员工个体绩效考核系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理咨询,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理咨询,*,第五章个体绩效考评系统,非系统绩效考评技术,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第1页,内容提要,管理者角色,个人绩效考评结果六个应用,衡量绩效考评系统（技术）有效性五个标准,企业规模与绩效考评程度、简单绩效考评,个体绩效考评流程与技术,绩效考评举例,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第2页,各级管理者是业绩改进和提升有效推进者，而不但仅是员工业绩和能力评定者！,一、管理者角色,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第3页,内容提要,管理者角色,个人绩效考评结果六个应用,衡量绩效考评系统（技术）有效性五个标准,企业规模与绩效考评程度、简单绩效考评,个体绩效考评技术,绩效考评举例,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第4页,二、个人绩效考评结果应用,1、人力资源规划,2、招聘和选择,3、人力资源开发,4、酬劳方案设计与调整,5、正确处理内部员工关系,6、对员工潜在能力认识,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第5页,1、人力资源规划,个人考评为组织提供总体人力资源质量优劣程度确实切情况，取得全部些人员晋升和发展潜力数据，方便为组织未来发展制订人力资源规划；,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第6页,2、招聘和选择,依据绩效考评结果分析，能够确认采取何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，方便提升绩效预测效度，提升招聘质量并降低招聘成本，如：,知识,经验和技能,性格及其它心理品质,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第7页,依据绩效评价结果，分别制订员工在培训和发展方面特定需要，方便最大程度地发展他们优点，使缺点最小化，实现,提升培训效果，降低培训成本；,实现适才适所,在实现组织目标同时，帮助员工发展和执行他们职业生涯规划；,3、人力资源开发,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第8页,绩效评价结果为酬劳合理化提供决议基础，使得组织酬劳体系愈加公平化、客观化，并含有良好激励作用，如：,提薪标准和提薪方式；,奖金标准和分配方式；,为有贡献人追加尤其福利和保险等,4、酬劳方案设计与调整,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第9页,坦率公平绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、解聘等主要人力资源管理步骤提供公平客观数据，降低人为不确定原因对管理影响，因而能够保持组织内部员工相互关系于可靠基础之上,5、正确处理内部员工关系,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第10页,员工潜在能力情况是组织预测员工未来工作绩效主要方面。组织未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。,现实绩效与员工现实能力相关,未来绩效往往取决于组织中员工潜在能力,6、对员工潜在能力认识,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第11页,内容提要,管理者角色,个人绩效考评结果六个应用,衡量绩效考评系统（技术）有效性五个标准,企业规模与绩效考评程度、简单绩效考评,个体绩效考评技术,绩效考评举例,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第12页,评价绩效管理系统（方法）有效性,战略一致性,效度,信度,可接收性,明确性,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第13页,战略一致性,指绩效管理系统引发与组织战略、目标和文化一致工作绩效程度。,要求绩效管理系统含有充分弹性来适应企业战略形势发生改变,问题：,当企业战略从差异化转向低成本战略时，哪些新原因应该列入考评范围,假如一家企业强调对客户承诺，那么它绩效管理系统必须评价什么？,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第14页,效 度,指绩效衡量系统对于与绩效相关全部方面进行评价程度。即绩效评价系统结果与真实绩效吻合程度。,工作绩效衡量系统,实际或“真实”工作绩效,污染,效度,缺失,“真实”工作绩效：成功地完成工作相关绩效 全部各个方面,-1.00 1.00,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第15页,受到污染绩效衡量系统、方法例子,用实际销售额数字来衡量在完全不一样地理范围内从事销售工作全部些人工作绩效,（后果是什么？）,社会用单一成功标准来衡量学生,（后果是什么）,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第16页,信 度,绩效考评结果一致性和可靠性。,经过“重测方法”评定绩效考评结果信度,（不一样时间相同程度）,经过“考评者内部信度”即两个或更多考评者独立评定员工结果来检测信度。,（不一样考评者结果相同程度）,-1.00 1.00,再测信度,评价者信度,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第17页,信 度 讨 论,仅仅用上司或者下属（或者其它主体）评价来代替某人绩效评价可能性和条件？,用某个月销售来代替销售员销售业绩可能出现问题？即使是一个企业全部产品都按照某月销售来进行考评呢？,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第18页,明 确 性,指绩效衡量系统（技术）在多大程度上能够为雇员提供一个明确指导，告诉他们企业对他们期望是什么，以及怎样才能达成这些期望要求。,影响绩效管理战略目标和开发目标,要求考评技术和系统能够确切地告诉雇员他们努力和战略目标之间关系,要求经过考评雇员能够知道他们绩效中存在问题,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第19页,可接收性,指利用绩效衡量系统人是否能够接收它。,两个方面：评价者是否接收？被评价者是否接收？,一个可接收性高绩效评价系统应该能够被感知是公平：程序公平、人际公平、结果公平,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第20页,被,感知到,公平类型及其对于绩效管理系统意义,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第21页,内容提要,管理者角色,个人绩效考评结果六个应用,衡量绩效考评系统（技术）有效性五个标准,企业规模与绩效考评程度、简单绩效考评,个体绩效考评技术,绩效考评举例,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第22页,企业规模与绩效考评程度,1-20 人：没有必要进行正式绩效考评,原因：,管理者与员工、员工之间工作情况比较了解,员工工作职责和任务经常改变,口头表彰、批评及员工之间交流，比较轻易形成较为准确评价,没有专门人员责任人事工作,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第23页,企业规模与绩效考评程度,20-80 人,：需要进行简单绩效考评,原因：,管理者与员工、员工之间工作情况不太了解；,员工工作职责和任务比较稳定，但还是有大量“救火队员”；,形成了组织结构，但变动频繁；,员工之间形成较多小团体，不一样团体之间员工极难有非正式交流，所以极难形成客观评价。,有专员责任人事工作（设人力资源经理）,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第24页,企业规模与绩效考评程度,80人以上,：有必要进行系统绩效考评,原因：,管理者与员工、员工之间工作情况不太了解；,员工工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在降低；,形成了较稳定组织结构；,员工之间有些根本不认识；,人事部独立。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第25页,怎样进行简单绩效考评,个人体会：,1、在企业建立系统考评之前，先进行简单考评，这么能够积累一些经验。,2、考评形式比考评内容主要；,3、让员工知道企业在考评他，本身就能促进员工工作；,4、考评结果为人事部门处理员工不满提供了依据。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第26页,怎样进行简单绩效考评,绩效考评内容,1、工作总结,因为员工工作内容相对比较繁杂，经过工作总结能够让管理者系统了解员工工作情况和工作结果，有利于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有利于管理者对员工进行客观考评。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第27页,怎样进行简单绩效考评,2、员工自我评价,员工自我评价能够让管理者愈加清楚地了解员工真实想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引发注意。,3、分类考评,能够分为岗位技能、工作态度和工作结果三方面内容进行考评。,4、直接上级评语,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第28页,简单绩效考评,简单绩效考评优点：,1、考评周期短（每个月1次）；,2、员工不易对考评要素产生质疑；,3、操作简单。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第29页,内容提要,管理者角色,个人绩效考评结果六个应用,衡量绩效考评系统（技术）有效性五个标准,企业规模与绩效考评程度、简单绩效考评,个体绩效考评流程与技术,绩效考评举例,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第30页,个体绩效评价流程,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第31页,评价体系中,评价要素选择,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第32页,例1、,Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为 任务绩效（task performance)和周围绩效(Contextual performance),工,作,绩,效,任,务,绩,效,周,边,绩,效,技术管理绩效,领导任务绩效,工作贡献,人际促进,经济指标、计划、组织、公,文处理、技能、工作知识等,引导、指导、激励下属、,为下属提供反馈、威信等,恪守规章制度、责任心、,进业、组织承诺、加班等,团体协作、帮助他人、,体贴关心、公平待人、结构,性调情等,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第33页,美国空军机械师绩效考评指标,空,军,机,械,师,工,作,绩,效,任,务,绩,效,人,际,促,进,工,作,奉,献,总,体,绩,效,*对设备问题检验、测试。*修理,*操纵设备 *使用技术备忘录,*计划和组织工作 *工作安全,*清洗机舱 *清洗和润滑设备部件,*赞扬取得成绩同伴 *在同伴工作前加油和鼓劲,*对有些人际问题同伴支持和勉励*勉励同伴求同存异,*公平对待他人 *对他人有求必应,*为按时完成工作加班加点 *对主要细节十分注意,*工作格外努力 *请求委派有挑战性工作,*自律 *主动处理有困难工作,*坚持克服障碍而完成任务 *对工作充满热情,*与工作标准相比优劣程度,*与同级员工相比优劣程度,*对部门（或单位）绩效贡献程度,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第34页,例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：,中,层,管,理,者,绩,效,职能管理绩效,工作关系处理成效,团体管理成效,时间管理成效,对工作满意感,经济考评指标,一些经济财务指标,组织、计划、控制、指挥等,与上级、下级、同级和外界,关系处理成效,部门间和部门内凝聚力等,时限管理和效率管理等,对被评人员工作满意程度,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第35页,例3、员工通用考评要素,员,工,绩,效,工,作,态,度,工,作,业,绩,工,作,能,力,纪律性,恪守规章制度、服从命令等,协调性,集体和组织观念等,主动性,合理化提议、主动负担任务等,责任感,确保任务完成、勇于负担责任,工作数量,工作质量,工作效率,工作效益,完成任务工作量及费用节约,完成正确、及时与目标一致等,以岗位职责要求标准为依据,以岗位职责要求标准为依据,业务知识水平,综合分析能力,学习能力,创新能力,本岗位知识和其它知识了解,考虑问题周全、细致、逻辑性,广泛和快速获取新知识等,开拓、首创、提出改革提议等,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第36页,比如，对一个管理者，我们能够考虑：,A、命令、指示准确性；,B、指示、帮助程度；,C、工作水平，包含给下属分配工作难度、工作量、工作条件等；,D、态度与责任意识等。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第37页,评价要素选择-,用于奖励,考评项目 现场人员 职能人员 管理人员,业绩考评 40%60%80%,态度考评 60%40%20%,能力考评 0 0 0,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第38页,用于提薪,考评项目 现场人员 职能人员 管理人员,业绩考评 0 30%50%,态度考评 80%40%20%,能力考评 20%30%30%,用于晋升,考评项目 现场人员 职能人员 管理人员,业绩考评 20%30%50%,态度考评 60%20%10%,能力考评 20%50%40%,评价要素选择-,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第39页,评价要素选择-,考评项目 细分原因 管理职能 指导职能 普通职能,1、工作质量 25%20%0,业绩 2、逐一数量 25%10%0,小 计 50%30%0,1、纪律性 0 8%20%,2、协调性 0 8%20%,态度 3、主动性 10%12%20%,4、责任性 10%12%20%,小 计 20%40%80%,1、知识技能 4%8%10%,2、判断能力 6%5%10%,能力 3、策划能力 5%5%0,4、交涉能力 5%5%0,5、指导管理 10%7%0,小 计 30%30%20%,累计 100%100%100%,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第40页,评价要素选择-零售商推销员,1、上架品种数（报表）*,2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*,3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*,4、客户造访次数（电话统计、造访统计、巡查）*,5、客户开发（报表）,6、发货准确性（统计）*,7、发货及时性（统计）*,8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*,10、帮助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*,11、客情关系*,12、退货率（统计）,13、坏帐风险控制（报表、统计）,14、工作态度,15、服从性,16、创意采纳率（统计）,17、规则恪守（规章制度、行为规范）*,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第41页,评价要素选择-区域经理,1、销售额*,2、回款率*,3、市场预测*,4、协议管理*,5、市场策划*,6、业务风险控制*,7、社会关系维系*,8、费用控制*,9、新产品推广*,10、财务制度执行,11、人员管理*,12、重点客户管理*,13、信息反馈,14、发送及货物管理,15、大客户造访,16、退货率*,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第42页,个体绩效考评技术方法,非系统化个体绩效考评技术分类表,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第43页,以业绩汇报为基础,自我汇报法,:是利用书面形式对自己工作进行总结及考评一个方法。(对象普通为管理人员；自我判定表),业绩评定表法,:是一个被广泛采取考评方法，它依据所限定原因来对员工进行考评。（工作相关原因和个人特征相关原因）,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第44页,以员工比较为基础,包含：,A、交替排列法,B、原因排序法,C、配对比较法,D、强制分布法,E、简单排序,（简明介绍）,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第45页,A、交替排序法（比较）,我们没有方法准确地了解在管理者心目中所考虑绩效标准是什么，他们所考虑绩效标准是否一样-或者说，他们是否实际上确实应用过某种较为集中和稳定绩效标准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第46页,B、原因排序法（分原因比较）,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第47页,C、配对比较法,伴随下级人数增加和组织越来越扁平化，这种方法会越来越费时间,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第48页,D、强制分布法,卓越,优异,无法接收,高标准,有改进余地,问题：迫使管理者依据分布规则要求而不是依据雇员个人绩效来将他们进行归类。,（当某一位管理者手下全部些人都不错或者人太少怎么办？）,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第49页,对比较（相对）评价法评价,优点：是区分雇员绩效有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差可能性；结果用于加薪、晋升等管理决议尤有价值；设计轻易、使用方便,缺点：缺乏对未来绩效提升指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易造成员工关系恶化。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第50页,关注员工行为及个性特征,原因考评法,图解式考评法,行为锚定等级评定表法,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第51页,原因考评法,是将一定分数按权重分配给各项绩效考评指标，使每一项指标都有一个考评尺度，然后依据被考评者实际表现在各考评原因上评分，最终汇总得出总分，就是被考评者考评结果。,比如四尺度考评：出勤(表现)，30%；能力(行为特征)20%，业绩(,30%）；组织纪律20%。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第52页,图解式考评法（,图表尺度法）,*选择绩效评价要素；,*确定评价等级；/说明每一等级标准,*直接上级依据图表对员工进行评价。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第53页,评价尺度,图评价尺度法举例,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第54页,行为锚定等级评价法,(Behaviorally anchored rating scale,BARS),建立在关键事件法基础上一个方法。经过建立与不一样绩效水平相联络行为锚定来对绩效维度加以详细界定。,在设计行为锚定之前，首先必须搜集大量代表工作中优异和不好绩效关键事件，然后再将这些事件划分为不一样绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩效水平关键事件将会被作为指导评价者行为事例。,管理者任务就是依据每一个绩效纬度来分别考查员工绩效,与图评价尺度法区分？,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第55页,对行为锚定等级评价法评价,优点,能够经过提供一个准确、完整绩效定义来提升评价者信度。,存在问题,在信息回想方面存在偏见,在实际利用中，管理者和下属在行为锚定法,和特征评价法之间并不作实际区分,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第56页,以个人绩效合约为基础考评,确定每个员工绩效范围，设定对应绩效目标并确定详细考评指标，员工与其直接上级进行沟通后签定个人合约。,借用了目标管理关键思想，强调员工绩效目标实现以及员工对组织目标达成详细承诺。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第57页,以特殊事件为基础绩效考评：,关键事件法（critical incident approach）,*要求最有利和最不利统计标准（程度事例），作为考评主要着眼点，适合以奖惩为目标考评（操作类）；,*在日常工作中统计并保留程度事例；,*依据保留统计，对员工进行评价。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第58页,对关键事件法评价,优点,能够重点强调那些能够最好地支持组织战略关键事件而与战略相联,反馈明确性,存在问题,可接收性不强,不利于进行比较,拒绝统计,事件特定性,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第59页,全方位考评：,360度考评,：,从员工本身、上级、同事、下级（假如有）及客户角度来对员工绩效进行全方位考评。,上级,员工自己,下级,上级,员工自己,下级,客户/同事,180度考评,360度考评,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第60页,不一样岗位360,0,考评信息起源,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第61页,360,0,考评评定问卷设计,公共事业单位,360,0,考评评定指标,只能做到近似量化,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第62页,相关360度考评争论,支持,因为信息是从多方面搜集，所以这种方法比较全方面,信息质量比很好,因为这种方法更重视内部外部客户和工作小组这些原因，所以它使全方面质量管理得以改进,降低了存在偏见可能,来自同事和其它方面反馈信息有利于员工自我发展,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第63页,反对,综合各方面信息增加了系统复杂性,如要员工感到与考评人是联合起来对付他，参加考评人可能受到胁迫，而且会产生怨恨,有可能产生相互冲突考评，尽管各种考评在其各自立场是正确,需要经过培训才能使系统有效工作,员工会做出不正确考评，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第64页,行为法,试图对员工有效完成工作所必须显示出来行为进行界定绩效管理方法。其主要内容是：首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这种行为作出评价。,共有五种方法,1、关键事件法；2、行为锚定等级评价法；3、行为观察法；4、组织行为修正法；5评价中心法,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第65页,行为观察评价法,（behavioral observation scales:BOS）,行为锚定等级评价法一个变异形式；,不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效大量非关键行为，界定几乎全部行为。,不评价哪一个行为代表绩效，而是评价员工每一个行为频率，最终将所得结果进行平均，算出总体绩效。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第66页,对行为观察法评价,优点,很好地域分员工绩效,维持客观性（信度效度高）,便于提供反馈（明确性）,易被使用（可接收性）,便于确定培训需求,存在问题,需要信息超出了大多数管理者能够加工或者记忆信息量,时间长,下属多,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第67页,组织行为修正法,经过一套正式行为反馈与强化系统管理员工行为；基本上能够有四个部分：,界定对于工作绩效来说是必要一套行为。,建立一套衡量系统来评价行为是否表现出来,将关键行为通知员工,向员工提供反馈和强化,以行为科学为依据,列出需要到达行为，到达一项,减掉一项方法进行强化,主要用于开发和培训,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第68页,对行为法评价,优点,信度效度高（以深度工作分析为依据，有培训支持）,战略一致性高,便于提供反馈（明确性）,可接收性（使用者参加开发设计）,便于确定培训需求,存在问题,对组织背景过于依赖,假设存在着一个完成工作“最好方法”假设,不太适合复杂工作,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第69页,对个体绩效衡量,其 他 方 法,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第70页,作业标准法,*预先确定各项作业标准，作为绩效评价客观基础；,*建立衡量作业标准方法，并让员工了解这些标准与衡量方法；,*依据员工工作情况和结果对照标准进行评价。,适合用于操作类员工,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第71页,评价中心法,在评价中心，经过一系列方法,接收本身技能和潜力评价,主要用于开发和管理技能培训,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第72页,其它,工作标准法（劳动定额法）,自我考评法,短文法：由考评者写一篇短文描述员工绩效，并尤其举出优点缺点例子。,面谈考评法,支付计件工资用，普通只作为考评一个程序,适合用于以员工开发为目标绩效考评，能降低偏见、趋中、过宽误差,只能作为考评补充,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第73页,总结,方法适合性最主要。,往往几个方法配套采取。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第74页,进行业绩评价,1）怎样进行正确评价,A、强化原始统计，帮助评价质量,B、对评价标准形成一致了解,C、为自己主观感觉寻找事实和客观依据。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第75页,2）常见评价原因判断基准,A、工作过程正确性,*优异标准：一贯遵照既定方针、政策、程序和方法,注意有否以下情况发生：,*未经同意私自违反既定方针政策；,*破坏正常组织权利结构，发生越权、侵权行为；,*私自改变要求程序和方法等。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第76页,B、工作结果有效性,优异标准：工作结果总是超出和到达预期要求,注意有否以下情况发生：,*以某种借口为由，达不到预期要求；,*存在返工、投诉和相关部门埋怨；,*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心感觉等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第77页,C、工作方法选择正确性,优异标准：总是能够选择正确工作方法。,注意有否以下情况发生,*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己职业能力缺乏信心；,*因工作方法选择不妥而造成工作失误或损失等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第78页,D、工作效率,优异标准：总是能够在要求时限内完成工作,注意有否 以下情况发生,*拖延工作含有一贯性；,*完成工作需要上级或相关人员不停催促；,*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第79页,E、工作数量,优异标准：负担显著超出平均水平以上工作量，并能同时推行多项工作。,注意有否以下情况发生,*负担工作任务与大多数人相仿；,*不能同时推行多项工作任务；,*一旦工作数量增加，工作质量产生显著恶化等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第80页,F、工作改进与改进,优异标准：主动改进工作方法，不停提升绩效水平。,注意有否以下情况产生,*墨守成规、安于现实状况、缺乏创新意识；,*缺乏改进工作热情和有价值提议；,*固执己见，反对改革等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第81页,G、统筹安排与计划,优异标准：合理分配工作，有效利用资源。,注意有否以下情况发生,*在工作分配上出现职责重合，时间安排发生冲突；,*员工各种任务与符合显著不均衡；,*存在人浮于事现象等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第82页,H、知识,优异标准：拥有足以推行各种职责专业知识和管理知识：,注意有否以下情况发生：,*因相关知识欠缺而需要频繁指导；,*难以了解和把握上级意图，造成因了解困难而产生执行不利等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第83页,I、经验和技能,优异标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。,注意有否以下情况产生,*在推行工作职责时经常就详细问题寻求指导和帮助；,*对处理常见问题时经常显得没有把握；,*在事务处理过程中一贯缺乏主见；,*难以独立负担一项完整工作等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第84页,J、沟通能力,优异标准：善于选择适当过头方式，对他人意图了解准确，表示流畅。,注意有否以下情况发生,*不能依据客观情况、对象选择适当沟通方式；,*文字、语言表示缺乏逻辑，以致他人难以了解；,*无法准确了解他人意图等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第85页,K、处理问题能力,优异标准：总是善于发觉问题，并正确处理问题。,注意有否以下情况发生,*不能把问题处理在萌芽状态；,*不能正确把握问题本质和产生原因；,*不能选择正确处理问题方法；,*经常因问题处理不妥产生埋怨等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第86页,L、督导能力,优异标准：经常检验下属工作进度，指导和帮助下属处理工作中问题，有效协调下属工作关系，重视培养下属工作能力。,注意有否以下情况发生,*经常埋怨下属工作开展不利；,*经常埋怨下属工作能力不足；,*不能准确把握下属工作进度和存在问题等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第87页,M、责任意识,优异标准：忠于职守，尽职尽责，主动主动，实事求是，工作扎实。,注意有否以下情况发生,*强调客观理由，推脱应负责任；,*好大喜功，言过于实；,*畏惧困难，不敢负担富有挑战性工作；,*怨言满腹，埋怨重重；,*把问题简单上缴，提不出有价值提议。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第88页,N、个人品格,优异标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。,注意有否以下情况发生,*没有主见，人云亦云；,*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；,*缺乏同情心，在力所能及范围里坐视他人困难等。,2）常见评价原因判断基准,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第89页,3）评价过程中几点提议,A、要面向未来，而不是追究既往；,B、关注事实依据，不能仅凭自己感觉；,C、注意考评统计，方便进行绩效面谈和日后绩效指导；,D、防止评价主观效应,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第90页,过去统计影响（有利和不利方面）；,近期效应影响；,盲点效应；,无怨言偏差；,完美主义；,友朋效应；,自我比较效应等。,评价中主观效应,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第91页,4）考评结果修正,A、宽严修正：,为了防止各部门主管在把握评价标按时宽严不一样，所以，需要对评价结果进行统计修正；,B、部门修正：,因为各部门确实存在绩效方面差异，所以必须在宽严修正基础上进行部门修正，以确保公平。,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第92页,内容提要,管理者角色,个人绩效考评结果六个应用,衡量绩效考评系统（技术）有效性五个标准,个体绩效考评流程及技术,绩效考评举例,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第93页,个体绩效评价举例,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第94页,四、绩效评价举例,-销售人员,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第95页,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第96页,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第97页,销售额、毛利率,销售利润率目,标达成情况,销售费用使用效果,新客户开发率、,客户维持率,市场成长率、,拥有率、扩大率,货款回收率、,回收期票,销售评价内容,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第98页,有效访问数,访问客户停留时间,销售活动率,承定单价,活动效率,成订率,潜在客户发觉率,竞销率,开发率,活动技术,质方面,访问次数和户数,签约数,搜集情报数,新客户开发数,量方面,业绩提升关键点,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第99页,术语解释：,有效访问率=有效访问次数/访问总次数,访问客户停留时间=总停留时间/访问客户数,销售活动率=商谈时间/总活动时间,承定单价=承订金额/承订件数,承订率=承订件数/总访问户数,潜在客户开发率=潜在客户件数/潜在客户访问数,竞销率=同业（他人）承定户数/我承定户数,开发率=新往来户数/新客户访问数,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第100页,绩效评价举例 -,普通管理能力原因,1、对下属评定能力,2、对细节专心程度,3、对下属训练,4、普通沟通技巧,5、对事件、资讯分析,6、与人相处自信心,7、创造性,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第101页,8、决策风格,9、工作授权与督导,10、自我敬业态度,11、下属敬业态度,12、资讯掌控能力,13、推进工作效率,14、面谈技巧,15、领导风格,16、会议主持能力,17、判断能力,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第102页,18、会议投入程度,19、谈判技巧,20、自我目标设定,21、对下属期望,22、个人文书控制能力,23、个人外在风度,24、讲演格调,25、阅读速度和了解技巧,26、撰写汇报能力,27、选聘人才,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第103页,28、推销技巧,29、电话沟通技巧,30、个人时间管理,31、口头简报技巧,32、驾御下属技巧,33、冲突处理,34、问题处理能力,35、协调能力,36、现场激励技巧,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第104页,成功管理人员特征,1、果断性,2、决议能力,3、外交手腕,4、主动性,5、正直性,6、热忱性,7、公正性,8、坚定性,9、前瞻性,10、稳定性,11、领悟力,12、判断力,13、领导力,14、信赖感,15、自信心,16、自制力,管理咨询,员工个体绩效考核系统,第105页,