沟通合作的有效方法；,绩效管理不是表格或强制员工的方法；,绩效考核是绩效管理的一个组成部分；,绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；,绩效管理是为了预见和有效解决问题；,绩效管理不是简单的为了惩罚和责备；,绩效管理必须以员工“不惊讶”为目标。,101,战略实施的障碍,只有5%的员工明白战略,只有25%的主管将激励与战略相结合,85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于一小时,60%的组织未将预算与战略结合,90%的公司未能成功实施战略,远景障碍,人的障碍,学习障碍,实施障碍,关键词：,不能用战略体系实施策略！,102,三、薪酬管理,103,问题,为什么需要绩效管理？,为什么需要绩效考核？,104,薪酬的功能,保健功能；,优点：计算方便，管理容易；,缺点：埋没人才、遏制潜能。,激励功能：,优点：发掘人才、提高潜能；,缺点：计算复杂，管理困难。,关键词：,高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！,105,新旧薪酬体系的对比,原有体系的优点：,在中国多年形成，熟悉、方便、简单；,原有体系的缺点：,高保健、低激励，难以支持企业发展；,新体系的优点：,低保健、高激励，能够支持企业发展；,新体系的缺点：,在中国刚刚形成，陌生、麻烦、复杂。,106,薪酬体系与绩效管理的关系,旧的工资体系：,多劳多得、按劳分配；,员工所得与企业效益无关。,新的薪酬体系：,贡献多的多得、按绩效分配；,员工所得与企业效益挂钩。,关键词：,不作薪酬改革，就不必作绩效管理！,107,企业不同发展时期的价值取向,开办期：,最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋,的人所得最高。,成长期：,对技术和市场需求急迫，有开拓和创,新能力的人所得最高。,成熟期：,因规模壮大，管理问题越来越制约企,业发展，管理类人才所得最高。,转型期：,多元化发展需要，对复合型人才需求,增高，智囊型复合人才所得最高。,108,按劳分配，多劳多得？,不是劳动多的多得，,而是劳动产生价值高的多得。,109,薪酬要素的不同功能,工资：,是保证“吃得饱的”；,奖金：,是保证“干得好的”；,福利：,是保证“跑不了的”。,110,薪酬要素与绩效,工资：,与岗位挂钩；,奖金：,与绩效挂钩；,福利：,与综合考评挂钩，反应公司发展,的阶段性需要。,111,奖金该如何发放,“红包”是“包”起来的，而奖金是透明的，否则，起不到激励作用。,奖金是目标鼓励，价值取向。全发，人 人一样，等于都没有发！,112,如何确定岗位工资,3个方面：,职责规模、职责范围、复杂程度。,7个要素：,对企业的影响、管理监督、责任范围、沟,通技巧、任职资格、解决问题难度、环境,条件。,113,薪酬管理的流程,制定薪酬政策明确企业总体战略意图；,职位分析确定薪资因素、评价法；,职务说明各个职务的常规工作；,设定薪资结构给出薪资结构线；,外部市场薪资调查地区、行业的现状；,确定薪资水平薪资范畴、数值确定；,薪资的评估机制评估及成本控制。,114,薪资主管（,C&B）,如何思考,符合公司特色的薪酬政策应当如何“切饼”？,这种薪酬政策，管理过程中将出现哪些问题？,如何采取措施预防、解决它们？,有没有可供参照的比较合理的现成设计模式,本企业处于什么样的市场成长阶段，需要谁？,最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？,目前政策中哪些明显不合企业实际需要？,目前企业的总成本中人力成本控制如何？,115,薪酬福利的有效杠杆分析,薪酬项目,吸引力,保留力,激励力,固定工资,高,高,中,长期奖金,中,高,中,短期奖金,高,中,高,福利,低,中,低,股票期权,116,薪酬政策的5个原则,公正性（按劳付酬，同工同酬）,竞争性（和对手比，同等职务薪资吸引力）,激励性（内部薪资级别水平拉开差距）,经济性（企业承受力和支付的必要性）,合法性（符合国家法律规定/内部合理）,117,公平性原则,外部公平性,同行业，同一地区类似职务薪酬水平接近,内部公平性,同一企业内，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于各自的贡献和付出,个人公平性,同一企业内，相同职位的员工，获得的薪资与同等职位工资并且个人的业绩贡献成正比,118,竞争性原则,双向选择面临的市场导向：,“进入知识经济，人才资本时代，作为刚刚毕业的大学生，我选择能够体现我专业知识价值，薪资有明显竞争力的企业，因为这是企业的实力”,“我们作为企业，可以招募大学生，培养明天的人才，但如果花高薪，我们宁可吸引竞争对手企业的有针对性经验的熟手,119,激励性原则,分析呈现前两种对立的情况,为什么出现？,健康的激励因素是什么？,过分的激励因素是什么？,您对于使用薪资激励杠杆的作用进行员工的激励的看法和观点,120,经济性原则,什么是企业经济原则？,数字提示：高科技企业人工成本能够占总成本的8-10%；但是一般企业的人工成本可以接近总成本的50%到70%（劳动密集型企业）,人力资源部在薪资设计上的立场如何界定？,如何花最少的钱办最多的事？,如何让一元钱显示十元钱的价值？,绩效管理可以起节省人工成本的作用吗？,121,合法合理性原则,是否符合当地政府法律法规？,员工关心的，是工资，还是奖金，津贴，福利？,能否降低其中一项而提高另一项？,如何进行总体人工成本操作？,痛苦：合法，但是不合理,痛苦：合理，但是不合法,企业的选择：高度合法性，高度合理性,122,企业成长阶段与薪资政策,成长阶段,薪酬策略,薪酬组合,经营战略,迅速发展阶段,刺激创业,高额基本工资高奖金、津贴中等福利,投资,促进发展,正常发展,成熟阶段,奖励,管理技巧,平均工资，较高奖金、津贴中等福利,保持利润,保持市场,无发展,衰退阶段,成本控制,较低基本工资控制成本奖励标准福利,收获利润,转向投资,123,薪资体系“平衡四原则”,4个原则,整体薪资的原则,市场规律的原则,绩效报酬的原则,合理成本的原则,针对解释,固定、浮动工资,同行业市场比较,体现绩效差异,公司能够承担,不应混淆薪酬政策五原则,124,岗位等级表,职能等,职,务,技能等,职,称,A8,董事长,A7,总经理、书记,A6,副总、董事、工会主席、总师,A5,总助、部门经理,T4,高级专业技术人员,A4,部门副经理、高级主管,T3,中级专业技术人员,A3,主管、高级文员,T2,初级专业技术人员,A2,普通文员,T1,技术员、会计员等,A1,后勤服务人员,125,岗位、技能、效益工资对照表,岗位工资,职能（技能）工资,岗位、职,能、技能,等,浮动范围,级差,级数,浮动范围,级差,级数,效益工资,系数,备,注,A8,50,10,500,10,A7,50,10,400,10,A6,50,10,300,10,A5,（,T4,）,50,10,250,10,A4,（,T3,）,50,10,200,10,A3,（,T2,）,50,10,150,10,A2(T1),50,10,100,10,A1,50,10,50,10,126,工资分布调查表（一）,薪,酬,部,份,税前薪金幅度,职位,6000,以下,6000,8000,8000,10000,10000,12000,12000,14000,14000,16000,16000,18000,18000,20000,20000,25000,25000,以上,统计,人数,人力资源及行政经理,3.0%,12.1%,12.1%,19.2%,17.2%,10.1%,9.1%,8.1%,5.1%,4.0%,99,财务总监或经理,1.3%,11.5%,9.0%,26.9%,16.7%,7.7%,7.7%,9.0%,6.4%,3.8%,78,MIS,经理,4.2%,12.5%,12.5%,20.8%,20.8%,8.3%,8.3%,12.5%,24,生产经理,10.3%,17.2%,22.4%,24.1%,17.2%,5.2%,1.7%,1.7%,58,品质控制经理,8.3%,25.0%,29.2%,16.7%,20.8%,24,销售经理,8.3%,20.8%,18.8%,12.5%,18.8%,6.3%,4.2%,10.4%,48,市场经理,6.1%,24.2%,24.2%,9.1%,18.2%,6.1%,6.1%,6.1%,33,产品经理,36.4%,18.2%,18.2%,9.1%,18.2%,11,采购经理,19.4%,22.6%,16.1%,9.7%,16.1%,16.1%,31,后勤经理,12.9%,16.1%,22.6%,29.0%,12.9%,6.5%,31,工程经理,13.3%,13.3%,20.0%,20.0%,26.7%,6.7%,15,127,工资分布调查表（二）,工资部分,（线性分布表）,薪金,RMB/,年,职位,3,万,以下,3-4,万,4-5,万,5-6,万,6,万,以上,最低,值,50%,分,布点,最高,值,统计,人数,总经理秘书,24%,22%,31%,16%,7%,2.4,万,4.5,万,8,万,人事,/,行政主任,8%,18%,36%,24%,14%,2.8,万,4.8,万,8,万,人事,/,行政助理,32%,44%,18%,6%,1.8,万,3.2,万,5.5,万,部门秘书,48%,42%,6%,4%,1.4,万,2.1,万,5,万,会计主任,12%,28%,42%,18%,2.4,万,3.6,万,5.5,万,成本会计,14%,32%,44%,10%,2.2,万,3.6,万,5.5,万,高级销售代表,10%,28%,38%,12%,12%,2.4,万,4.2,万,8,万,销售主任,8%,16%,42%,20%,14%,3,万,6,万,9.6,万,推广主任,4%,12%,44%,24%,16%,3,万,6.8,万,9.6,万,高级采购,12%,16%,42%,18%,12%,2.8,万,6.5,万,8.6,万,仓管,/,营运主任,14%,28%,36%,14%,8%,2.6,万,5,万,6.5,万,生产计划员,32%,48%,16%,4%,2,万,3,万,5.5,万,生产主任,14%,32%,34%,16%,4%,2.8,万,4,万,6.5,万,高级工程师