区域经理故事.doc

拓荒者的苦乐
开发一个新的区域市场不是想像中的那么困难，也不是想像中的那么容易，让我们先看看两位开拓者的经历。他们的成功或者暂时的挫折，都给我们对开拓一个区域市场很多有益的启示。
一．资源有限激情无限
——俞雷 SARA LEE中国前华东地区销售经理SARA LEE，一个世界500强公司的名字，虽然已经在中国国内运营多年，但是知名度却一直不是很高。作为一个年销售额逾200亿美元的跨国企业，它本来应该在中国市场上有更大的一些作为，但是，限于种种原因，它却一直未能大展拳脚。作为SARA LEE中国的前华东地区销售经理，我想用自己的一些工作经历，来管窥一下在中国的一些发展历程——有时候，大公司失败的经验也许对后来者更有益处。SARA LEE在中国的业务主要是家居和个人护理品以及丝袜。作为雄霸美国食品行业的SARA LEE蛋糕，在筹备一年之后放弃了在中国的投资。日用产品主要是鞋油和家庭用的清洁剂以及杀虫剂、婴儿护理产品。丝袜则是收购了上海的华高(但是最终又卖掉了华高)。家居和个人护理品简称H&BC，它是和华高分开操作的，我当时，便是在H&BC任职。

1．找到职业发展的平台

去SARA LEE之前，我在玛氏中国工作，玛氏是食品行业公认的最佳公司，是德芙、M&M’s、士力架、彩虹糖等巧克力糖果品牌和伟嘉猫粮和宝路狗粮的产品制造商。玛氏被认为是食品行业的宝洁，不仅提供远高于同业的薪水，也提供很完善的福利和员工培训。玛氏的招聘也是极其的严格，记得最后一轮的面试，我们是在香格里拉饭店进行了整整一天。在玛氏，我学习到了经典的快速消费品的操作技巧，但是，过于完善的销售体系也无法让自己能有更大的一些个人发挥。而SARA LEE正是提供了这样的一个舞台给我，在SARA LEE，我第一次成为一个区域的销售经理，第一次向全国销售经理汇报，回忆起在这家公司的种种，还是要从招聘开始说起。当时招聘我的有三个人，全国销售经理——一个只比我大一岁的国外回来的MBA，他在新加坡加入SARA LEE，在担任品牌经理若干年之后担负起了全国销售经理的重任，那一年，我27岁，他28岁。人力资源总监——一个很专业的职业女性，问题总是切中要害。销售和市场总监——一个很可爱的英国老头，其实也就是50岁不到，后来，我们都称呼他为老MIKE。全国销售经理的年轻让我感到很惊讶，但是他的言谈举止却又十分的老成和职业。我已经记不得招聘中他问我话的细节了，只是SARA LEE的企业文化的概述让我记忆深刻“分权和企业家精神”。老MIKE是个很外向的人，在他身上似乎有着20岁年轻人才有的朝气。在这次招聘中，我被录取了，职位是浙江省经理。若干年后我问自己，这次选择到底是正确的吗?答案是肯定的，SARA LEE确实是一 个能够给人很大发挥空间的公司，也对每个销售人员有着充分的肯定和尊重。那个春天，刚到SARA LEE，一切都是新的。

2．来到区域市场

入职的第一天，我在上海的中国总部，销售和市场总监、全国销售经理、现代渠道发展经理、人力资源经理、各个产品经理、销售控制经理、信用控制经理一个个的轮番给我介绍和培训，在会议室里，听课的只有我一个人，他们每个人都对我很友好，仿佛看到我就觉得浙江的销售有希望了——这自然也给了我很大的压力。受完了这一天的培训，我回到了自己的城市，开始了新的工作。上班的地点是在经销商的公司里，这让我有点不大习惯，我还是第一次做这种“嵌入式管理”。我手下，有四个“兵”。但是公司已经告诉我这四个“兵”已经被公司列入解雇名单了。开始的第一天，确实感到有点茫然，公司的产品、报价单还需要熟悉，经销商的公司也需要熟悉。零售网点也需要熟悉——虽然这个城市的零售网点我是再熟悉不过了，但是产品已经完全不同了，我再也不是和巧克力、宠物食品打交道了，我现在要做的是奇伟、金鸡鞋油、可丽清的清洁剂和猎杀杀虫水。上班的第一天，我和经销商的总经理，部门经理和业务代表一一做了简单的自我介绍，然后又仔细看了如同天书一样的对账清单。我已经认识到，我要接手一个烂摊子了。经销商在第一次见面的时候就开始给我“吃药”了，我默默地听着，没有发表什么意见。因为我相信，机会是谈不出来的，市场的机会点，一定还是在市场里才能找到的。第二天，我约了其中的一个业务代表出去跑店，在前一天，我已经检查了她的跑店路线。当时正是猎杀杀虫产品开始新的一轮铺货的时候，杀虫产品是个季节性很强的产品，如果不抓住时令，就会错过一年的销售机会。我们首先跑的是一家中型的超市，在这个超市里，陈列着我们公司的一个货架，但是问题是位置不大好。业务代表向我解释说，这是由于别的位置已经给雷达、必扑等强势品牌占满了，所以得不到好的货架位置。但是位置真的就是这样不能改变了吗?为了给这个业务代表上课，我把放在最好的位置的必扑的货架硬生生地搬了出来，然后把我们的货架塞了进去。超市里的理货员显然是弄不懂我们在干吗，奇怪的看着我们，被我们这样硬搬货架的举动吓了一大跳，但是这个时候，我们已经搬好了货架，并且在货架后面加上了固定的钢丝。这时候来了一位必扑的经销商的业务员，看到自己的货架被搬了地方，也愣住了，但是她还是无奈的看着猎杀货架后面死铆着的钢丝，不知道如何办才好，我对她说：“现在开始这是我们猎杀的位置了，我们一定得放在这里，你自己看着办，可以去抢雷达的位置，但是你不能抢我的位置，因为我一定还会再抢回来的。”日化行业的销售人员很少能见到这样“野蛮”抢位置的人，玛氏的工作经历，融入我血液中的绝对不是花钱买陈列的概念，而是动手抢陈列。这次的实地指导，给了业务代表很大的启发，原来，在日化行业里还可以这样动手抢位置。在几天的跑店之后，我基本了解了整个市区的分销和陈列的情况，也灌输给了经销商一些陈列的基本概念，这时候，我要开始给我的经销商上课了，要他知道他必须做到如何的分销标准以及怎么去做。针对弱势品牌的现状，我制定的分销标准基本是“跟随”的战术。奇伟是如下的陈列标准①凡是有红鸟产品的商店必须陈列奇伟②紧靠红鸟③陈列面不得少于红鸟④区域化陈列⑤快销的黑色品种必须是普通品种2—3倍的陈列面家居清洁产品的陈列标准①AB类店100％分销。A类店要出齐所有SKU②C类店选择快销产品③紧靠当店最快销的产品(比如庄臣或者蓝月亮)④快销产品必须是普通产品2—3倍的陈列面猎杀在销售季节的陈列标准①AB类店100％分销，出齐所有SKU。②C类店选择快销品种③紧靠雷达④快销品种应是普通品种2—3倍的陈列面。在制定陈列标准的时候，我给经销商和业务代表讲了2个小时的陈列课程，详细解释了为什么我们要如此重视陈列，陈列能为我们带来什么样的好处。并且规定市区的所有AB类店必须记CALLCARD。所谓的CALLCARD，就是记录商店进销存的表格。很多时候，业务员出去一天就是“放羊”了一天，究其原因，是因为没有很好的报表管理系统来规范他们一天的行为。而CALLCARD是很难伪造的东西，因为可以从经销商那里的开单数据和商店的实际库存中检查。除了CAIJ．CARD以外，我还要求业务代表记录每天的建议定单数，也就是在商店里拿到的定单。对于跑店路线，我也重新做了划分，给每个业务代表都加了码，并且规定这是一周做循环的，不允许有变动。陈列标准、CALLCARD、跑店路线图、月度和周工作计划和REVIEW、日定单报表，我自己做了这些基本的销售表格，每天检查业务代表的工作并对他们的工作进行指导。
3．可不可以有两个经销商?

在市区的分销率和陈列大幅度提高的时候，业绩也在迅速增长，但是有个心病却一直在困扰着我，就是当时浙江省最大的连锁超市万家福，我们的经销商由于某种“政治”原因．一直无法进场。当时的万家福，有30多家零售门店，而且生意还都挺好，为了进场，我跑了很多趟万家福，甚至提出了作为LOCAL K／A直供的可能。但是公司的物流无法跟上，万家福方面也无法达到我们所必须要的一些要求。在万家福的总部，一个很偶然的机会我遇见了另外的一个经销商的经理，她的干练自信以及和万家福的良好关系，给我留下了深刻的印象。我开始思考一个问题，日化行业的“一个城市一个经销商”的规矩就一定不能打破吗?能不能借万家福这个契机来试验一下一个城市两个经销商的操作可能性呢?虽然我们是量不大的弱势品牌，但是我觉得30多家门店的生意已经可以吸引一个经销商了——虽然不是很大，但是也不小。这件事情我向全国销售经理做了汇报，但是因为没有一个城市开两个经销商的先例，所以全国经理并不完全支持我的设想。这样的反应也在我的意料之中，我决定一边和这个新客户接触．一边说服老板支持我的设想。 老板说道底还是要销量的，我在的区域这两个月来的销量的快速成长也已经让他对我的能力有一些信心了，但是他对我的指示是：我们是弱势品牌，惟一给经销商的好处是利润还不错，两个经销商的设置千万别把利润给降低了。我拼命地寻找证据说服他两个私营的经销商不会像国营企业一样不把利润放在心上。——最后说服是说服了，但是怎么去说服这个经销商做我们的客户还真是个难事啊。我们的产品虽然难卖，但是财务的信用控制还是一样的朝南坐，要做客户先要打多少多少的现款，我们的产品做现款谈何容易啊?连庄臣都是有账期的啊。这是对我谈判能力的一次考验，参与谈判的只有我一个人，还有公司很多的苛刻的信用条件，还有一些弱势的品牌外加一个遥远的世界500强公司。我的准客户是高露洁的大客尸，别的品牌也做的很不错，很多没有广告的产品都被他做起来了，在市区和外埠我都留意的看过他们做的几个牌子的陈列，确实很不错。首先，我向他们详细的介绍了SARA LEE的公司背景，把公司的蛋糕、咖啡这些世界著名的东西都搬了出来，还详细介绍了我们的世界第一品牌KIWI奇伟鞋油(但是在中国排到第几我还真的是不知道呢)，进入中国的时候收购的著名品牌金鸡鞋油(但是当时金鸡在南方根本不销售，这里到处是红鸟的世界)。当然，还有我们准备隆重推出的“可丽清”家居清洁系列产品。这次的谈判，我们整整磨了一个月的时间，客户提出质疑的还是两点：1)销售区域过小，只有万家福，哪怕是大品牌也没有这样签过销售区域。2)账期过于严格，首批定单要现款20万。这样的定单也是比任何大牌公司都要霸道的，因为日化行业那个时候(哪怕现在也是)还很少有现款的例子。其实谈判就是一种妥协的艺术，关键是双赢。我总觉得，在这次谈判中，我不光是在和客户谈判，也在和公司谈判，最后，我们双方妥协的结果是：1)销售区域划为万家福和杭州周边地区。这个周边其实是含糊的说法，都给大家一些面子。2)现款改为10万，以后按照公司信用控制的规定可以有账期。10万的现款，已经是信用控制给到最低的底线了。和客户以及和公司的谈判，应该说，我都赢了。谈下这个经销商之后，在杭州，我完成了一个弱势品牌在这个城市的100％的分销，甚至鞋油还进入到了便利店，在AB类店，我们赶超庄臣的态势已经十分的明显，这还是我们没有任何广告投入的情况下取得的。分销、陈列、销售、收款，一个人一个省，我就是这样在和大品牌抗争着。
4．弱势品牌如何做区域市场?

弱势品牌做市场真的是很难的一件事情，要和大品牌抗争，惟有重视所有的零售网点，还有就是选择好优秀的经销商。不要以为弱势品牌找不到好的经销商，经销商做品牌也是有选择的，大品牌一般都没有什么利润，虽然销量大，但是做来做去是做搬运工。而 弱势品牌固然销量不大，但是利润率还是很高的，经销商是不可能不组合一些弱势但是利润相对较高的品牌的，而且他们会更乐意推销，说不定10万的弱势品牌比100万的大品牌的利润还高呢。所以，弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄，一个品牌的存在，一定有它的卖点的，否则，那就不是弱势品牌了，那就是根本没有品牌的垃圾了。经销商选择好了，4g-下来的事情就是做市场。弱势品牌该如何做市场呢?日化行业的竞争，比起食品行业来，激烈程度要差一点。食品行业是很注重区域化陈列的，但是日化行业区域化陈列不是很讲究，因为很难，在超市里，鞋油和杀虫水是不可能放在一起的。我们就是用了食品行业的陈列方式，像强盗一样的去抢竞争对手的陈列面，用双手——而不是钱把自己的产品的陈列面扩大，从而通过增加我们的展示空间以获得多一点的销售机会。做市场，说到底是需要钱的，在我在杭州开设第二个经销商的时候，公司已经把原有的几个销售代表都解雇了，在没有新招聘人的时候，一个人，一个省，是怎么做市场的呢?以下是我在当时采取的一些方法。美资企业很强调个人的能力，体现在人上就是销售人员特别的少，但是人少，还是要 做市场，资源不够，资源就要用在刀刃上。在只有我一个光杆经理的情况下，浙江的业绩在接下去的将近一年的时间里，还是取得了去年同期业绩的253％的高速增长，这样的业绩，是怎么取得的呢?业绩增长的奥秘来自两个方面——零售网点和渠道。实际上对渠道的认识，我还是在SARA LEE慢慢学会的，我首先做的，是做好零售网点的销售。在总公司把销售代表全部解雇的前提下，我不得不说服经销商自己出钱雇业务员做市场，但是经销商已经习惯了公司出钱为他们雇人做市场。我花了九牛二虎之力说服他们必须自己出这个钱，我的解释是人员工资已经包含在扣点里面了，分销是经销商的责 任。显然他们觉得我说的是“歪理”，但是他们也知道无法从我们公司那里掏更多的钱了，算算利润尚可，经销商还是自己出钱雇了两个业务员来做市场，我呢，也终于说服了公司招聘了一个理货员做杭州的市场。零售店的店员最喜欢卖的是自己最熟悉的产品，经销商的业务代表最喜欢卖的也是自己最熟悉的产品。对经销商的业务代表，我花了很多的时间培训他们有关分销、陈列、销售和收款的每一个技巧。这个时候，我那玛氏大学批发商管理课程第一名优秀学员的功底发挥了作用，我给他们做的一套销售拜访系统，经销商的总经理也拿去借鉴，每天他的嘴巴里也喊着"CALLCARD CALI_~ARD”，他也很明白，这套东西也会为他带来销售的增长。当然销售增长对他而言就是利润。弱势品牌光靠陈列是不够的，天上没有广告去影响消费者，那么地面的促销就要跟上。我花了不少精力去说服全国销售经理和市场部，来增加我们的地面促销投入。第一是堆头，堆头能很迅速的增加销量100％左右。第二是DM，我说服了经销商自己做价格让利。巡回的在几个大卖场做邮报促销，当然很多也是配合堆头的。第三是人员促销，当时很多的卖场已经要求交促销小姐的管理费了，但是我们还是经由自己的谈判和经销商与卖场的良好关系，一个店都没有支付管理费。促销小姐的进场，为我们的零售网点大大提高了销量，曾经有一个大卖场还创造了单月6万的销售记录。对于一个弱势品牌而言，已经是了不起的业绩了。在杭州的销售业绩逐渐上升的同时，我在宁波和温州又开始了整顿。第一次到温州市场是很让我惊讶的，这个市场和别的区域有很大的不同，那时候好又多东海店还没有开，整个温州找不到一个大卖场，甚至超市也很少见。以一般人的眼光来看，温州是个不可以做零售的城市，因为在中心城市操作市场，我们已经习惯了和卖场超市打交道。温州的业态类型和贸易习惯，是完全不同于其他城市的，这个城市的经济很发达，甚至可以说是中国最富裕的城市了，但是渠道还主要是以传统渠道为主。我当时曾经预言过在温州开一个大卖场的话，生意一定会很红火，而后来的好又多东海店也正验证了我的预言，我们最高的单店销售记录就是在这个店创造的。在温州恢复生意的同时，我们又发现了一个很特殊的渠道，虽然在SARA LEE，最终我们还是没有操作这个渠道，但是整个事情是很有意思的，不妨写出来与各位分享。当时在温州，我找了一个做金鸡鞋油的经销商，他不做零售商店，但是每个月都会给我一批定单，这些定单对浙江市场来讲，金额已经不小了，因为浙江市场几乎都是红鸟的天下。为了这个客户我飞了一趟温州，去了解他的下游客户，因为他本来只是对我说放在批发市场销售，但是具体这些批发市场又把货物批发到哪里去，他一直含糊其词。到了温州，我才发现，他的所谓批发市场，居然是鞋料批发市场，他是把鞋油卖给制造鞋的厂家去了!这个渠道引起了我极大的兴趣，我突发奇想，为什么不是在皮鞋出厂前就用我们的鞋油呢?说服每一个客户用我们的鞋油累还是说服鞋厂用我们的鞋油累呢?一个鞋厂代表着一天多少双皮鞋啊!我开始对这个渠道进行细致的调查研究，原来，温州有5000家左右的皮鞋厂，占到中国皮鞋产量的50％!温州的鞋厂每年要消耗差不多10个亿的鞋油和蜡水!而且在温州，还有不少专业做工业用鞋油和蜡水的经销商，在那里，根德、斯塔尔都有几个亿一年的销售额。我收集了很多别的工业鞋油和蜡水的样品寄给总部，详细汇报了这个市场的情况和前景，但是总部对这个“怪异”的市场还是不是很清楚，认为只要把目前金鸡或者奇伟鞋油改成大桶装的就可以卖钱了。但是这样的产品只能供给一些质量要求不太严格的小厂家，量也不是很大，真正要供给销量大的大厂家，家用鞋油和蜡水的质量是远远不行的。在费了九牛二虎之力之后，我终于让高层弄明白了温州的渠道是怎么一回事情，大中国区总裁也亲临温州走访市场，但是天津工厂对这个产品的研制开发还是一拖再拖，以至在总裁被迫离开之前，还没有研制成功。我对这个市场的预测是至少一个亿一年的销售额，真的是很让人扼腕的一件事情啊!当我负气离开SARA LEE之后，也并没有把这些渠道的来龙去脉告诉后来的人，但是，今天SARA LEE如果想要翻身，那还是一个很好的渠道。在浙江的努力，在半年多后终于逐渐显示出了成效，虽然我们的业绩还远远不能和竞 争对手庄臣相比，但是业绩飙升得异常明显，在新店进入的速度上。庄臣甚至已经比不上我们了，在宁波好又多开张的时候，我已经可以在商店里慢慢欣赏我们的产品在他们货架上的陈列了，但是庄臣的浙江省经理还在和他们谈进场的问题呢。

5．拓展华东

这一年的10月底，我结婚了，在杭州的香格里拉饭店举行了婚礼，玛氏的老同事，SARA LEE的同事都给我来祝贺，老板给了我两周的婚假。婚礼后的第3天，我和太太去了东南亚旅游。据说在我旅游的时候，销售和市场总监老MIKE正在问我去了哪里呢。怎么最近找不到我，我们的奇伟产品经理对他说：RAYMOND正在泰国晒太阳呢。——这么多时间来的拼命工作，也是需要找个时间放松放松了。11月底，我回到上海总部，开全国销售会议。会议之前，全国销售经理就对我说，有重要的事情对我讲，我相信不是坏事情，但是，也让我忐忑了不少时候，甚至在开会时，也有偶尔走神。当天的会议之后，全国销售经理找我单独谈话，内容让我无比振奋——基于一年来的良好工作表现，我已经被任命为华东地区销售经理，负责浙江省、江苏省和安徽省的销售。当地的销售人员将直接向我汇报工作。加上浙江新近招聘的客户管理主任，现在，我已经不是光杆司令了，总计有4个客户管理主任向我汇报工作，我继续向全国销售经理汇报。实际上，我以前的职位是应该向华东地区销售经理汇报工作的，但是那个职位一直空缺，老板也表示过如果业绩好，可以考虑这个位置。现在，我以全年销量YTD同比去年253％的业绩向老板证明了自己的工作能力，老板也把晋升的暗示变成了现实。江苏省的业绩在浙江上升的同时，同比去年倒退了近20％，接管这个市场是很难的，当时南京和苏北差不多已经“沦陷”，只有苏南的经销商在勉强的做点生意，安徽的金鸡经销商也不是非常正常。在江苏，我当时最大的挑战是在南京。这个城市不做，江苏就谈不上做。在刚接管华东的第一个月，我在南京谈下了北京华联，那次是谈苏州北京华联的进场问题。南京发达的卖场和超市渠道给我留下了深刻的印象。在玛氏的时候，我曾经南京接受过一次谈判技巧的训练，没有想到一年之后，在南京又派上了用场。做市场首先要找经销商，南京市场我并不是很熟悉，幸好我有当地的客户管理主任在，在一个月的时间里，我们谈下了当地的一个经销商，并且让他们接受了我们的苛刻的贸易条件，首单现款20万，并定有账期的货物15万。但是那单定单，确实有压货的嫌疑，我在下单之前，曾经写了电子邮件给老MIKE，表示了对这单货的担心，因为这是一个全新的市场，一旦超市卖场没有启动，那么经销商将被压货压死。但是老MIKE那个时候正被来自亚太总部新加坡的业绩压力压的喘不过气来，没有办法，老板有压力，我们也只好硬压了。但是压货最终还是为未来的销售带来了祸根，南京市场的开发，并不是成功的，公司的后续支持并没有跟上，我在SARA LEE，并没有完全完成对江苏市场的整顿，就不得不离开了公司，回想起来，心中还是非常的遗憾，江苏市场虽然也是逐步的走上了正轨，但是公司高层，那个时候已经是飘摇不定，南京已经变成了一个压货之后就没有任何支持的市场了。望着经销商仓库的货物，我也是无比的着急。虽然有业绩，但是我知道，如果不疏通“下水道”，那么今天的业绩就会变成明天的遗留问题。

6．扼腕仰天啸

最让人怀疑的事情终于发生了，亚太区又开始两年前做过的同样的事情，换总裁和总监了。新来了一个总裁是台湾人，他把我们所有的销售人员都召集到了上海总部开会。台湾人猛烈地批评了一顿前任，此时前任总裁还在办公室里收拾行囊。他解雇了全国销售经理，接下来是我们了，华南区经理也辞职去了美国，上海的经理也被解雇，我呢，是第三个，这个台湾人否认了全国销售经理批准给我的所有市场费用，居然说这些费用要从我的工资中扣除，我打去上海的电话他一个也不接。在全国销售会议上，我用沉默来表示我的抗议，会议没有结束，我就收拾行李回家了，因为我已经不能再忍受这样没有职业道德的做法了，我离开了SARA LEE。接下去，全国所有的区域经理全部辞职或者是被解雇，这个公司，变成了这个台湾人的家天下。这个台湾人，也在一年之后被SARA LEE解雇。我们不能因为一个台湾人来否定SARA LEE，这家跨国企业只是还未了解到在中国应该是如何做生意的。老MIKE也是一个很有销售经验的总监，在东南亚取得过很大的成功，但是，SARA LEE的中国策略却处处受到制肘，老MIKE也非常的无奈，正是这种无奈，促使他在离开SARA LEE之后自己开设了公司，在中国这片热土上开拓真正属于自己的事业。SARA LEE一直未能像竞争对手庄臣一样在中国投入广告。实际上SARA LEE的产品品质十分的优异，金鸡本来就是国内最畅销的鞋油，但是长期只是在传统渠道操作，自然也随着传统渠道的不断萎缩而自然的萎缩。奇伟鞋油是世界第一品牌的鞋油，但是对市场的投入又太小，虽然在A类店的销售并不比红鸟差，但是因为没有像红鸟这样大幅度的广告投入作为铺垫，一直无法做深度的分销。猎杀杀虫剂在浙江的质量抽检中被列为第一名，但是却是在卖两年前的旧货，市场操作起来异常的尴尬。曾经在上市之初给强生造成巨大压力的爱婴系列产品，也莫名其妙的戛然而止，洁宝品牌换可丽清，最好卖的蓝泡泡又不断的换包装，整个的市场思维给人的感觉是很不连贯，几乎是两年一换的整套班子也没有延续性。这些，都造成了目前的市场困顿。SARA LEE，完全是可以做的起来的。关键，是看总部的总体思维和后来人怎么做了。我在SARA LEE，一直是在一个资源极其有限的情况下操作市场，这和一般的大牌公 司是很不一样的，在这样的情况下，人是会起到很大作用的。全国销售经理在招聘了我之后，在天津也招聘了一个以前玛氏的渠道经理做城市经理，也取得了不错的业绩。玛氏的零售网点的操作技巧是我在SARA LEE做网点时的圭臬，专业化的陈列为我们带来了不用花钱的零售网点的销量增长，在实际操作中效果是很显著的。我从来就不认同花钱买陈列位置的做法，专业化的陈列，从来都是不花钱照样出效果的。尽管在SARA LEE有很多思路和措施未能付诸实施，留下了太多太多的遗憾。但在SARA LEE的经历却让我常常忆起，他让我知道了一个SALES应该怎么样去充分的利用资源把事情做到最好；他让我知道了一个SALES在任何环境之下都不应该屈服，因为市场永远是有机会的，没有机会那只是人自己本身的问题；他让我在职业场和市场上快速的成长，懂得如何去判断、理解一个市场，如何去操作一个市场。品牌是有强弱之分的。但是SAI,F,S不能因为品牌弱就显得弱，正相反，SALES的职责就是用自己的强势去弥补品牌的弱势，因为我们不是躺在强势品牌身上呼东唤西的人，我们是SALES，是把货物和利益卖给客户的人。寻找品牌的机会，寻找市场的机会，是我们的天职!

二．万事尽在急中误
——瑞峰 A公司成都经理聪明人有时也很匆忙，但是决不仓促从事——查理德裴尔太快的有时反而和太迟的效果相等。——法国谚语回忆总部通知我开赴成都时，那情景仿佛历历在目。在过去的10个月时间里，细算下来，成都市内人民南路、芳邻路酒吧一条街、顺城大街，双楠小区酒吧一条街、市口、猛追湾酒吧一条街等都留下了我工作的足迹。回想起来，进入成都市场真的太仓促了，可以说是毫无准备。只是在这之前进行过一些简单的市场调查。对成都市场的规划、人力资源配置、品牌建设规划等各方面都没有准备。刚开始的时候连最基本的配销品和宣传品都没有。但这些容不得城市经理去考虑，也容不得你去选择。你是城市经理就要对这个城市的销售负责，在你背后就是销售指标，神圣的销售指标和费用控制。而几乎每一位城市经理都有完不成销售指标的时候，虽然那很大程度上并不完全是销售的责任，但是城市经理是对指标负责的，完不成销售指标。你又能找什么借口呢?那种痛苦是压抑而沉重的。A公司，一个在世界快速消费品界很有名的品牌，虽然已经在中国国内运营将近5年，但是知名度却一直很低，在某些区域知名度近乎于零。所采用市场操作方式是在每一 箱提取费用(包括促销人员工资、宣传品费用等)用作市场开拓，以直营为主。在进入一个新市场的同期即要求盈利。主要销售的零售场所是夜店(迪吧、酒吧等)。在这里列举几方面与销售同行探讨。

1．建网点与效益之难

在前期城市经理采用的方式是首先在一个超A场和一个B类场造势，让消费者先认识这个品牌。经过两个月的试销然后向小型零售场所渗透(整整两个月只有两个零售场所)。后来的事实证明这一步走对了，经过两个月的操作，通过业界的口碑传播和小部分消费者的认可后进入大量的c类点的难度和障碍大大降低了。可当零售点越来越多的时候，摆在城市经理面前的首要问题是如何建立一套有效的系统去维系现有的零售场所。在这同时又去开拓和维系大量的B、c类场所该如何有效地控制费用。在理论上讲，零售网点的分布是呈现金字塔分布的，花大量精力开拓B、C类场所，一来可以增加产品的覆盖率，二来可以适当降低费用。但现实中是不是呢?特别对于一个新产品来说，一下开拓大量的B、c类场所，零售点的维护费用会相当的高。在开始阶段很多零售点只是简单的铺货进去，如没有产生“翻单”就不能列为有效的零售点，而且这当中牵涉到经销商的货款回收(公司并没有给予铺货基数)和万一零售场所流失想重新进入难度和代价会非常高(特别是夜店)。所以在开点时要非常小心，不能单纯追求开点数。一定要有质量，要注重“成功率”。公司总部要求开拓大量B、c类场所可并没有一套指导原则和执行手册，城市经理本着“循序渐进”的原则，并借鉴“商圈理论”和军事上的“地形学”，所开拓的B、c类场所必须集中在某一特定商圈区域同时务求所开拓的B、c类场所的成活率达到95％。同时在当中产生的维系费用会非常的高，尤其对一个新产品来说。这不能单靠要求销售人员勤跑(当然这也是必须的)和对零售点实行价格折让就能上销量。这当中涉及到品牌建设、生动化工具、对零售点的政策、销售人员素质等一系列问题，毕竟销售是一个系统工程，很多时候不能急于求成而且这需要时间的积累。这一点希望以后的销售同行切记!切忌公司总部要求对零售点实行单场营销策划，但城市经理认为对B、c类场所需采用统一的价格政策，实行一个有统一主题的促销活动，这样才能最大限度的节省资源和将“品牌”传播有效化。在这一点城市经理据理力争直到离开的那一天。有时候看着总部那些可笑的市场计划和一大堆表格就会想，难道做销售就像你们想像中那么简单吗?能理解战斗在第一线销售的“苦”和“累”吗?那里面有汗水和泪水。

2．合理的价格体系

(1)对超A零售场所的价格体系。在前期城市经理对超A场所采取包量的前提下返利的政策。并随着销售量的增加返利呈阶梯状递增并同时派促销人员进场促销(中间有买断专场促销)。在进入市场的初期，零售商的协助销售和大力推介是必需的。在一定程度上填补了没有广告投入的空白。通过在超A场的操作迅速“炸”开。实行三个月后转为配销与返利相结合。对于成都生意最为火爆的一个超A场，城市经理三个月收回对这个场所的所有投资。直到离开的那一天该场所的投资仍然盈利。但同时也积累了隐患。由于其销售量较大论价能力自然强，在价格折让方面让步较大。导致的后果很快就达到销售“瓶颈”。按照城市经理的设想在该场所具有一定的稳定销量后紧跟着大规模的形象促销。由于费用原因得不到总部市场部的支持只好作罢。(2)对B、c零售点的价格体系。城市经理对B、C类场所采取统一的直销价、统一的销售奖励。目的是维系整个价格体系的稳定。对B、c场的工作重点是生动化工作和POP布置与有统一主题的促销活动(在超A场摆放POP要相应的资源投入，在某些特定的情况下产品是最好的广告)。对B、C类场所一定要咬住价格，因为对B、C场作太多的价格折让无疑把自己的底牌亮出来。行业信息都是相通的，那么超A和A场反过来再压条件时你手头已没多少资源可用。整个价格体系随之崩溃。零售网点的金字塔建设更无从谈起?(3)对月返、季返、半年返、年返的一些思考。对零售场所实行月返、季返、半年返、年返可以增加对零售场所的控制，其反牵制力作用明显。特别对于现代渠道K／A作用明显。这在强势品牌中可以看到经常采用这种方式。但对于一个新品牌而且是弱势品牌是否适用呢?首先超A类场所对新品牌的销售本来信心就不足!你这个品牌几个月后是否存在都是一个很大的问号。他们更关心的是即时利益。依我的经历和经验，这条路在现实中根本行不通，简直是“爱你没商量”。那在B、c类场所又如何呢?B类场关心的是品牌如何搞促销活动带动其营业额的提升。对价格的敏感放在其次。C类场所多数为夫妻店和合伙制，其经营意识和管理水平大打折扣。他们关心的是一步到位入货价多少。对其实行季返等政策往往得到的后果是c类场为了完成销售量任务降低入货价格。在一个月内完成季度任务(这当中也有评估零售场所实际销量的偏差，可新品牌的销量一般来说较难预估)。通常采用的手段就是“杀价”影响整个价格体系(特别是零售价格)。而且这也加大销售人员的业务量，核对销售单花去大量的时间。城市经理曾在两个场所做试验。试验的结果证明了这一点。这一点希望以后的销售同行吸取教训!(4)成本核算。①核算误差通常价格体系组成如下A生产成本价B销售成本价C经销商进货价D直销价E批发价(二批价)F促销价(包括对零售商的促销价和对消费者的促销价)A公司产品定价偏高，统一以经销商进货价为销售成本价。在此基础上进行的成本核算如果是很多费用以现金支付，这种核算结果较为准确。可在夜店渠道给零售场所现金通常风险较高，一般以货物充当费用(例如入场费、专场促销费)。在以货物折现计算成本往往成本偏高。举例如下：假设经销商进货价为100元／箱。每箱提取40元作为费用。即实际销售成本价为60元／箱。假设某场所进场费为100箱货，估计三个月销售300箱(包括入场所赠货物)。I：100×100÷300=33．3元／箱Ⅱ：60×100÷300=20元／箱从上可以看出这时候差别较大，特别是开拓B、c类场的时候一般以货物作为入场条件，由于B、C类场所销售量较少，这样核算成本往往偏高。在很多时候令销售人员在开拓B、C类场所较难决策。这一点不知A公司有否觉察到?②成本分类A公司采取的是每箱中提取费用用作市场费用。该费用包括了一切费用(包括POP都要计算费用)。促销人员工资和宣传品费用(包括配销品)这些费用在超A场由于其销售量大很容易被稀释掉。可在B、c场情况就不同。这部分费用占了很大比重。特别是促销人员工资。很多时候B、c类场所费用超标主要原因基本都是促销人员的工资费用超标。可苦于没有广告投入和促销活动，品牌知名度低。促销人员是维系B、c类场所的惟一手段。上面所提到B、C类场所成功率达95％很大一部分功劳是属于促销人员的。在这种情况下城市经理只好采取不定期派促销人员兼做销售代表去平衡费用。一般来说成本分销售成本和市场成本。将促销人员工资和配销品等列入销售费用是否合理?由于对B、C类场所采取统一的政策，销售成本占的比例很少。但生动化工具和配销品这些又是必需的。这个矛盾如何解决?

3．盯住二线市场

随着经济的发展，二线市场的消费潜力相当大。中心城市市场是商家必争的地方。所以有必要在适当时候转移战线，发掘二线市场的潜力。可一个定位高档的新品牌就不必要马上开拓二线市场。按照城市经理的设想，先在成都操作一年然后再向二线市场发展。可惜这个设想没有实现。

4．运动战

首先要清楚一个新品牌是先求生存然后才是一个挑战者。必须在市场中寻找一条夹缝先让自己存活下来。千万别一开始就做挑战者，要么市场上的第一品牌一下就可以把你打得“烟飞云散”。在进入市场的初期，主要是抢占第三、第四品牌的份额。经过一段时间确定自己可以生存下来，这时候利用第一品牌和第二品牌之间的竞争的时候抢占第二品牌的份额。战术原则为“运动战”。不要和竞争对手直接碰。务求在运动中抢占市场份额。这要求区域选点非常准确，并不是所有适合产品销售的零售点都是你要开拓的点。你只需要从中选择部分点作为你的“基地”，可开拓的点必须是成活的并且有这才能为以后打下坚实的基础。城市经理就是按照这些原则使一个新品牌在费用极其有限的情况下存活下来，虽然活得很艰难，但总算暂时活下来了。
5．付出总有收获

城市经理通过在成都的市场运作，得到了一些经验和教训：(1)后续力的问题。一个新品牌在刚进入市场的初期消费者对其怀有新鲜感，只要产品质量不错消费者都乐于尝试。这时候的销售很大一部分是泡沫，并不能反映真实情况。城市经理忽略了这个情况没有在产品导入市场的第二阶段实行一些对消费者的促销活动来加深消费者对 品牌的认识(这里面也有费用的原因)。虽然选点非常准确，但同时很快到了销售“瓶颈”。这时候应该寻找新的增长点，成都的量贩式歌城应该是一个很好的增长点，但量贩式歌城走的是“平价”路线。城市经理担心价格折让太多损坏了整个价格体系，一直努力寻求一种折中的方法令自己犹豫不决以至错失了机会。(2)对超A类场所的管理问题。众所周知超A场销售量大，其吞吐量也大。现在很多超A场所严格意义来讲应该把它作为一个批零商来对待。在进入市场前三个月，城市经理急于对成都某个超A场收回所有投资，而零售场所为完成任务量拿到最低入货价格大量囤货。造成货积压要花两个多月才消化完(囤货在夜店渠道较为罕见)。这是城市经理任职期间所犯的一个最大错误!(3)人员管理问题。销售团队在资源极其有限的情况下承受着极大的压力，在经过第一轮的冲锋后很快呈现“疲态”。城市经理没有及时调整团队的心态，而且在这时候应该加强对员工的培训和引导。同时在零售点越来越多的时候，业务员精力顾及不到时应将部分市场交由经销商来做。这时候对经销商业务人员进行培训是迫在眉睫的事情。但由于种种原因没有实施。虽然城市经理在市场操作上与公司总部很多方面达不成共识，公司总部也苦于费用的原因收紧资源。城市经理最后离开A公司，但无可否认A公司确实是一个能够给人很大空间发挥的公司，成都市场的实践给予我很多很多，这里面有成功的喜悦，也有失败的经验，可我更看重的是失败的经验，那对于我来说是一种财富。

第 15 页 共 15 页