渠道建设与管理PPT课件.pptx

渠 道 建 设管 理与第 2 页目录页渠道概述渠道建设渠道管理渠道规划过渡页 TRANSITION PAGE 渠道概述01渠道是什么？销量从哪里来？销量如何提升？如何实现成功销售？第 4 页第一章 渠道概述1.1 渠道是什么？渠道是什么？q渠道是渠道是:产品从生品从生产企企业转移到消移到消费者手中所者手中所经过的通道；的通道；q渠道是渠道是:由各地忠由各地忠诚于生于生产企企业的的经销商和零售商商和零售商组成的成的产品品销售体系；售体系；在“产品和价格”高度同质化的买方市场背景下：渠道成渠道成为了了企企业制制胜市市场的关的关键，如果不能牢牢，如果不能牢牢掌控渠道掌控渠道，企，企业就失去就失去了生存了生存发展的源泉和展的源泉和动力。力。渠道又称：渠道又称：销售渠道、分售渠道、分销渠道、渠道、销售网售网络第 5 页第一章 渠道概述1.2 渠道有哪些渠道有哪些类别？经销商经销商零售商零售商零售商零售商零售商零售商代理商代理商经销商经销商生产企业生产企业生产企业生产企业生产企业生产企业生产企业生产企业消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者0级渠道1级渠道2级渠道3级渠道按中间商层级数量第 6 页第一章 渠道概述1.3 企企业为什么要什么要执行行经销制？制？深度分深度分销喊了多年，喊了多年，为什么企什么企业不一步到位直不一步到位直销终端端/用用户，还要通要通过经销商做市商做市场？原因就在于：国内市原因就在于：国内市场地域广地域广阔、售点分散、运、售点分散、运费高昂，渠道中高昂，渠道中间商不可回避、无法替代。商不可回避、无法替代。企业的人手不够没有足够的能独立开发、管理市场的庞大业务队伍，是企业执行经销制的首要原因。每个县设置一名业务不现实，大批销售精英不好招，即使招得到，也未必管得住，盲目扩张，一旦管理失控后果不堪设想。企业对市场不熟开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长时期的“预赔”过程。企业销售人员对当地人文、地理、文化了解不深，仅凭自身力量，能否快速成功开发市场，让人心存恐惧疑虑，企业的风险太大、成本太高。经销商拥有资源经销商是“坐地虎”，有廉价的劳动力资源，在当地拥有成熟的终端网络，跟当地相关部门有千丝万缕的联系，给予经销商权会有比较好的品牌忠诚度，可迅速铺开产品产生销量，企业不需冒太大风险或花费太多投资。第 7 页第一章 渠道概述1.4 销量从哪里来？量从哪里来？现代企业成功销售的一个基本法则就是：谁掌握了掌握了终端端(零售商零售商)，谁就掌控了就掌控了渠道渠道，谁就是就是市市场赢家家。因因为，终端市端市场是是实际销量量产生的地方，是整个生的地方，是整个销售通路的售通路的“出水口出水口”。销量从量从终端来；端来；企企业是通是通过经销商商销售，而不是售，而不是销售售给经销商；决商；决胜终端成端成为共共识。q渠道运作：以渠道运作：以终端市端市场建建设为中心；中心；q渠道支持：由片面化渠道支持：由片面化转向向全方位化全方位化；q渠道格局：由渠道格局：由单一化一化转向向多元化多元化。渠道渠道发展展趋势业务操作模式操作模式第 8 页第一章 渠道概述1.5 销量如何提升？量如何提升？业务员的提成提成、经销商的利利润，企业的业绩，都来源于销量量，销量从终端端来，没有终端就没有钱途途。业务员的的优劣、劣、经销商的大小、企商的大小、企业的的强弱，其所弱，其所辖终端的数量和端的数量和质量是重要的量是重要的评判判标准。准。销量提升措施2：提高终端单店销量销量提升措施1：增加有效终端数量务必重视终端！务必常抓不懈！务必高效建设！第 9 页第一章 渠道概述1.6 业务工作的核心是什么？工作的核心是什么？研究任何研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的程的话，就要用全力找出它的，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切个主要矛盾，一切问题就迎刃而就迎刃而结解了。解了。毛毛泽东 做销售、做市场，就是做渠道做渠道，这是业务工作的核心核心和基基础。产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行，都要服从于、服务于渠道目标的实现。销量量=渠道渠道x（产品品+价格价格+促促销+）不以渠道建设为中心，舍本逐末，其他工作做得再好也是徒劳无功。第 10 页第一章 渠道概述1.7 业务经理如何理如何实现成功成功销售？售？开发/掌控优质经销商是实现成功销售的基础成功成功业务经理的特征理的特征成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户；成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源；积极进取，终端好/多且不断增长，销量持续提升；工作状态：闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。失失败业务经理的通病理的通病开发经销商质量不高，不能有效控制和管理该客户；被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事；安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前；工作状态：疲劳无果、半途而废、最终放弃。经销商很重要，因商很重要，因为他他们是区域市是区域市场的真正的操作者，毫不夸的真正的操作者，毫不夸张地地讲，有什麽，有什麽样的的经销商，就有什麽商，就有什麽样的市的市场。第 11 页第一章 渠道概述1.8 经销商是什么？商是什么？1 1经销商是敲门砖在新市场开发阶段，凭借其现有网络可以让我们的产品低成本快速入市。4 43 32 2经销商是商是销售售经理理在市场培育发展阶段，厂家通过支持经销商发展获取双赢，鱼水情深。经销商是商是对手手我们的任务是协调和牵制经销商力量向有利于企业的方向发展。经销商是搬运工商是搬运工密集分销势在必行，经销商的核心竞争力就是把产品快速搬运到众多终端。部分有部分有发展愿望的展愿望的经销商已充分意商已充分意识到：欲在明天的市到：欲在明天的市场上，不被生上，不被生产企企业抛弃，不被同行抛弃，不被同行淘汰，做好淘汰，做好终端网端网络建建设是必是必经之路。之路。过渡页 TRANSITION PAGE 渠道建设02为什么要实施目标管理？如何开发优质经销商？如何设定渠道建设总目标？渠道建设目标分解渠道建设目标落地第 13 页第二章 渠道建设2.1 为什么要什么要实施目施目标管理？管理？目目标管理管理亦称亦称“成果管理成果管理”。是指在企。是指在企业员工的工的积极参与下，极参与下，自上而下地确定工作目自上而下地确定工作目标，并并通通过对目目标完成情况的完成情况的检查和和奖惩，自下而上地自下而上地实现公司公司经营管理目管理目标的一种管理方法。的一种管理方法。为什么要有目什么要有目标？目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获目标使我们感觉到工作的意义和价值目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向目标清晰可见，焕发激情，激发潜力以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路目标是管理经销商的基本出发点第 14 页第二章 渠道建设先有目先有目标，才有，才有工作工作如果如果渠道建渠道建设没有没有目目标，则渠道建渠道建设工作工作必然被必然被忽忽视业务经理最重要的三件事：理最重要的三件事：谨慎慎选择开开发优质经销商，商，为成功成功销售奠定售奠定坚实基基础；为自己和自己和经销商商设定目定目标，即，即终端的数量、端的数量、质量目量目标；围绕目目标对经销商商进行行辅导和激励和激励。2.1 为什么要什么要实施目施目标管理？管理？第 15 页第二章 渠道建设2.2 如何开如何开发优质经销商？商？01行销意识行销意识04管理能力管理能力05合作合作意愿意愿02实力实力认证认证03市场能力市场能力02030405经销商商选定定务必必谨慎，考察慎，考察务求全面，因求全面，因为选择不当将至少影响不当将至少影响1年年销售。售。对新新经销商要商要严进宽出，出，调整要当机立断，市整要当机立断，市场不等人。不等人。通过观察门店规模、库房规模、车辆多少等来判断。通过业务员数量、走访其下辖终端、行业口碑等来判断。谨慎慎选择全面考察全面考察严进宽出出通过谈市场形势、谈经营思路、谈需要的支持来判断。01通过接待是否热情、讨价还价是否认真等来判断。通过库房产品码放、进销存档案、业务考评制度等来判断。第 16 页第二章 渠道建设2.2 如何开如何开发优质经销商？商？主动进取型3被动接受型2当年之勇型1夫妻老婆店1事必躬亲型2企业运作型3不能主动出击精耕市场，而是坐等客户上门，虽有人、有钱，但手中客户大量流失。有开发市场的意识，但什么都等着厂家支持，抱着做做样子、应付厂家的心态。下本钱、抓网络、打基础，专门招人跑不同的渠道，不惜一时亏损，注重长远发展。夫妻经营，业务员是亲戚，一切凭着感觉走，没有计划，更谈不上管理。略强于夫妻老婆店，有基本的业务架构和人员，但什么事情都亲力亲为，很难发展壮大。有库管、有财务、有销售经理，管理制度健全、报表系统严密，注重企业化运作。按管理状态分按经营理念分+第 17 页第二章 渠道建设2.2 如何开如何开发优质经销商？商？预设立场冒然拜访仅做客情准备不足开发误区3.经销商的开商的开发和管理就是做客情，和管理就是做客情，做客情就是做江湖做客情就是做江湖义气，酒量大气，酒量大销量就大，关系好量就大，关系好销量就好；量就好；1.仅凭一次接触，就凭一次接触，就认为经销商一定商一定会是好客会是好客户，不做全面考察，不做多，不做全面考察，不做多家比家比较。2.冒然拜冒然拜访经销商，造成商，造成经销商商对厂家厂家的的轻视、使自己在、使自己在谈判中判中处于不利地位。于不利地位。4.不重不重视新新经销商商谈判，判，经销商的开商的开发不不是靠口才，而是靠准是靠口才，而是靠准备。不能。不能针对经销商商需求，拿出合作及市需求，拿出合作及市场开开发规划打划打动客客户。不能充分展示企不能充分展示企业的的产品品/价格价格/品牌品牌优势。第 18 页第二章 渠道建设2.2 如何开如何开发优质经销商？商？经销商的六大谎言卖你们的产品不赚钱（是商人都这么说）让我做独家，要多少销量我全包了（假装有实力，一般完不成任务）做生意的嘛，就是做人（假装豪爽，探谈判底线）我注册另一家公司来操作贵品牌(规避对手竞争，不会真心主推)你们是大公司，亏点钱九牛一毛(他不能亏，逼业务做无原则让步)X产品:广告多、价格低、授信大(对厂家业务他都这样说，要政策)第 19 页第二章 渠道建设2.3 如何如何设定渠道建定渠道建设总目目标？在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMARTSpecific具体的具体的Measureable可衡量的可衡量的Achievable可达成的可达成的Relevant相关的相关的Time-based一定一定时时限的限的目目标设定定SMART原原则SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。第 20 页第二章 渠道建设目目标设定定导向向2.3 如何如何设定渠道建定渠道建设总目目标？愿景导向竞争导向客户导向问题导向成长导向区域市场远景目标达成年度销售增长超越领先竞争对手支持客户快速成长解决渠道发展瓶颈第 21 页第二章 渠道建设2.3 如何如何设定渠道建定渠道建设总目目标？销量目量目标测算算步步骤二二渠道渠道现状分析状分析步步骤三三渠道目渠道目标设定定步步骤四四收入目收入目标设定定步步骤一一业务经理首先要考虑一下，在新的一年里，你打算拿多少提成？要实现个人收入目标，需完成多少销量/销售额？销量目量目标必必须大大于公司下达任于公司下达任务。目前你有多少个经销商？多少个终端？能否完成既定销量目标？要完成销量目标，需要开发/提升多少个终端？何时完成？才能确保个人收入目标。目目标设定步定步骤第 22 页第二章 渠道建设剥洋葱法2.4 渠道建渠道建设目目标分解分解千千斤重担人人挑，人人肩上有斤重担人人挑，人人肩上有指指标！渠道目！渠道目标必必须分解到每一个分解到每一个经销商及其每一名商及其每一名业务员。渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小目标，一直分解下去，直到每个经销商、经销商的每一名业务员，知道“个人”该干什么。由大到小愿景年度长期目标半年、季度中期目标月度短期目标周目标，直到每个经销商、经销商的每一名业务，知道“现在”该干什么。由远及近业务经理一个人开理一个人开发/维护终端，肯定不如端，肯定不如发动经销商的十几个、甚至几十个商的十几个、甚至几十个业务共同开共同开发/维护。第 23 页第二章 渠道建设01 上下一致02 资源保障03 相互协调04 平等尊重分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现，保证厂商的共赢发展。目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，明确公司对渠道建设的资源支持。各分目标之间在内容与时间上要协调并同步发展，不能影响总体目标的实现。在目标分解讨论中，要充分尊重经销商，耐心倾听经销商及其业务的意见。进行目行目标分解分解时要遵循以下要遵循以下要求要求，与，与经销商取得思想上的商取得思想上的统一，行一，行动上的一致。上的一致。要求要求经销商建渠道，商建渠道，给经销商下指商下指标，目的是，目的是让他多他多卖货、多、多赚钱。2.4 渠道建渠道建设目目标分解分解控制控制经销商的方法：商的方法：合同合同约束；束；利益利益诱导；关系关系维护；业务辅导；资源激励。源激励。第 24 页第二章 渠道建设经销商根据我司业务经理下达的目标，制定终端开发与维护计划，落实到经销商全体业务员；经销商业务员根据终端开发/维护计划，完成既定工作任务；我司业务经理，定期检查经销商终端开发/维护完成情况及存在的问题，根据终端开发/维护检查结果，协助经销商改进工作计划，确保终渠道建设目标达成。P计划D执行C检查A改进2.5 渠道建渠道建设目目标落地落地n分析经销商渠道现状n下达开发与维护目标n制定相应激励政策n配置相应资源支持n参与过程辅导激励终端开端开发与与维护第 25 页第二章 渠道建设2.5 渠道建渠道建设目目标落地落地01.终端形象建端形象建设1.两到三年，完成新两到三年，完成新VI形象国内市形象国内市场全覆盖；全覆盖；2.新建展台及新建展台及门头，公司，公司给予予费用支持；用支持；02.终端端样机管理机管理1.新品上市新品上市终端出端出样管理；管理；2.终端端样机的数量持机的数量持续增加和增加和结构构优化；化；03.终端物料管理端物料管理1.店内物料大礼包使用管理；店内物料大礼包使用管理；2.店外拱店外拱门、道旗、道旗、帐篷的使用管理；篷的使用管理；终端开端开发维护的的五五项重点工作重点工作04.终端促端促销管理管理1.重大重大节点及常点及常规促促销活活动支持；支持；2.促促销赠品支持；品支持；05.销售技巧培售技巧培训1.终端端导购的培的培训管理；管理；2.终端端销售人售人员的培的培训；渠道建渠道建设目目标落地关落地关键是是终端的开端的开发和和维护，业务经理的工作重点是做好理的工作重点是做好“资源管理源管理”！遵循遵循“锦上添花、雪中送炭、上添花、雪中送炭、见死不救死不救”的原的原则，将，将资源向源向优质经销商、商、终端端倾斜，斜，谁销量大就支持量大就支持谁。遵循遵循“付出必付出必须有收有收获”的原的原则，建展台必，建展台必须多上多上样机，建机，建门头、配、配赠品必品必须多提多提货，多一台也是，多一台也是销量。量。终端端维护五五项工作是循序的持工作是循序的持续过程，要常抓不懈；要使用程，要常抓不懈；要使用经销商商业务员开展工作，如开展工作，如发物料，做好物料，做好监管即可。管即可。过渡页 TRANSITION PAGE 渠道管理03渠道管理存在的问题如何提高业务能力？如何做好渠道管理？第 27 页第三章 渠道管理3.1 渠道管理存在的渠道管理存在的问题压货型型业务经理理观念念：厂家和经销商之间就是买卖关系。行行为：压货是唯一工作，其他与我无关。结果果：经销商觉着厂家不负责任，只顾压 货没有服务，卖不动厂家也不管。观念念：经销商是客户，客户就是上帝。行行为：围着经销商转，当苦力，做客情。结果果：与经销商私人关系倒是不错，但经销商 管理只停留在”讨好“客户的层面。苦力型苦力型业务经理理部分部分业务经理的理的类型及做法型及做法第 28 页第三章 渠道管理3.1 渠道管理存在的渠道管理存在的问题经销商完全反控市商完全反控市场业务经理的工作理的工作仅限于限于经销商拜商拜访，对经销商下线市场的网络（数量/覆盖/质量）、库存、价格一无所知，市场完全被经销商反控。压货不听你的，讨好不理你的。终端开端开发停滞不前停滞不前经销商处于无管理状态，对经销商的终端开发，没有指标也不做监控，公司落实渠道建设情况，则反馈：1.市场形势不好；2.xx乡镇没有卖家电的终端.上述两种做法都会上述两种做法都会产生不良的后果，管理不了生不良的后果，管理不了经销商，也就管理不好渠道。商，也就管理不好渠道。厂家的各种终端促销资源，完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致新品出样、促销活动、形象提升等不能有效落实，终端销售力无法提升。终端端销售力无法提升售力无法提升第 29 页第三章 渠道管理3.1 渠道管理存在的渠道管理存在的问题业务人人员大多在神志不清的拜大多在神志不清的拜访经销商商!经销商的感觉：这小子来找我，不是要钱就是扯淡。案例案例1：部分：部分业务经理的老三句理的老三句第一句：“最近生意咋样?”第二句：“货款啥时候给?到月底了，指标压力大、帮帮忙！”第三句：“公司新推出了特价机型，您要多少台？”三句三句话说完，就开始跟完，就开始跟经销商扯淡：商扯淡：嫂子不在家啊？今天天气好热啊！最近暴雨成灾了部分部分业务经理的理的经销商拜商拜访案例案例第 30 页第三章 渠道管理3.1 渠道管理存在的渠道管理存在的问题案例案例2：经销商的抱怨商的抱怨业务员：钱老板，您好，最近生意咋样，我来看您来了。经销商：商：哎呀！可把您给盼来了，我一直想到公司去找您呢？业务员：找我有什么问题吗，我今天不是来了吗？经销商：商：哎呀、生意难做啊！某某竞品现在又在搞促销啊、你们公司的支持不够啊 您看看人家竞品B、公司又投了多少多少广告，利润又高咱合作多年，有感情了，我可以不挣钱、但我不能亏钱呀 最近资金紧张，货款一时办不了，特价机也进不了 业务员：钱老板、您说的问题我都知道了。我回去立刻研究解决，哼哼哈哈嗯嗯哦哦拜拜、我要走了！业务经理不看市理不看市场、不了解、不了解竞品、不掌握品、不掌握终端情况，面端情况，面对经销商抱怨，真假商抱怨，真假难辨，就只有听得份！辨，就只有听得份！部分部分业务经理的理的经销商拜商拜访案例案例第 31 页第三章 渠道管理3.2 如何提高如何提高业务能力？能力？为什么要提高业务能力？打打铁还需自身硬！只会需自身硬！只会“压货”和和“当苦力当苦力”，管理不了，管理不了经销商，也管理不好渠道。商，也管理不好渠道。孔子孔子其身正，不令而行；其身正，不令而行；其身不正，其身不正，虽令不从。令不从。第 32 页第三章 渠道管理3.2 如何提高如何提高业务能力？能力？经销商不变的话题是利润，您要让经销商感觉到您做事认真负责踏实敬业，您在做生意上比他强、比他专业、您能教他很多做生意的方法、您能帮他管理市场帮他创造销量和利润，这个时候您才真正的有客情可言，在经销商面前才有“面子”，才能用自己的威信去影响经销商。专业客情是建立在尊重的基客情是建立在尊重的基础上的，如何上的，如何让经销商尊重您？商尊重您？第 33 页第三章 渠道管理3.2 如何提高如何提高业务能力？能力？0102030405辅导能力沟通能力专业能力管理能力督导能力比比经销商更懂商更懂经销商，更懂市商，更懂市场、行、行业比比经销商更懂商更懂产品、更懂市品、更懂市场运作运作职业化化顾问式管理式管理灌灌输公司理念及公司理念及发展形展形势定期通定期通报新新产品推出品推出进度度定期通定期通报销售政策和促售政策和促销支持支持帮帮经销商打造商打造团队、制定制度、制定制度规划区域划区域发展及渠道建展及渠道建设帮助帮助经销商商规划划产品、管理品、管理库存存做好做好经销商商业务员培培训终端形象、新品上市、端形象、新品上市、销售技巧等售技巧等赢得尊重、得尊重、树立立权威、成威、成为指指挥员检查经销商商终端开端开发、维护检查经销商新品推广、商新品推广、终端生端生动化化发现问题、及、及时纠正正顾问式式职业经理人的五种能力理人的五种能力第 34 页第三章 渠道管理3.3 如何做好渠道管理？如何做好渠道管理？一要做好一要做好经销商的商的经营分析，充分掌握分析，充分掌握经销商的商的销售情况、网售情况、网络情况、情况、产品情况。品情况。010203月度经营分析（规模/业绩达成/销售增长）销售网络分析(网络数量/质量/增量)主销产品线分析(结构是否合理/新品占比)做经销商月度经营分析，目的是为渠道建设目标下达提供依据；做销售网络分析，目的是为渠道建设确定方向；做主销产品分析，目的是为渠道建设打好基础。业务经理一定要形成自己的一套渠道和产品策略，让经销商看到钱途。公司可公司可为业务经理提供理提供经销商数据分析支持，商数据分析支持，协助各大区助各大区实施施经销商管理。商管理。第 35 页第三章 渠道管理3.3 如何做好渠道管理？如何做好渠道管理？二要做好二要做好经销商下商下线市市场走走访，了解，了解终端情况，了解端情况，了解竞争争对手情况，了解市手情况，了解市场情况。情况。u经销商下商下线客客户拜拜访的目的是：整的目的是：整经销商商“黑材料黑材料”，只有，只有发现问题，才能借此，才能借此实施施经销商管理。商管理。u问题1：经销商没有按照渠道建商没有按照渠道建设目目标开开发新网新网络，空白市，空白市场还在那里，在那里，销量如何提升？量如何提升？u问题2：经销商未按要求做好商未按要求做好终端端维护，新品没上，新品没上样、物料、物料赠品没到位、送品没到位、送货不及不及时、促、促销不开展不开展u问题3：经销商主商主销产品型号太少，品型号太少，终端要端要卖xx新品，就是不新品，就是不进货，终端端选了其他牌子，了其他牌子，卖的很好的很好u问题4：发现经销商商业务员的的问题，要求，要求经销商整改，商整改，协助助经销商建商建设管理管理团队第 36 页第三章 渠道管理带着问题拜访拜访前整理好经销商月度分析结果和“黑材料”。让经销商不敢捏造事实乱发牢骚，感到你的敬业、专业、功力。工作1上传下达传达公司最近政策，征询经销商意见建议。处理客诉、核对账务。针对经销商经营问题，共同分析、制定解决措施。工作2产品库存管理盘点经销商库存情况，针对滞销品、老品制定促销措施尽快消化。适时提出新品上市和产品结构优化方案。工作3市场情况沟通根据终端市场走访，沟通近期重点工作进度、终端反馈意见、竞争品牌动态、渠道和品项的机会、市场风险防范等。工作4给经销商洗脑灌输先进的经营理念观念和方法。话题有：终端开发维护重要性、终端生动化、业务员管理、库存管理等。工作5制定工作计划明确下一步工作重点，制定工作计划、做好经销商业务分工、明确公司给予的支持、明确工作完成的奖励。工作63.3 如何做好渠道管理？如何做好渠道管理？规范经销商拜访的工作内容，避免“三句话”拜访。原原则：规律律联系、定期拜系、定期拜访。让经销商感商感觉：你不是来：你不是来压货，而是来帮他做市，而是来帮他做市场，不，不躲你。你。过渡页 TRANSITION PAGE 渠道规划04第 38 页第四章 渠道规划目目标的牵引危机感危机感的推促4.1 提前做好渠道提前做好渠道规划划掌握命运、掌控渠道的方法很掌握命运、掌控渠道的方法很简单，远离离懒惰、提前下手惰、提前下手就可以了。就可以了。谢谢