领导力系列课程市公开课获奖课件省名师优质课赛课一等奖课件.ppt

,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考!,领导力系列课程,构建高绩效团体,1/124,课程希望处理问题,什么是团体？什么是高绩效团体？,为何企业需要团体方式运作？,掌握团体运作基本原理和方法,怎样成为优异团体管理者和领导者？,2/124,课前问题,团体最正确人数是多少？,现在企业都有哪些利用团体形式？,为何企业需要团体管理模式？,我所在组织是一个团体嘛？,我是一个怎样团体领导者？好在哪里？还有哪里要改进？,打造高绩效团体关键人物是谁？,3/124,什,么是团体,?,团体,是,一个为了共同目标，有共同规矩和价值理念，在过程中各展才华，并取得成长一群人,4/124,分享：,我过去经历最难忘团体？,这段经历符合或不符合团体定义哪一条？,5/124,团体三元理论,完成任务（使命）,激发和发展个人,建立和维护团体气氛,6/124,团体三元理论,团体三元理论来自于群体社会心理学基本概念：,群体需求。,群体需求包含,:,任务需求、团体需求及个人需求。,7/124,团体三元理论,任务需求是什么：,就工作群体来说，最显著群体需求是完成共同任务。普通来说，因为群体中个人不能独立实现一个目标，所以全部这么群体是有意识或无意识地集中起来。,任务需求被满足唯一征兆是,:,成功时群体中充满着满足感或兴高采烈，这是一个幸福感，即作为社会人存在于我们心灵最深处高兴，,8/124,团体三元理论,团体需求是什么,:,为了到达共同目标，群体必须以团体形式工作。所以，我们需要把群体维持成一个紧密结合共同体。,团体需求被满足征兆：,组员间彼此信任、尊重、了解，意见和提议能开放地在团体内分享，团体组员以团体为荣，甚至愿意为团体利益牺牲本身利益。,9/124,团体三元理论,个人需求是什么,:,群体生活中第三种需要存在于个体组员之中而不是群体本身。群体组员把各种需要带入到群体之中,生理、社会、职业需要。,个人需求被满足征兆：,团体组员工作主动性高，有成就感,10/124,团体管理者要处理三大类问题,任务类：,怎样达成目标共识？,怎样确保进度？,怎样评定结果？,团体类：,怎样建立良好团体气氛？,个人类,怎样提升和发展下属？,11/124,团体管理者三大类职责,完成任务,构建团体使命、目标管理、执行力管理、绩效管理,建立和维护团体,建立信任、开放、尊重、了解人际关系,培养相互协作、相互支持、以团体为重团体精神,激发和发展个人,领导者自我认知,经过激励、教练和授权培养有效力下属,12/124,13,完成任务,13/124,任务、目标、使命是,谁,？,14/124,明确你团体使命,团体使命：,最正确书面表述是，一个团体发展方向和一个团体努力方向指导。,15/124,使命方程式,使命方程式,一个清楚地包含并满足群体三大需求方程式,Mission=Task+Team+Development,16/124,请写出你所在团体使命,17/124,制订目标标准,目标管理：,SMART,标准,Specific:,明确 清楚,Measurable:,可衡量,Achievable:,可实现,Related:,相关,Time:,有时间限制,18/124,制订目标过程,目标制订流程与方式：,1,、独裁式,2,、民主式,3,、先民主后独裁,4,、共识式,19/124,团体工具箱,1,、项目定义阶段工具,CID,偏差分析工具,鱼骨图,帕累托分析,SWOT,分析,4,H1W,必要信息搜集工具,SMART,项目成功指标制订工具,20/124,2,、项目规划阶段工具,PBS,项目产出结构分解工具,WBS,项目任务分解工具,21/124,结果产出规划,PBS,结果产出结构方案,结果类别,结果名称,结果内容,完成时间点,责任人,备注,系统,样品资料库,通用样品资料库建库标准及示例（含有查询功效、使用说明、更新要求）,11.29,卢,月度更新及通报机制,安全库存更新机制,安全库存建库标准及执行方法（含有查询功效、使用说明、更新要求）,12.15,曾,安全库存监管方法,采购审批流程优化,优化后采购审批流程（含各步骤时间节点），含OA和纸质审批流程,12.15,冯,优化采购流程后物资采购周期表,采购岗位培训系统,采购人员年度培训计划（分解至月度）,12.15,郑,采购岗位知识资料库,采购周期异常沟通及分析机制,月度采购沟通会（流程监督部门参加会议）,11.29,卢,建立审核部门反馈和行政督导机制,建立对应管理方法,12.20,梁,对审批部门反馈机制,22/124,结果产出规划,PBS,结果产出结构方案（续）,结果类别,结果名称,结果内容,完成时间点,责任人,备注,文档,项目文件,采购周期满意度问卷及调研汇报,.11.8,郑,采购周期进度汇总表,.11.15,曾,、卢,采购周期异常情况汇总表,.11.15,曾、徐,流程制度文件,采购流程申请、协议审批流程（优化后）,.12.20,冯、梁,采购过程审核部门反馈和行政督导管理方法,.12.20,梁,安全库存管理要求,.12.15,曾、,卢,样品资料库管理要求,.12.15,非生产物资样品库信息表,.12.3,常规过程文件,采购申请模板,.11.29,卢、何,非生产物资采购进度信息反馈表,样品资料库宣导材料,.12.11,服务,内部提供服务,采购岗位任职培训,.12.20,郑,样品资料库宣导,.12.15,卢,物资采购标准月度沟通会,.12.11,卢,何,采购申请正确填写、采购方式,选择和采购流程基本知识培训,.12.11,23/124,行动计划制订,WBS,工作任务分解,行动步骤,行动内容,须开展工作,周期,完成时限,责任人,备注,现实状况调研,采购周期满意度调查问卷,前期调研和访谈,1,天,11.1,卢,问卷初稿设计,2,天,11.4,郑,与项目教练、小组沟通，进行问卷优化,1,天,11.5,全组,发放与回收问卷,确定问卷发放范围与对象部门预算员和领料员、相关部门最少一份,3,天,11.8,全组,汇总与统计,问卷结果汇总,3,天,11.20,郑,小组沟通研讨，确定约谈内容,1,天,11.20,全组,形成调研汇报,采购异常情况调研汇总表,2,天,11.22,曾、徐,11月采购进度汇总表,全组,小组讨论，研究详细改进方法,确定影响采购周期过长关键原因，制订项目目标,24/124,行动计划制订,WBS,工作任务分解,行动步骤,行动内容,须开展工作,周期,完成时限,责任人,备注,流程优化,搜集整理现有采购管理制度及相关流程,梳理,OA,审批流程与纸质审批流程,3,天,11.5,冯,梁,实际采购流程与采购管理制度差异调查与分析,5,天,11.9,搜集非生产物质采购周期相关要求,2,天,11.11,搜集整理现有行政审批制度,搜集行政审批权限和时间相关要求,2,天,11.13,实际审批过程与相关要求差异与分析,2,天,11.15,确定流程优化关键步骤,采购申请和采购方案同时申请，询价价格与协议合并审批，降低审批步骤；,1,天,11.22,全组,建立采购执行步骤时间要求，到货率时间节点与采购周期时间节点一致。,建立审批步骤时间要求，并在OA系统中设定，系统自动提醒审核人和监督人,制订采购申请填写样板,制订采购申请表格模板,2,天,11.29,卢,将模板发给各部门,采购岗位任职培训,制订对采购人员培训课程和计划,5,天,11.29,郑,沟通安全库存更新机制建立方法,与采购部商讨安全库存管理方法，编制安全库存管理方法。,2,天,11.29,曾,汇总形成最终优化方案,经小组讨论，形成最终改进方法,1.5,天,12.2,全组,25/124,行动计划制订,WBS,工作任务分解（续）,行动步骤,行动内容,须开展工作,周期,完成时限,责任人,备注,机制建立,建立样品资料库更新机制,确定样品资料库格式，信息公布平台,10,天,12.5,卢,何,制订样品库更新要求、责任人,组织宣导,12.11,建立安全库存更新机制,确定安全库存信息公布平台、组织宣导,15,天,12.10,曾,安全库存更新周期和要求,建立申购人与采购人沟通机制,月度采购沟通会内容（含异常采购分析），参加人员,5,天,12.5,卢,建立,QQ,群,建立审核过程反馈和监督机制,OA,系统自动反馈审核进度,5,天,12.20,冯,在OA系统建立过程督导功效,建立采购周期异常反馈机制,建立采购周期异常反馈平台,3,天,12.3,卢,采购岗位任职培训机制,组织培训中心针对不一样采购岗位制订不一样培训课程,5,天,12.20,郑,提议部门对采购人员培训进行考评,26/124,行动计划制订,WBS,工作任务分解（续）,行动步骤,行动内容,须开展工作,周期,完成时限,责任人,备注,试点实施,试行新流程,召开试点工作会-公布样品库、安全库存、审批新流程、岗位培训计划,20,天,12.25,全组,运行新流程，以采购部门和申购部门沟通，以非生产物资中服务采购和五金采购为例子进行试点,12.26,评定效果，总结改进，跟踪申购、采购、到货等步骤时间点,12.26,效果调查,对受访对象进行回访,对受访对象再进行满意度调查,7,天,12.26,全组,个案采购周期跟踪,对受跟踪物资采购周期进行搜集与评价,采购到货率,对比项目实施前后采购到货率,项目总结,全项目回顾总结,梳理项目结果资料及编制结果汇报材料,2,天,12.30,全组,27/124,3,、项目实施阶段工具,项目主要会议陈说统计表,项目阶段性结果汇报统计表,28/124,绩效评定,绩效评定：平衡计分卡,客户层面：为了实现愿景，我们应该怎样对待客户,内部层面：为了满足客户，我们必须擅长哪些流程,学习与成长层面：为了实现愿景，我们企业必须怎样学习和提升？,财务层面：怎样想要成功，我们应该怎样对待股东？,29/124,30,建立和维护团体气氛,激发和发展个人,30/124,人与人之间有哪些差异,?,你怎样对待人与人之间差异,?,这些差异有好坏之分吗,?,怎样了解“性格决定命运”？你了解自己优势与短板吗？,你了解你团体组员优势与短板吗,?,关,于个体差异若干问题,31/124,佛,罗伊德两大发觉,精神层次,意识,人本身能觉察心理活动。,潜意识,人本身无法觉察心理活动主要包含人本能冲动,或是受到压抑欲望等等。,人格结构,本我,包含生存所需一系列基本欲望、冲动和生命力比如饿、渴、性欲等等,自我,是自己可意识到、执行思索、感觉、判断或记忆部分,超我,是人格结构中理想部分，代表文化、道德、社会法规等现实条件制约,32/124,33/124,关,于,MBTI,MBTI是什么,MBTI全称是：Myers Briggs Type Indicator，MBTI 是由Katherine C Briggs和她女儿Isabel Briggs Myers 共同开发测评工具。,MBTI历史,19Katherine C Briggs开始对个体差异进行研究1923年荣格心理类型一书传到美国1941年二战暴发后开发一个类型指标量表1958年教育机构ETS与Briggs 签署协议，向专业人士出版 MBTI1975年咨询心理学家协会（CPP）成为MBTI出版商1980年Isabel Briggs Myers辞世，著有天资差异一书 1998年量表M出版，成为MBTI标准量表,MBTI使用,世界上使用最多性格测试，每年最少有2百万人使用MBTI。,34/124,了解自己思索方式和行为倾向,-更加好地发展自己,了解性格类型,差异,-,在沟通和与人合作方面提出改进办法,结构建立在自信与了解基础之上影响力,MBTI,不测量,智力,财富 成熟 情绪疾病 压力 心理疾病 运气,测,量目标,35/124,关,于偏好,请用你习惯手写下你名字，然后用你另一只手写下你名字！,“,感觉会一样吗？”,36/124,感觉,Sensing,感知,Perception,知觉,I,ntuition,外向,Extravert,精力,Energy,内向,Introvert,M,BTI,四个维度,37/124,E,I,指你偏爱把心理能量（精力）从哪里获取与释放,The direction we focus our attention and energy,外,向与内向,Extraverted and Introverted,38/124,我们都会做一些,外向,和,内向,事,We all do,Extraverted,and,Introverted,things,但我们,并不是两种取向,都能做好,But we do,Not,do them equally well,我们每个人都会对其中一个类型有所,偏好,Each of us has a,Preference,for one over the other,外,向与内向,Extraverted and Introverted,39/124,主动认识,共享内心感受,边想边说边做,交往圈子大,易被外部吸引,热爱参加,爱动,更愿意被介绍,只和知己交流,三思而后说、后行,个别，深交,关注内在,反思,爱静,假如你有一个主要事情,你想在哪里做,?,怎样做,?,外,向与内向,Extraverted and Introverted,E,I,非常明确,非常明确,相当明确,相当明确,不太明确,不太明确,E,I,小测试：,40/124,S,N,我们获取信息，认识世界方式,The way we look at the world and take in information,感,觉与知觉,Sensing and Intuition,41/124,偏好“感觉”人,S,经过感官取得信息,重视事物外部细节,using their 5 senses,偏好“知觉”人,N,重视于内涵，联络与意义,focus on meaning,associations and relationships,感,觉与知觉,Sensing and Intuition,42/124,我们都会利用到感觉与知觉,We all use Sensing and Intuition when making our observations about the world,但我们并不是两种方式都利用好,But we do Not use them equally well,每个人都会对其中一个类型有所偏好,Each of us has a Preference for one over the other,感,觉与知觉,Sensing and Intuition,43/124,画地图,感,觉与知觉,Sensing and Intuition,关注物理特征,详细细节,现实，实用,已被证实有效方案,按部就班,实践和体验,传统,关注抽象内涵和联络,着眼宏观和规律,想象未来和可能性,新创造性方案,思绪跳跃、发散,理论和概念,新潮、前卫,S,N,小测试：,非常明确,非常明确,相当明确,相当明确,不太明确,不太明确,S,N,44/124,T,F,这是我们作决定方式,The way we make decisions,思索与情感 Thinking and Feeling,45/124,偏好思索人,重视逻辑性,logic,偏好情感人,F,以人为中心,以价值为依据,person-centered,value-based,思索与情感 Thinking and Feeling,46/124,我们都会利用到思索与情感,We all use Thinking and Feeling when making decisions,但我们并不是两种方式都利用得好,But we do Not use them equally well,每个人都会对其中一个类型有所偏好,Each of us has a Preference for one over the other,思索与情感 Thinking and Feeling,47/124,逻辑、因果判断,分析问题、客观公正,常理，人人平等,发觉问题和不足,直率、严厉,严格执行,人感受和关系,以人为本,人独特征,宽容、忍耐,不伤人感情,把握分寸,思索与情感 Thinking and Feeling,T,F,HR,经理,Bonus,小测试：,非常明确,非常明确,相当明确,相当明确,不太明确,不太明确,T,F,48/124,J,P,这是我们适应外部环境方式,Our attitude to the external world and how we orient ourselves to it,判,断与感知,Judging and Perceiving,49/124,偏好,Judging,人,有组织、秩序，作决定,organized,orderly,make decisions,偏好,Perceiving,人,希望多了解世界，灵活,seek to understand the world,flexible,判,断与感知,Judging and Perceiving,50/124,我们都会利用到,Judging,与,Perceiving,We all use Judging and Perceiving as part of our lifestyles,但我们并不是都利用好,But we do Not use them equally well,每个人都会对其中一个类型有所偏好,Each of us has a Preference for one over the other,判,断与感知,Judging and Perceiving,51/124,J,P,决议果断,有序、安排,有计划,时间压力,日复一日，年复一年,有条不紊,最终一刻再决定,动态、灵活、开放,随心所欲,压力变动力,新鲜,随机应变,判,断与感知,Judging and Perceiving,小测试：,一起开,Party,非常明确,非常明确,相当明确,相当明确,不太明确,不太明确,J,P,52/124,E,S,T,J,P,F,N,I,E,S,F,J,自,评类型定位,53/124,成长环境？,阶段性发展？,理想中我？,为何会有不一样？,54/124,ISTJ,从容不迫地做好自已工作,ISTP,用我已经得到，做到最好,ESTP,排忧解难救火员,ESTJ,执行者,ISFJ,我以声誉担保，推行自已责任,ISFP,思想起决定作用,ESFP,不要担心，高兴起来,ESFJ,我能为您做什么？,INFJ,促使事情正面转化催化剂,INFP,大智若愚,ENFP,一切皆有可能,ENFJ,外交家,INTJ,能力,+,独立,=,完美,INTP,聪明机智地处理问题人,ENTP,天生创业者,创造者,ENTJ,组织管理者,55/124,组织人,企业发展方向,战略性定位,策略设定,企业文化建设,公共关系,品牌,领导创新,任务人,信息搜集，处理，汇报,任务沟通,问题识别，分析研究,时间管理,技术技能,领导人,任务委派,绩效管理,行为指导,团体建设,促进改革,过程,/,人员,/,资源,政策,/,策略,项目人,项目计划,项目执行管理,项目交流,报告/宣传,团队合作,过程/系统,发,展层级与问题,56/124,组织人,企业发展方向,战略性定位,策略设定,企业文化建设,公共关系,品牌,领导创新,任务人,信息搜集，处理，汇报,任务沟通,问题识别，分析研究,时间管理,技术技能,领导人,任务委派,绩效管理,行为指导,团体建设,促进改革,过程,/,人员,/,资源,政策,/,策略,项目人,项目计划,项目执行管理,项目交流,报告/宣传,团队合作,过程/系统,E,F,S,E,I,S,T,J,E,I,S,T,F,J,E,I,S,N,J,P,T,F,领,导力发展主要阻力,人格,57/124,E,S,T,J,P,F,N,I,1,2,人,格发展,成为心理成熟人,58/124,领导行为是一个能力，即率领团体实现目标影响力,领导行为包含决议、沟通、实施、评定等,在性格类型中，理性,/,感性,(T/F),是关于人们作决定方式，系统,/,弹性,(J/P),是探讨人们和外界互动交流方式,领导行为和性格类型有很大关系，尤其是后两个性格倾向起着主要作用,领,导行为与性格类型关系,59/124,个人视野和他价值观念和信念紧密相关,吸收他人参加到决议过程中来，听取他人意见,轻易亲近，善于倾听他人需要,忠诚度高，对他人或组织价值观提供有力支持,努力创造平等、友好工作气氛,努力满足全部员工需要,FJ,(,感性,/,系统,),型领导优势,60/124,逃避棘手决议，尤其是那些对他人有负面影响决定,不愿意对他人做负面回应,逃避面对那些制造麻烦人，给人以纵容印象,用自己价值观念对他人进行说教，比如“这么做是不正确，我决不会这么去对待他人，你也不应该这么做”,过于重视人际关系，而不顾它对工作妨碍,喜欢被他人接纳，一旦被疏离，会感觉到很受伤害,FJ,(,感性,/,系统,),型领导引发争议地方,61/124,含有很强专业技能，并以此要求自己和他人,给下属足够施展空间，放手让下属做想做事情,善于搜集、分析和综合各种起源信息,包容他人不一样工作方式，不重工作过程，而只重视结果,含有很高灵活性，对新资讯和新情况抱持开放态度,TP,(,理性,/,弹性,),型领导优势,62/124,不喜欢下达太多指令，喜欢说“用你自己认为适当方式去做吧”,很快改变主意，让他人摸不着头脑，给人前后不一感觉,不喜欢与人分享他们做事方式或决定背后原因，因为他们以为这是很显著事情，无需多讲,忽略他人需要，给人以冷漠感觉,不能容忍他人达不到自己要求，对那些他认为专业水准稍差人表现不够友好,需要作决定时候，拖拖拉拉，寄希望于事情能够自行处理,TP(,理性,/,弹性,),型领导引发争议地方,63/124,关心周围人一切情况,喜欢勉励而不是指导,包容他人差异和工作方式,机敏，对于所发生事情快速反应,善于团结和激励他人,擅长利用各种资源，了解从何处能取得信息和帮助,FP,(,感性,/,弹性,),型领导优势,64/124,一有新情况，便改变已经有决定，轻易给人前后矛盾感觉,旁人不能了解什么对于他们来说是最主要，因为他们不愿将自己内心价值观念和他人分享,作决定时候拖拖拉拉，希望事情能够自行处理,防止作棘手决定，因为他们不愿意伤害他人或让他人失望,有时给与自己喜欢或喜欢自己人以尤其对待，给人徇私感觉,轻易分散精力，不喜欢程序化工作方式,FP(,感性,/,弹性,),型领导引发争议地方,65/124,善于捕捉并专注于事情重点,立场清楚，表里如一，很轻易让人了解,冷静、自信,一旦作出决定，便很快行动,公平公正，恪守标准，一直如一,擅长有组织、系统开展工作，到达自己目标,TJ(,理性,/,系统,),型领导优势,66/124,作决定时候喜欢自作主张，把他人排除在外，除非他人意见和决定直接相关,说话太过直接，有时候甚至给他人感觉像是人身攻击,不喜欢和他人交流对事情看法，往往是他人还蒙在鼓里，便贸然开始行动,在还没有搜集到足够信息以及考量决定带来后果之前，便慌忙作决定,重视标准，不会为了某个人而轻易改变标准,不遗余力推进事情完成，不达目标不会罢休,TJ(,理性,/,系统,),型领导引发争议地方,67/124,无意识缺乏,能力,有意识缺乏,能力,有意识表达,能力,无意识表达,能力,培训以到达理念转变,当前行为,目标行为,认知,辅导,/,榜样,反馈,系统支持,行为,发,展流程,68/124,团体需要怎样气氛？,为何团体内会推诿责任？,为何团体组员之间无法协作？,怎么对待团体组员间冲突？,69/124,马斯洛人性需求理论,70/124,人际关系四个层次,71/124,什么是,责任,？,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,72/124,责任三个阶段,73/124,责任,面对责任三种选择,还是应付,（或依赖）,逃避,还是直面,（做人生主人）,74/124,责任,面对结果三种选择,内归因,外归因,科学归因,75/124,对自己及行为负责,人们在对本身行为原因与结果归因方面有很大差异。心理学家区分了两种人格类型：内归因和外归因。,内归因人倾向于对自己生活负责。当任务进展顺利时，他们归结为自己努力；当任务进展不顺利时，他们会负担责任并努力是情况好转。,与此相反，外归因人倾向于把责任推卸给他人，或立刻埋怨周围环境，尤其是当事情发展不尽如人意时。,成熟人在人格特质上更靠近内归因。最理性人能够认识到不论成功还是失败，都是自己与他人交互作用结果。,76/124,信任、尊重、了解工作关系,什么是,信任,？,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,77/124,团体发展五大机能障碍,缺乏信任,惧怕冲突,缺乏投入,逃避责任,无视结果,78/124,信任、尊重、了解工作关系,缺乏信任,：,该问题源于团体组员大都害怕成为他人攻击对象。大家不愿意相互敞开心扉，认可自己缺点和弱项，造成无法建立信任基础。,79/124,信,任,信任人性需求实质是：,安全需求,80/124,信,任,安全三个层次：,1,、没有威胁,2,、担当,责任,3,、你能帮我,利他,安全需求必要条件,一致性,81/124,信任、尊重、了解工作关系,信任：,自信与他信,82/124,信任、尊重、了解工作关系,树立自信,树立自信对建立人际关系是极为基本。无法确定自我主要程度也就不可能和他人建立主要联络。由此可见，一旦你明确了“自我”之后，尤为主要是你能接收你自己，并坚信你能力以及你能成功。,83/124,高自我效能感,高度自信人士含有高自我效能感，即对自己在某一领域能力自信。在一项活动上取得成功会增加自我效能感,没有比成功更令人振奋了。对于那些希望在一些领域取得成功人，一个实际提议是从自己已经很擅长领域中找到自信，然后在面对那些比较微弱领域是付出更多努力。,自我效能感另一个作用是：当在某领域有过成功经历之后，人们更轻易承受失败，而假如一开始就碰到失败，就会破坏自我效能感。提议：在进行一次新尝试时，比起在已做得很好基础上在深入，对于失败和批评会愈加敏感、脆弱。所以，要想在某一新领域成功，应注意循序渐进，积累成功。过早地负担过重任务势必造成早期失败，并所以形成“我不能成功”错误想法，而实际情况是，只要一小步一小步去做就能取得成功。,84/124,信任、尊重、了解工作关系,缺乏信任团体中组员表现,充满信任团体中组员表现,相互隐瞒自己弱点和错误,不愿请求他人帮助，不愿给他人提出建设性反馈意见,轻易对他人用意和观点下结论而不仔细思索,不认可和学习他人技术和经验,浪费时间和精力去追求自己特定目标,对他人抱有不满和怨恨,惧怕开会，寻找借口，尽可能降低在一起时间,认可自己弱点和错误,主动寻求他人帮助,欢迎他人对自己所负责领域提出问题和给予关注,在工作可能出现问题时，会相互提醒注意,愿意给他人提出反馈意见和帮助,赞赏而且相互学习各自技术和经验,把时间和精力花在处理实际问题，而不是形式主义上,必要时向他人道歉，接收他人道歉,珍惜集体会议或其它能够进行团体协作机会,85/124,团体信任与感情银行平衡表,增加信任存款行为,降低信任存款行为,我在认真聆听你想法,我认可我错了,你有什么提议，不妨说说看,你做得非常好，棒极了！,让我们一起做！,祝贺你，我真为你感到高兴！,我能为你做些什么吗？,没关系，我也犯过一样错误,这件事情对大家有利吗？,不要烦琐了,这根本不是我错，要不是,这事用不着你瞎操心,这有什么稀罕，要是我做必定比你强多了,你别在这儿给我添乱了,哼，瞎猫逮住个死耗子,你没有看见我正在忙吗？,你怎么搞，要是都像你这么.,这件事对我有利吗？,86/124,信任、尊重、了解工作关系,建立基于,弱点,信任,87/124,接,纳,接纳人性需求是什么？,88/124,接,纳,接纳人性需求实质是：,社会需求,89/124,接纳,每一个人都不一样，且无人十全十美！不论他价值观，经历，级别，教育背景和信仰怎样，你对他接收（不一定赞同）为人际关系建立了一个基本气氛。,尊重,你赞赏他人贡献，尊重他人隐私权，独立性和独特征。,。,信任、尊重、了解工作关系,90/124,当一个人发觉另一个人“优点”时，接纳就开始了！,91/124,E,与,I,对话,信任、尊重、了解工作关系,92/124,接纳,主要表现形式,接收他,/,她原来样子,调整自己 适应他人,利用差异正面力量,信任、尊重、了解工作关系,93/124,尊,重,尊重人性需求实质是：,尊重需求,94/124,尊重,主要表现形式,认为对方主要,让对方感觉到你认为他,/,她是主要,信任、尊重、了解工作关系,95/124,信任、尊重、了解工作关系,尊重对于领导者意味着什么？,96/124,信任、尊重、了解工作关系,了解,能站在他人立场上了解他。善解人意人能完全地用他人眼光观察事物。他会用那种不带偏见和主观决断方法倾听他人意见。,假如我所追求并不是你所追求，请别说我追求是错误。,假如我看法并不相同于您观点，请不要急于纠正我看法。,在一样情况下，假如我情感表示与您相比显得过激或不足，请不要强求我与您一致。,不论我是否按您意见办事，请让我自己拿主意。,现在我并不奢望您对我了解。只有当您愿放弃改造我成为第二个你念头时，真正了解才会开始,97/124,角色饰演,:,探望病人,信任、尊重、了解工作关系,98/124,了解与共情,主要表现形式,清空自己 问询聆听 设身处地 换脑思索,信任、尊重、了解工作关系,99/124,信任、尊重、了解工作关系,良好工作关系基础：,顺从,坦诚,霸道,100/124,判别行为,顺从型,?,坦诚型,?,霸道型,?,1.,隐瞒自己真实情感、意见、态度和期望,2.,出了问题极少认为自己是错，总是埋怨他人,3.,直截了当地表示自己期望和情感，同时注意对方权益,4.,不轻易从自己角度和立场做判断，经常从他人角度来考虑问题,5.,怕出头露面，常让他人替自己作主,6.,表示意见时拐弯抹角，怕和他人发生冲突,7.,在处理问题和决议时信心十足，从不倾听他人意见,8.,说“不”，并给出说服性理由,9.,在赞扬他人能力之后，要求他完成自己份内工作,10.,表面说“,Yes”,背后说“,No”,三,种行为格调,101/124,三,种行为格调,顺从型,往往是被动和非直截了当，一个含有顺从型行为人不尊重自己需求和权利，他从不坦诚地表示他感受、价值和所关心问题，他认为他人要求和权利比自己来得主要。,霸道型,在表示他们感受、需求和意见时，总是不顾他人利益，他们好像总是赢得全部争议，他们会高声训斥，粗暴对待或讽刺讽刺，他们总是责备下属员工，对他人服务怨声载道或对家人绝对控制，一个霸道型行为人总是滥用权利，有时会利用他人。他们观点是“这是我所需求，你需求并不主要，甚至根本无足轻重。”,坦诚型,直截了当、坦诚相对和相互尊重。主动使用沟通技巧，使他在交流过程中保持自尊，追求自己价值和理想，同时又不责备或操控他人，朝着“双赢”结果而努力，经过自己影响力和聆听技巧来赢得他人支持与合作。,102/124,相处黄金法则,顺从型,?,坦诚型,?,霸道型,?,“我很主要，你也很主要！我们两位主要人为了共同利益和目标而在一起工作。”,三,种行为格调,103/124,信任、尊重、了解工作关系,1.,隐瞒自己真实情感、意见、态度和期望,2.,出了问题极少认为自己是错，总是埋怨他人,3.,直截了当地表示自己期望和情感，同时注意对方权益,4.,不轻易从自己角度和立场做判断，经常从他人角度来考虑问题,5.,怕出头露面，常让他人替自己作主,6.,表示意见时拐弯抹角，怕和他人发生冲突,7.,在处理问题和决议时信心十足，从不倾听他人意见,8.,说“不”，并给出说服性理由,9.,在赞扬他人能力之后，要求他完成自己份内工作,10.,表面说,“,Yes,”,背后说,“,No,”,104/124,信任、尊重、了解工作关系,练习,坦诚开放沟通,三个角色：评定者、被评定者、观察者,105/124,信任、尊重、了解工作关系,顺从型,往往是被动和非直截了当，一个含有顺从型行为人不尊重自己需求和权利，他从不坦诚地表示他感受、价值和所关心问题，他认为他人要求和权利比自己来得主要。,106/124,信任、尊重、了解工作关系,霸道型,在表示他们感受、需求和意见时，总是不顾他人利益，他们好像总是赢得全部争议，他们会高声训斥，粗暴对待或讽刺讽刺，他们总是责备下属员工，对他人服务怨声载道或对家人绝对控制，一个霸道型行为人总是滥用权利，有时会利用他人。他们观点是,“,这是我所需求，你需求并不主要，甚至根本无足轻重,”,107/124,信任、尊重、了解工作关系,坦诚型,直截了当、坦诚相对和相互尊重。主动使用沟通技巧，使他在交流过程中保持自尊，追求自己价值和理想，同时又不责备或操控他人，朝着“双赢”结果而努力，经过自己影响力和聆听技巧来赢得他人支持与合作。,108/124,信任、尊重、了解工作关系,开放坦城标准,维护自己权利同时也不侵害其它人权利,一个人要能意识到自己权利与其它人权利边界,并设法是这些边界保持稳定,109/124,信任、尊重、了解工作关系,双赢标准,求大同，存小异,110/124,团体成长最正确工具,团体成长最正确工具,处理问题高效团体会议,111/124,1、选题,2、成立,问题处理,小组,3、问题综,述,/,重组,4、确定目标,5、制订行,动策略,6、执行策略,7、经过反馈取得学习结果,8、固化、分享、推广,问题处理高效会议流程,112/124,有效处理问题流程特点,发觉问题,得出普通性结论,定义问题,批判观点,分析问题,选择最正确想法,执行最正确想法,评价结果,发觉新问题,接收问题,离散,聚合,确定目标,113/124,提出问题形式：,怎样处理我（迷惑难点挑战）？,114/124,只针对问题进行陈说，任何人都能够提问,问题处理小组主持人有权在组员违反规则时干预,两项基本标准,115,115/124,提问主要性,用提问方式来重新定义问题有什么好处？,与传统处理问题方式有何不一样？,116/124,假如没有学习，我们可能改进一项行动吗？,假如没有反馈，我们可能深入深入学习吗？,假如没有提问，又何来反馈呢？,提问力量,117,117/124,创造性处理方案与系统思维,什么能够使,6,个盲人知道它们摸是大象？,历史上在每项创造之前都应该经历什么？,构建小组内部连贯性，学习与尊重,当有些人问你一个能够让你有机会展现自己问题时你有何感受？,你怎样与你最好朋友交谈？,提问造就了系统思维和连贯性,118,118/124,提问主要性,引发更广泛和更深入思索,引发对话，促进交流了解,提升系统思索，即看到局部又看到整体以及他们之间联络,营造平等和尊重气氛,构建共同关注和集体感知，促进协作模式,激发创造力和创新,119/124,学习,=,现有知识,+,提问,+,反馈,学会怎样学习,新知识和信息,提升相关技能和能力,与众不一样推理与行动,改变信仰、价值观和基本假设,自知之明,快速和持久学习,120,120/124,给予和接收反馈,给予反馈常见障碍：,不重视,拖延,常给人“惊喜”,只滔滔不绝，不懂提问和聆听,缺乏准备,害怕冲突,121/124,获取反馈意见,寻求反馈是员工职责,高处不胜寒,，,上级要主动采取办法来接收下属反馈,寻找外部教练,122/124,给予与接收反馈,将反馈作为最强有力管理工具,反馈：,基于认真观察数据与行为事实,及时性（马上反馈最有效）,全方面性（好一面和需要提升一面）,必须有跟进改进提议和行动计划,123/124,团体三元理论,完成任务（使命）,激发和发展个人,建立和维护团体气氛,124/124,