时代光华-如何建设与管理销售队伍.doc

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第一讲 销售队伍的现状问题及分析
1． 市场运作的推拉现象
2． 销售队伍现状的分析
第二讲 销售模式对管理风格的要求
1． 销售模式的核心分类
2． 效能型及效率型管理模式
第三讲 设计和分解销售指标
1． 销售管理的核心
2． 如何制定销售目标
第四讲 市场区域划分与内部组织设计
1． 市场划分的方式
2． 工作的流程
3． 组织设计与岗位职责
第五讲 销售人员的薪酬设计
1．“销售模式”与薪酬设计
2．“市场策略”与薪酬设计
3．“设计与适用”与薪酬设计
第六讲 销售人员的甄选
1． 有效甄选业务代表的原则
2． 面试的典型问题及误区
第七讲 “放单飞”前的专项训练
1． 销售训练中常见的问题 
2．“放单飞”前的系统训练
第八讲 销售队伍的控制要点
1．“四把钢钩”管理模式
2． 销售例会的目的、内容及注意点
3． 随访观察时的注意点
第九讲 管理表格的设计与推行
1． 管理控制表格的要点
2． 基础管理表格
第十讲 业务人员的工作述职与沟通
1． 业务代表的工作述职
2． 业务代表的工作沟通
第十一讲 四把钢钩的组合运用
1． 三种类型的销售队伍
2． 有效控制的四个夹角
第十二讲 如何从整体上评价销售团队
1． 销售团队的动荡因素
2． 销售团队的溃散类型
3． 销售团队各种状态的应对措施
第十三讲 销售人员的在岗评价
1． 三维度评价法
2． 评价后的四种典型动作
第十四讲 针对销售队伍实施随岗辅导
1． 随岗辅导的重要意义
2． 随岗辅导的重要内容
3． 销售动作的随岗训练程序
第十五讲 销售队伍的有效激励
1． 员工成长的过程
2． 激励的原理与方法
第十六讲 销售经理的自我成长与团队发展
1． 案例分析
2． 团队管理的误区
3． 经理的角色定位

第1讲  销售队伍现存问题剖析
 【本讲重点】
销售队伍的核心作用
销售队伍常见的六个问题
现存问题的原因及后果分析

实际上，营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作。
◆拉动动作，就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段，使消费者主动上门求购产品或要求服务。
◆推动动作，则是指企业推动渠道的设计——通过销售队伍的推广，把产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户，使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值。
建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做好。

图1-1  市场运作的“推拉太极”
销售队伍的核心作用
图1-2很好地显示了销售队伍在企业中的核心作用。显然，销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。
◆一方面，高效的销售队伍可以把企业的形象有效地传递给客户，可以把企业中非常好的运作策略思想传递给客户，可以很好地向客户展示企业的形象，可以帮助企业实现超越竞争对手的目标；
◆另一方面，销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或服务的款项，同时还要确保顾客满意。
总之，通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企业的产品或服务，这就是销售队伍的核心作用。

图1-2  销售队伍核心作用示意图

销售队伍常见的六个问题
 1．销售人员懒散疲惫
销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后，更容易出现这种问题。
（1）销售人员的3个发展阶段
■生存期
生存期一般是半年左右的时间。这半年属于销售人员的生存期，也就是说，如果半年之内，销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗位上。
■成长期
成长期一般是半年到一年半的时间。这一时期的销售人员一般都已经成功签单了，或者叫“冒泡”了。由于更广泛地接触客户，因此对产品和客户的理解也更深，业绩会一天天在进步。
■成熟期
一年半以后，销售人员一般就进入了成熟期。这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为普遍，往往令销售经理或者销售主管非常头疼。因为成熟型的销售队伍，承担了销售的绝大部分业绩或者绝大部分的工作，所以他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑。
（2）销售人员懒散疲惫的主要表现
■晚出早归
指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来，这是懒散疲惫的第一个表现。
■办事拖拉
懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出具体方案，也莫名其妙地往后拖，直到客户开始催促才去做。
■工作消极
懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，其实并没有做什么事情。
懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，如果他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下降，而且还会影响其他同事。
2．销售动作混乱
销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。客户仅仅提出了一项需求，销售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品，销售员就把全部的产品资料都给出去了，而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段；还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。
不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已经做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管一年多的销售额完成了，但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下，或者是出于别的原因，才最终选择了销售的产品，但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲，销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的第二个问题。
3．销售人员带走客户
这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。
【案例】
Ａ公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。一年前，该公司的刘经理招了一名业务员。这名业务员对行业不甚了解，缺乏基本的经验。刘经理对这名新员工很重视，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实践，这名业务员成长起来了，也开始有订单和销售额了，总体看来发展得很好。但是一年以后，这名业务员直接投奔Ａ公司的竞争对手，而且把将要与Ａ公司就要签约的两名大客户也带过去了，他自己也当上了经理。
这就是非常严重的带着客户跑的现象。对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。
4.销售队伍“鸡肋充斥”
所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是说，有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了；能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼——看着一个个都坐在那里不出去跑业务，好像都不是来干业务，而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏创造力，没有激情，工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队伍素质非常差，因为其中“鸡肋充斥”。
5.好人招不来，能人留不住
销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不住，这也是一个非常普遍的问题。
好的销售人员招不来有多方面的原因：可能是经理对公司理念理解不够的问题；可能是薪酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等。此外，有本领的人的要求会越来越高，企业很难满足每一个人，于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”，其实是到别的公司去上班，有的甚至直接去了竞争对手那里。
【自检】
很多公司市场开拓的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好的销售代表。你所在的企业也存在类似的情况吗？如果存在，你准备如何解决？
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6.销售业绩动荡难测
以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题——业绩动荡不稳。这个问题的典型表现就是：当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常激动，其销售业绩“呼啦”一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的情绪又下去了，其销售业绩将大幅下滑。
现存问题的原因及后果分析
原因分析
销售队伍的上述常见问题一般是出自3个方面的原因：

图1-3  销售队伍出现问题的主要原因示意图
1．结构设置不当
销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。
销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题，包括前面所讲的6大类问题。
【案例】
独当一面，单线联系
在市场划分上，Ａ公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例。
独当一面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下，公司和销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题——缺乏相应的侧面性结构和基础结构。
2．过程控制不佳
造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有3个方面：招聘、培训和管理控制。如果对这3项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。
【案例】
承包制、放羊式管理
Ａ公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样Ａ公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。
承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。显然，Ａ公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。
3．评价和培训不到位
第三个原因是团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做？在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。
【案例】
疏于培训，草莽英雄
Ａ公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，Ａ公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”。
这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。
后果分析
上述3点组合起来，会出现什么现象呢？最终销售队伍就会形成一种不良风气，有3种思想就会出现。
1．自我陶醉
就是每个人都认为自己是公司本领最大的人，总是自我陶醉。正因为得意于自己对产品的了解极深，或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者得意于精通其他的一些小动作，所以出现了这第一种现象。
2．自高自大
第二种不良的思想意识就是自大。认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的，于是产生了自高自大的思想倾向。
3．不满现状
第三种不良思想就是不满现状。总是觉得公司亏待自己——“我这么辛苦，又有本事，公司给我的薪酬奖励太少了”。
在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下，销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制，才使得他们的思想渐渐地转变，使许多消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以，不能全怪这些人，背后的原因是多方面的，包括结构的原因、管理控制过程的原因，也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因。

【本讲总结】
本讲探讨了3个方面的问题：
第一，销售队伍对于一家企业营销活动成功的核心作用，特别是对于国内中小型企业的核心作用；
第二，销售队伍普遍存在的6个问题：销售人员懒散疲惫，销售动作混乱，销售人员带走客户，销售队伍“鸡肋充斥”，好人招不来、能人留不住，销售业绩动荡难测；
第三，结合案例分析了之所以出现6个常见问题的3大原因：结构设置不当，过程控制不佳，评价和培训不到位。
【心得体会】
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第2讲  销售模式与管理风格的匹配
 【本讲重点】
相同管理方式会产生不同效果
销售模式的核心分类
不同销售模式对管理风格的要求

公司对销售队伍的管理是五花八门，不尽相同的。管得松一点，有它的好处；管得严一点，也未必没有好处。具体到每名销售人员也是如此：有的销售人员非常勤奋，整天都在外面跑；有的销售人员呆在办公室，通过电话与客户沟通；有的销售人员甚至办公室都不去，在家或者在茶馆打几个电话就把事情办成了。
面对不同的销售模式和不同的销售人员，管理风格自然也是多样性的，不过还是有一些规律性的东西可供遵循。下面就介绍一下销售队伍的管理风格和销售模式的相互匹配问题。
相同管理方式会产生不同效果
实例说明：陈经理的成功
ＴＲ公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商，它主要通过门市部和二级代理商两种渠道进行销售。首先，ＴＲ公司在北京有两个非常不错的门市部，通过门市部直接销售给个人和家庭。其次，ＴＲ公司发展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商，通过他们进行销售。
2000年初，公司聘请了一位陈先生任家用电脑即ＰＣ销售部的销售经理。这位陈先生以前从事的是个人寿险方面的行销工作，表现非常不错。上任后，他就把保险行销那套管理模式带过来了，采取了以下管理措施：
◆强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会一定要开。早会宣布一天的工作、解决各方面的问题，然后具体布置一天的工作，之后销售队伍分头行动，该打电话就打电话，该去门市部就去门市部，该盯竞争对手则去盯着……
◆严格地计件提奖。也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬，销售出去多少就拿多少提成，如果超指标则有超指标奖励。
◆实行末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也就是说，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，提出口头警告；第二个月如果还是没有完成任务，那就叫他走人。
◆超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。例如超额120%以上，奖励将大大超出正常计件提奖的范围。
2000年末，在他来后不到一年的时间里，ＴＲ公司的家用电脑销售部的业绩非常出色——在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出货量是最大的，同时还为公司赢得了许多相关的资源。
实例说明：陈经理的失败
2001年，ＴＲ公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用机上。该厂商瞄准了4个大的行业：教育、金融、电信、政府采购。针对厂商市场策略的调整，ＴＲ公司也进行了相应调整。他们撤换了原来负责商用机销售工作的经理，由原来负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。很自然，陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施：
◆采取强势激励措施，降低商用机销售部原来的底薪，提高提成比例。
◆严格执行早会和夕会制度。
◆对整个过程进行严格的控制与管理。要求每一名下属都认真填写各种管理控制表单、日志、周计划等等。
显然，这时候ＴＲ公司的销售对象已经发生了很大变化，销售模式也与以往不同——以前ＰＣ机的销售是通过门市部销售给个人，或者是销售给二级代理商，进行二级销售；而现在则要带着电脑直接面对终端客户，而且不是某一个人，而是一个组织、一个机构。结果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距。
从2001年春天起以上措施开始实行，到半年后为止，出现了以下几种不良结果：
◆有的业务代表开始蒙骗客户，过分夸大公司的承诺。
◆员工之间开始互相拆台。
◆业务尖子开始离职。
◆整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降。
9月份的时候，陈经理只能离开这个岗位，离开了这家公司。
这个例子告诉我们：相同的管理方式会产生不同的管理效果。为什么会这样呢？其中核心的原因，就是销售队伍的风格不一样，它的管理方式自然也应不一样，两者需要进行良好的匹配。下面就针对不同的销售模式来讲解这个问题。

销售模式的核心分类
1．效能型销售
这种模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。例如工业用品、大型的系统解决方案或者是大型的设备，这样的产品或者相关服务的销售过程都有比较多的环节，价值一般也都比较高，而账款周期也都非常长。对于这种销售模式，借用管理学上的一个名词，称之为以效能为导向销售，即效能型销售。
2．效率型销售
还有一种销售模式是以效率为导向，称之为效率型销售。效率型销售模式要求销售的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。例如个人寿险的行销，就要求销售员要重复地充满激情地去做。给一个客户打3次电话和打5次电话的效果是不一样的，销售业绩当然也不一样。

图2-1  销售队伍管理风格的实质

【自检】
下列各个销售项目中，哪些属于效能型销售？哪些属于效率型销售？请在相应选项下的“□”中打“√”。

◆见参考答案2-1
不同销售模式对管理风格的要求
前面已经介绍了销售模式的核心分类：效能型销售模式与效率型销售模式。那么针对不同的销售模式，如何从管理风格上进行相应的控制或引导呢？先看效率型销售模式。
效率型销售对管理风格的要求

1．注意控制整体过程
在管理控制效率型销售队伍的时候，一定要注意控制整体过程。例如针对柜台导购销售，就要控制导购员的每一个细节动作，包括如何问候客户、如何探询顾客的背景、如何有效进行产品展示、如何有效处理客户异议、如何推动客户购买流程等等。管理控制柜台导购销售，就要将这5个关键步骤拆分开来，然后要求导购人员反复演练每一个过程，以便非常熟练地掌握这5个过程中的一些核心技巧，最后反复地充满热情地用在客户身上。
2．注意细节的固化
例如，柜台导购员在探询顾客的需求时，需要反复运用不同类型的提问技巧。由于他的客户数量非常大，可能每位客户还要接触好几次，那么他在按照5个关键步骤操作的过程中就很难创新。如果每一个过程都要创新，那么他肯定非常累，肯定难以承受这种反反复复的过程。所以，对于这种以效率为导向的销售模式，最好的办法是把所有的过程都固化，例如在销售手册中固化每一个动作，就是让导购员把相关的内容背下来，那么在运用的时候，问题就会自然而然浮现，而不需要太多地调动思绪。
3．注重团队的积极氛围
所谓注重团队的积极氛围，是指在各种各样的团队活动中，如早晚例会、各种各样的互助活动等，都始终保持一种积极的氛围。举一个比较夸张的例子：有一个效率型销售团队，要求每个业务员早晨一定要笑着出门，通过这种方式确保整个队伍都处在亢奋状态。
4．注重内部竞争意识
注重内部竞争意识包括3个重要方面：
◆强调末位淘汰。这个月业绩不好，就要警告了，如果下个月还是业绩不好，那就必须辞退。
◆强调小组竞赛。例如将一支销售队伍分成两个组，相互展开竞赛——不仅组与组之间竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月以及今年与往年同期也在展开竞赛。
◆超额重奖。例如每到一定阶段都要对队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等。每个阶段都有不同的奖励机制，激励每一位业务代表。
效能型销售对管理风格的要求
效能型销售对管理风格的要求
■注重销售过程中的关键点
■注重发掘个性的能力和创造力
■注重整体配合
■注重长线和稳定
1．注重销售过程中的关键点
管理控制效能型销售模式的第一个侧重点就是注重销售过程中的关键点。以效能为导向的销售模式，其过程非常长，也非常复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。一般来讲，以效能为导向的销售模式的管理控制要点主要有4个：接触时要注意的问题、方案展示、议价、促单和投标。
以效能为导向的销售模式，一般掌握这4个关键点就可以了，至于那些细节性的问题，销售经理可以建议，但不要硬性控制。
2．注重发掘个性的能力和创造力
第二个管理控制要点是注重发掘个性的能力和创造力。具体一些，就是对效能型销售的业务代表，如果有一些个人想法，有一些小毛病，只要不影响大局，销售经理应该抱宽容的态度。在彼此沟通的过程中也是一样，要有平常的心态，这样才能使他有创造力；如果用各种条条框框将手下完全限制住，那么有创造力的人呆不住，或者麻木盲从——干脆你怎么说，我就怎么办——这样销售经理反而被动。
3．注重整体配合
第三个管理控制要点就是要注重销售队伍的整体配合。即使一个人只能签订一个单子，也不能让他孤军作战，必要时销售支持人员、销售管理阶层一定要出面给予支持，也就是三线结合或者三线支持。这样才便于管理控制项目的进程及售后工作，才能完美地确定一个项目。
4．注重长线和稳定
第四个控制要点是注重长线和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，效能型销售模式的考核周期相对要比较长，一般都在半年以上；其次，底薪设计相对比较高，以使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。如果这两点控制不好，容易诱发业务员的短期行为，反而欲速则不达。
两种销售模式的共同特点
无论是以效率为导向还是以效能为导向的销售模式，虽然它们都有不同的侧重点，但是它们在核心内容上都是相同的，从总体来看它们都有以下3个特点：
1．最终目标一致
效率型销售与效能型销售的第一个共同点就是两者的最终目标都是为了促成销售业绩的最大化，或者说是完成销售指标程度的最大化。
2．控制点尽量接近目标
效率型销售与效能型销售的控制点都处于最接近目标的状态。以效率为导向的销售模式，其控制方法是要求销售人员每天有效地重复做销售动作，这个控制点离成功达成目标最近；而以效能为导向的销售模式，则要求销售人员每天都要创新，创新这个点就离目标最近，所以说，两者的控制点都最接近目标。
3．都尽力追求成熟的管理风格
成熟的管理风格有两种：一个是“形整”，另一个是“神聚”。
◆所谓“形整”，指的是整个销售部门，从人到桌面、到行为、到递名片、到其它各种动作都非常整齐。这种风格往往是以效率为导向的销售模式所追求的。
◆所谓“神聚”，则是指销售部看起来有些零乱甚至有些散漫，好像缺乏章法，其实每个人都很有创造力，每个人脑子里想的都是如何把客户搞定，最终实现目标。以效能为导向的销售模式更加适合这种风格。
“形整”也好，“神聚”也罢，两者都是管理风格的成熟表现，而成熟的管理风格正是效能型销售和效率型销售都要追求的目标。
【本讲总结】
本讲探讨了销售管理模式与管理风格的匹配问题，主要包括四个方面的内容：
第一，通过分析ＴＲ公司销售部陈经理的成败，说明了销售管理模式要与管理风格相匹配的道理。
第二，把销售模式分为效能型销售和效率型销售两种模式，并分别概括了两种销售模式的特点。
第三，分析了效率型销售模式的4个管理控制要点：注意控制整体过程，注意细节的固化，注重团队的积极氛围，注重内部竞争意识。
第四，分析了效能型销售模式的4个管理控制要点：注重销售过程中的关键点，注重发掘个性的能力和创造力，注重整体配合，注重长线和稳定。
【心得体会】
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第3讲  设计和分解销售指标
 【本讲重点】
四类销售指标
财务贡献指标的确定
其他三类销售指标的确定

【自检】
管理控制销售队伍的核心目的是什么？为了达到这个目的，与销售代表沟通时，什么内容最难达成一致？
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四类销售指标
 管理控制的核心目的就是为了获取最佳的销售业绩，但是任何一个公司都面临着两种选择：第一就是选择近期的业绩，比如完成半年或者一年的业绩；第二不但看重近期的业绩，还要看重企业的稳定成长。
对于公司而言，如果过分追求近期指标，长远利益可能就会受到损害；如果给销售队伍下指标，搞业绩一票否决的话，销售人员的所有思想都会围绕业绩本身，就会不遵守其它的管理动作或者整个销售程序，虽然整个公司近期的业绩可能不错，但是长远的业绩就可能不好。成语典故中的“揠苗助长”讲的就是这个道理——表面上看苗好像长起来了，其实意味着将来颗粒无收。
什么样的销售指标才称得上是好的指标呢？一般来讲，销售经理给下属的业务人员定的销售指标应该包含4大类指标。如果这4大类指标定得比较严密，并且针对销售人员的考核体系又基本完备，就能够使销售人员既关心公司的近期利益，同时又关心和兼顾公司长远发展。那么这4大类指标体系是什么呢？
1．财务贡献指标
第一大类指标叫做财务贡献指标。所谓财务贡献指标，其实就是经常说的业绩。如果细分，财务指标还可以分成3小类：第一小类是签单额度，即签了多少定单；第二小类是回款额，即有多少回款；第三小类是费用控制，即为了完成定单花了多少钱。这3小类指标组成了大的财务贡献指标。
2．客户增长指标
第二大类指标叫做客户增长指标。ＩＴ类消费产品如ＭＰ3、数码相机、ＰＣ等，都要求不仅要有销售量，还要有客户覆盖量——覆盖了多少个门市？覆盖了多少个二级渠道？客户增长指标与此类似，对于大的系统集成或者工业品销售来讲，客户增长指标包括两点：第一点是开发新行业——比如说原来面向电信行业销售时做得非常好，那么今年要求必须开发新的行业，不仅把产品卖到电信行业，还要卖到金融行业；第二点是提高市场占有率，也就是要把竞争对手的份额尽量打压得比较低。
3．客户满意指标
第三大类指标叫做客户满意指标。这个指标可以说是一个公司在市场上的形象指标，因为客户的满意度决定了公司形象的良好程度。不能以为客户买了东西，已经把钱交了，就算完事了。实际上，销售队伍还有一种职责，形象地说，叫做企业和客户之间的润滑剂，通过其润滑和磨合作用，使客户不仅买了产品，而且感觉非常满意，愿意持续采购或者将产品介绍给朋友。
4．管理动作指标
诸如填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于管理动作。所谓管理动作指标，就是指按照公司要求来完成各种管理动作。这个指标往往容易被忽略，但实际上它也是一个非常重要的指标。它通过指标的形式明确了一点：既然作为销售代表加盟公司，那么就要符合公司的各种管理动作，就应该按照公司的规定来做。这一点很重要，它有助于公司更加有效地管理控制销售队伍。此外，尽管管理动作指标不涉及实际的绩效，但是能够对绩效起到有力的促进作用。
财务贡献指标的确定
制订销售业绩计划
前面我们介绍了4大类指标体系，分别是财务贡献指标、客户增长指标、客户满意指标和管理动作指标。下面分别对这4大类指标作进一步的讲解，首先来看财务指标如何确定。
在确定财务指标的过程中，很多公司都会出现这样一个问题，就是简单地下达业绩指标。“张三，下半年必须完成300万元的定额！李四，你那个区域现在很肥，客户增长非常快，需求非常好，你得完成400万元。王五，你那块儿一直都是大头，下半年完成600万元不算多！”销售经理把任务一分，就认为万事大吉了，其实做到这一点还是非常不够的，还应该进一步细化。
1．分析以往地区或客户群市场的细分贡献
首先要分析以往地区或客户群市场的细分贡献，这对于销售计划的制订有很大的参考价值。也就是说，在制订销售部门下一阶段的整个销售计划之前，必须分析并参考上一个销售阶段各个地区或客户群的产出情况。假设现在是12月上旬，那么在制订明年北京地区的销售计划之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地区的产品销售的产出情况进行简单的分析：1月份产出多少？2月份产出多少？3月份产出多少……有了初步的分析之后，就可以进行相应预测了。
国内很多企业的销售部门都是以1年为期限来制订销售业绩计划，我们建议以半年为期限，因为从市场竞争的发展来看，半年的业绩计划是比较合适的。从年度看，销售往往都有一个淡旺季曲线，以半年为期限显然更贴近这个现实，更易于体现和量化。如果以1年为期限，有一部分销售人员会产生松懈心理，认为1年的时间长着呢，这样公司头一个季度在各方面就会比较松懈。
国外很多企业都是每个季度制订一次销售计划，这也是非常值得借鉴的。对于国内的企业，以半年为期限，相对来说比较合适。
这里再介绍一个按半年分解销售推进计划的方法，叫做滚动细化、校正执行。即12上旬的时候制订下一年1月1日到6月30日的整个销售部的推进计划，到1月底的时候进一步校正2月1日到6月30日的推进计划，然后2月底的时候再进一步校正3月1日到6月30日的推进计划，依此类推，这就叫做滚动细化、校正执行。
2．预测未来的地区或客户群市场变化量
对前一阶段某地区或客户群进行分析之后，就要相应地预测该地区或客户群未来的变化。比如说随着今年北京一些建设项目的推进以及明年几个大的项目的实施，预测明年1～6月的增长情况，这就是销售业绩计划的一项重要内容。这是按区域来划分产品市场的模式，如果是按照客户群来划分，道理也是一样的。比如说有3个客户群，分别是中小企业客户群、政府客户群和教育客户群，那么在分析今年前半年这3个客户群的发展之后，就要预
测明年上半年这3个客户群体的发展情况，从而制订一个比较合理的计划。
3．确定各产品的目标总量
对未来的市场变化量进行相应预测后，就可以大概确定各个产品在各客户群中的销售指标额，再将这些指标额累加，得到的就是企业各个产品的目标总量。
4．分解规划到各个细分市场
确定产品目标总量后，就要分解规划到各个细分市场，即整个的财务指标。为了说明这个问题，请看下面这个表格：
 表3－1  Ｓ集团打印机公司2001年度石家庄分公司

Ｓ公司主要销售一种基于网络的打印机，不是一般的家用个人打印机，所以它主要是一种组织类的客户销售，也就是以效能为导向的销售模式。上表就是该公司于2000年11月做的2001年度上半年目标产品规划表。
表格左边第一列是时间，包含1～6月份；右边是3个大的客户群：银行系统、保险系统和政府系统，同时每个客户群再细分为若干小客户群。这已经按照时间和客户群展开细分了，但是还可以再进一步细分，也就是按照多种产品再次细分。Ｓ公司的产品包括ＰＲ60、ＰＲ90、1600Ｋ、1900Ｋ四种型号，因此在细分指标时应该进一步细分到各个型号的层面上。也就是说，如果一个销售代表身上承载着多种产品，还要把产品细分的模式也融入到业绩计划中。
财务指标体系是整个指标体系里面最为重要的，也是最复杂的。在财务体系中，至少要有3个维度对它细分。第一步是按照时间进行细分，比如每年的12月份上旬开始定下一年前半年的业绩，规划从1月份到6月份的业绩指标；第二步是按照具体的区域或者客户群来细分；第三步就要细分到各个产品。
制订销售业绩计划的意义
【自检】
俗话说：“计划不如变化”、“计划没有变化快”，为什么还要在前一年的12月份就把下一年1～6月份的销售业绩指标都定了呢？
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销售经理们在推行目标分解的指标体系时，遇到的阻力往往是最大的，而且都经常听见同一句话——“计划没有变化快”。具体的实际情况当然无法预料，但是对于计划的制订，尤其是销售部业绩推广计划的制订，它绝不是跟实际对比，实际上它最终是同竞争对手来比。也就是说，只要做得比竞争对手精细，比竞争对手完成的概率大，那么销售业绩计划就有了意义。
如果计划做得足够细致，那么在整个全面调配企业资源包括管理控制销售队伍时，就能够产生一个力矩，销售经理就能抓住这个着力点来掌控整个销售工作。
如果计划定得不够精准，没有按照时间、区域、客户群、产品进行细分，销售队伍就