企业核心员工流失的原因及对策探讨1.doc

目录
前言 2
1 企业核心员工概述 3
1.1核心员工的界定 3
1.2 核心员工的重要性 4
1.2.1 知识资本的日益重要 4
1.2.2 员工流动的代价 4
1.2.3留住核心员工对于客户满意度和企业盈利能力的影响 5
2 企业核心员工流失原因分析 6
2.1 核心员工自身的因素 6
2.2 企业内部因素 6
2.3外部环境限制 7
3 留住核心员工策略探讨 7
3.1.提供合理的薪酬水平，薪酬留人 7
3.2 人性关怀, 情感留人 8
3.3 帮助员工成长，事业留人 8
3.4 培育独特的企业文化，增强凝聚力 9
4全文总结 10
参考文献： 11
致谢 12

留住核心员工策略探讨
摘 要：当今时代，企业的发展潜力很大程度上决定于人力资源的丰富程度和质量，人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、创造价值，与企业共同成长，已成为很多企业面临的重要问题。企业应对那些对企业忠诚，为企业不断创造业绩的核心员工给予高度的关注才能在竞争中保持一种优势地位。核心员工是企业间竞争的关键因素之一，影响着公司的战略发展，它对比企业的普通员工具有一些鲜明的群体特征。本文在界定核心员工的定义和分析其特征的基础上，从企业核心员工流失的原因和对公司发展的影响方面着手进行分析，提出了留住核心员工的具体措施，倡导企业以人为本，注重人才的吸引和保留以及人的情感和需求层次的变化，积极创造条件去满足员工的需要，进而达到留住核心员工保持企业竞争力的目的。
关键词：核心员工 流失 需求 策略
前言
我们处在一个知识经济蓬勃发展的时代，知识的更新以及向生产力转化的速度在大大加快，知识经济逐步成为社会的主导型经济形态。知识经济的竞争说到底是人才的竞争，中国企业在经济全球化和中国加入WTO的背景下，将面临着越来越激烈的人才竞争。一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%，但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理、客户资源，创造了企业80%的财富与利润。随着科技的不断进步，经济的不断发展，核心员工发挥的巨大作用也越来越突出。因此，企业要生存和发展必须有效吸引和留住其核心员工。随着市场竞争的全面展开和经济发展的全球化，企业核心员工是关系企业发展命运的可流动要素，其竞争必然日趋激烈。企业作为雇佣方应该在核心员工的吸引、培养、使用、留任、激励等方面强化管理制度的建设及实施。只有“制度化”管理才是我国企业寻求基于人力资源管理的企业竞争优势的长久之计。但是，在当前我国企业实施制度化人力资源管理的同时，极有可能面临如下困境：(1)既要确保人才的合理流动，又要留住核心员工；(2)既要面对制度化管理的“无情”，又要确保制度操作的“有情”；(3)既要强化现代人力资源管理制度的建设和实施，又要谨防经验管理的不良影响及管理人员在经验管理道路上的“复归”；(4)既要吸引、培养、留任企业核心员工，还要防止其他企业到本企业“挖墙脚”等等，这或许就是我国企业自身管理亟须转型，而又面临在激烈的外部竞争环境的条件下，核心员工管理方面须注重的一些关键问题。本文在对核心员工定义的界定、核心员工对企业发展的重要性、流失的原因及代价等方面进行分析的基础上，探讨了留住企业核心员工的策略。
1 企业核心员工概述
1.1核心员工的界定
核心的本义是内核、中心。核心员工是指那些拥有专业知识和专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业发展产生深远影响的员工。核心员工是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。核心员工拥有的专业知识和专业技能，能够有效地推动企业发展，提升企业的绩效。他们不仅是高层主管和技术人才．还可以是财务总监和优秀的技术研发、人员，亦可以是销售经理[1]。　　
那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法[2]。
　　第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。
　　第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求等。
　　第三，对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级，给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
　　第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
　　企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。
最近北京人才市场报电子版的一项中高端职业案例咨询报告显示了核心员工保留问题的重要性。结果表明：高达 33% 的员工（三人中有一个）属于“高风险”型，即他们没有把自己完全奉献给公司，而且今后两年中也不准备留在该公司工作。39% 的员工（十人中有四个）属于“被动留任”型，他们并没有把自己完全奉献给公司，但今后两年仍打算留在该公司工作。只有 24% 的员工（四人中有一个）属于“真正忠诚”型，他们把自己完全奉献给了公司，并且至少在今后两年中将留在现任公司工作。
1.2 核心员工的重要性
　　核心员工具有专业特长和较高的能力素质，掌握着企业的核心能力，是企业价值的主要创造者，对企业的快速成长及可持续发展起着决定作用。同时，由于他们对工作的挑战性和自主性较强，具有较高的流动性意愿和目标性，因而是人才市场争夺的主要对象。在当今竞争日益激烈的商业社会中，核心员工对于任何公司来说都是一件重要的“武器”。其原因主要有三点：
1.2.1 知识资本的日益重要
成功的企业凭借新颖的创意和一流的产品及服务取胜，而这些都来源于员工的知识和技能。下面这些人都拥有知识资本，如：计算机程序员，网络工程师技术设计师，直效营销分析师，其他拥有知识资本的还有：中层管理者（他们知道需要找谁来完成工作），高层管理者（他们对公司业务有深入的了解，在行业知识方面有多年的积累），战略规划/业务开发专家（他们知道如何进行竞争分析及其他关键性分析工作），人力资源专家（他们懂得员工招聘、劳动法、报酬和其他重要的劳资关系等方面的知识），内部法律顾问（他们可能有知识产权、证券和其他领域的法律知识，他们知道在需要时找谁解决问题）。如果员工离开，公司将失去来之不易的知识和既得技能（通常是代价高昂的）。如果员工加入到竞争对手那里，公司的损失就会更大。一方面公司的知识库中失去了一部分重要知识，与此同时，竞争对手却白白拣到了这份知识，而且不需要像您那样投入时间和资金进行培训[3]。
1.2.2 员工流动的代价
当今时代，任何一个忠诚的客户都极为重要，而这些忠诚的客户是由高素质的员工来保持的，所以您的公司是无论如何也承担不起那些高素质员工的流失的。核心员工的流失带给企业的负面影响是巨大的[4]。首先，每当公司失去一名有价值的员工并试图找人来替代时，公司都将付出以下代价：搜寻费用，包括委托人才搜寻公司、在报纸上刊登招聘广告等方面的费用。直接面试费用，包括交通、住宿、餐饮等方面的费用。管理者和团队成员花费在面试上的时间。替代者被聘用和完成培训之前被耽误了的工作。团队其他成员在选择和培训替代者的过程中担负的超负荷（包括超时）工作。团队其他成员由于负担过重，导致士气低落和工作效率下滑。为替代者提供的签约奖金、调动补助和其他补贴。花费在对替代者进行指导和培训方面的时间。新员工在初始阶段的工作效率低下。可能损失的客户、合同或生意，其次，企业核心员工的流失多数伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，有可能致使企业经营全面瘫痪。而且，核心员工离职具有的这种“示范”作用还会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。再次，从企业流出的核心员工很多都是因为对企业的不满才离开。核心员工离开企业后，如果在某些场合流露出对原企业的种种意见，会使得企业形象受到一定程度的损害（常见的“多米诺效应”，一个员工的离开可能引发多名员工离开）。单就实际货币费用来说，员工的流动代价也非常高昂：总计下来，公司替换一名员工的费用至少是这名离职者年薪的两倍[5]。
1.2.3留住核心员工对于客户满意度和企业盈利能力的影响
失去一名优秀的员工还会使企业付出另外一种代价：客户满意度的丧失及最终导致企业盈利能力的下降。为何会导致这样的结果呢[6]？这是因为，员工在公司工作的时间越长，他们对客户的了解就越深刻，如他们的好恶、他们有什么特别的问题和特殊需求，以及有哪些独特的方式可以赢得他们的忠诚。反过来，客户也会与第一线的员工变得熟悉起来，他们在与公司做生意时喜欢听到熟悉的声音、看到熟悉的老面孔。一旦这些熟悉的员工离开公司，客户可能就得不到与以往相同的服务。如果他们因此而感到不满，他们就会投向其他公司。而失去客户就像失去员工一样，也会导致公司付出高昂的代价。隐藏在这些趋势后面的统计数据令人吃惊[7]：大多数公司会在三到四年内失去一半的员工，并在五年内损失一半的客户。首先，由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，他们一旦离职，企业就必须重新招募和培训新员工，必然会导致企业人力资源成本的增加。而招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，如果企业无法及时找到相应替代人选，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的正常运作。如果核心员工流失到同行或竞争对手方，还会带来企业核心技术和商业机密的丧失，对企业的危害更是致命性的。
2 企业核心员工流失原因分析
企业没有了核心员工，就变成了毫无竞争力的空壳企业。核心员工流失的原因是多方面的，既有员工个体的因素，也有组织内部和外部环境的因素。
2.1 核心员工自身的因素
　　最近，由北京易普斯企业咨询服务中心联合《财富》中文版对1576名高级管理人员作了一项健康调查，结果显示：近70%的高级管理人员感觉自己当前承受的压力较大，其中21%认为自己压力极大。核心员工面对的不仅是21世纪变幻莫测的经营环境，还有市场竞争的不断加剧、利润空间的持续压缩。同时，他们还要承受来自上司的压力，来自公司同事挑战，来自公司经营策略的变化，这些压力如果不能得到及时处理，也可能诱发跳槽事件。在不同的文化背景中，人们对于工作所抱有的不同期望也会极大地影响员工的去留。有些员工期望从一而终，终身只为一家公司工作。而有的员工为寻求一个工作又好、报酬又高、又有发展机会这样的绝佳组合而频繁“跳槽”。另外，随着时间的推移和基本生活条件的满足，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会，离去就成为必然。
2.2 企业内部因素
　　组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。而从组织方面讲，导致企业核心员工离职的根本原因在于企业管理问题[8]。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。公司不重视人才、管理者素质不高、员工激励机制不健全等都是导致核心员工流失的因素。企业人事管理体制已不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地体现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。另外，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起核心员工流失的直接原因。薪酬代表了企业对核心员工价值的评价，是反映员工价值的重要指标。据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。
2.3外部环境限制
　　在经济繁荣时期，企业的财务状况总体上来讲比较好。他们有足够的资金维持高额薪水和福利，通过这些可以将理想的员工从竞争对手那里挖过来。受地理位置和资源等外部因素的限制，人才往沿海流的现象依然存在，中西部地区领导常为人才难引更难留而惋叹。人口老龄化发展以及从业环境的变化也已成为企业员工流失的原因之一。处于管理工作最佳年龄段的 35-45 岁之间的人口将逐渐减少，那将导致熟练员工的严重短缺，以及各公司在招聘和留住人才方面的竞争将逐步升级。老式雇佣合同的瓦解意味着为了得到最好的工作和报酬需要频繁地从一家公司跳到另外一家公司。互联网的普及也使得员工比以往更容易了解到其他公司的工作机会并提出申请。另外，伴随着跨国企业在国内的安营扎寨，人才之争日趋激烈，企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。许多企业不惜用高薪高职、高福利、出国培训等优厚条件猎取吸引竞争对手的核心员工，这也是公司核心员工离职的一个重要原因。
3 留住核心员工策略探讨
企业应对核心员工流失的问题予以高度重视，积极构建有效的留人机制。该机制既要符合企业的基本理论，又要符合本企业的特点，能够充分反映企业对核心员工的特质要求并有利于充分发挥他们的才智和潜力。
3.1.提供合理的薪酬水平，薪酬留人
　　制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心员工的一种重要手段[9]。企业必须为核心员工提供有竞争力的薪酬，建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬体系，并且应随行就市，在企业和市场发展的过程中不断进行完善和调整。企业可以将核心员工的薪酬模式设计为年薪制、弹性工资制、专项奖励制、自助式等。无论是哪种薪酬模式，其激励重点都是一样的，即：企业核心员工在享受薪酬的同时，能够感受到自身的价值得到认可、自己的付出得到回报，自己已经成为企业的主人。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，创造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。
3.2 人性关怀, 情感留人
　　人是有感情的动物，情感是一笔胜于金钱的无形资产。心理学家说，情感是需求“金字塔”中最高层次的需求，生物学家则提出“情感可餐”的说法，把情感提到可抵御饥饿的境界。如果只知一味地给钱给物，而忽视尊重员工，不在情感上与核心员工沟通，那么钱物会贬值，核心员工也会与你“同床异梦”，甚至远走高飞、另栖良枝，即使采取“卡”的办法，也只能是留得住人留不住心[10]。
企业要情感留人，就必须真诚对待员工、尊重员工，要多关注他们, 保持平等、公正、开放的沟通。在西门子，公司每年至少与下属有一次非常系统的对话，这种无边界化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话和参与” 的机会。另外，企业应该以员工为本，想员工之所想，急员工之所急。采取一系列便民、惠民措施，提高员工生活质量。例如，企业可以提供上下班便利措施、公司住房、免费工作餐、免费体检、带薪休假、生日庆祝、旅游奖励等，通过孩子看护、子女上学优惠、老员工住院派人员护理、为员工担保贷款购房等方式帮助员工解决家庭难题。
3.3 帮助员工成长，事业留人
　　稻盛和夫是日本成功创办两家跻身世界500强公司的著名企业家，他就曾表示：“领导者、管理者首先要满足员工物和心两方面的幸福，只有我想到他们了以后，他们才愿意和我们一起打天下。”在当今人才竞争白热化的时代，企业必须为人才创造成功的机会，提供成才的条件。近日最新发布的《2010年中国人才保留实践调研》结果显示，企业员工流失情况愈演愈烈，为了留住核心员工，从职业发展着手已经成为最普遍的做法。对员工的职业发展管理，重点在于识别员工的职业发展兴趣，明确员工的职业锚。在识别员工职业锚环节，企业要通过各种调研措施，例如：问卷调查、座谈、行为评价等，获取员工正确的职业锚信息，并且要突出员工在职业发展规划中的话语权，让员工成为自身职业生涯规划的主体。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。另一方面，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就应为其提供发展的平台。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
3.4 培育独特的企业文化，增强凝聚力
培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励[11]。最核心的是提出一个精神文化理念，要有可操作的东西，与人力资源管理结合，强势推动，起到引导企业向前发展的作用。首先要选择适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。惠普公司认为，人是整个组织中最宝贵的资源和财富，因此他们最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。 其次要提炼定格，强化员工的认同。企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计并创建。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程，在这一过程中，需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。比如充分利用宣传手段，营造文化环境；或树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为；组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。再次是巩固落实、丰富发展和广泛传播。企业文化不是一蹴而就的，不可能靠搞一两次活动就见效，它是经过奋斗、挫折、经验、教训的积淀，在不断实践、不断检验、不断修正的情况下才日益清晰的[12]。企业文化的变革要有一定的制度基础，要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。当内外条件发生变化时，企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展。塑造出宽松的人文环境，要用制度管理人、监督人，要鼓励企业员工创新和主动承担责任，改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。
4全文总结
留住企业核心员工毕竟是封闭的、静态的，会因为人才本身的历史阶段性而导致人才沉淀，致使企业用人的低效率[13]。实际上，只有“激活”核心员工才是最重要的。“激活”核心员工，是雇主针对现有核心员工的一种主动行为，离不开对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能，并让其合理流动；也只有“激活”了核心员工，才有利于吸引潜在人才、留住和使用现有人才，为企业创造更好的业绩。“激活”企业核心员工，首先是让其满意，其次是让其积极主动、努力进取，最后便是让其进入忘我状态，献身所追求的事业。要达到不同境界的激活效果，采取的措施也会因企业核心员工心理预期的变化、企业条件及市场环境状况而异。
企业留人是企业人力资源工作者的一项十分重要而艰巨的任务之一，把好企业人才管理这一关，就是为企业节约人力成本、创造价值。吸引和留住企业的核心人才可以把人力成本变为人力资本，实现企业人力资源的增值，为企业长期稳定发展奠定坚实的基础。

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致谢
衷心地感谢我的指导老师戚老师。感谢戚老师从论文选题到开展研究和论文写作整个过程中所给予的悉心指导。戚老师渊博的知识、宽阔的学术视野、严谨的治学态度和敏锐的洞察力令我受益匪浅。老师的谆谆教诲我将铭记在心，在毕业之际，对戚老师对我的辛勤培养致以深深的感谢。
深深地感谢我的父母，感谢他们用人世间最无私的爱为我提供精神和物质上的支持和鼓励。亲人们的关爱是我艰难时刻的精神支柱，更是我勇往直前的动力。
最后，谨向所有关心我支持我的领导、老师和同学以及将要参加本论文评阅和答辩委员会的各位专家和教授们，一并致以最诚挚的谢意和良好的祝愿。

周珺
2012年4月