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销售部经理试用期工作参考总结（通用）
大家好，下面是我最近在一家公司试用期工作的总结。请分享你的意见。
“公司当前市场情势及销售工作总结”
我在公司已经两个多月了，通过这么多的工作和学习，如今我想对公司面临的市场情势和我已经开场的销售工作做一些总结和分析。假如有什么咨询题，请原谅我。
自8月份以来，我详细研究了公司的销售报告和产品，发觉:
1)公司销售额从5月份的约100万英镑增加到6月份的约170万英镑，再增加到7月份的近300万英镑。从销售量来看，销售业绩有所提高，但从销售单价和销售利润来看，销售业绩呈下降趋势。
2)从经销商数量来看，深圳所有经销商公司都有业务往来。东莞更强大的企业，如高闯、明化佳和英东，也有业务往来。然而，综合经销商分析显示，上述经销商，尤其是较大的经销商，一般仅限于我公司的重庆铬酐(黑桶)、inco硫酸镍和氯化镍等产品，其余几乎特别少被采纳，而上述产品几乎是保本或赔本销售，利润微乎其微。从以上三个咨询题的综合分析来看，我公司面临以下运营咨询题:
首先，销售和利润
随着7月份销售量和市场份额的增加，我公司的利润并没有增加或提高。事实上，销量和市场份额的增加没有多大实际意义。这甚至能够说是一个特别危险的现象。我们能够想象:假如一家销售额高但利润率低的公司的利润率下降，会产生宏大的损失吗？
从公司目前的方式来看，我公司目前能够降低的内部治理本钱特别少，而外部市场压力会越来越大。一旦我们的销售量到达，它将首先吸引我们竞争对手的留意力。没有人愿意免费把这碗米饭送给别人。在这种情况下，我们的竞争对手确信会调整他们的销售策略和产品价格来抢占客户资源。其次，销售人员和公司也将遭到销售和市场压力的妨碍，不得不尽最大努力降低销售价格或支付更高的销售本钱来赢得客户。至于他们本人，公司产品的销售价格没有进一步压缩的余地。一旦价格下降，销售本钱在市场和销售的压力下再次上升，销售量越高，利润越低，损失越大。
第二，与客户治理和操纵相关的咨询题
一流企业制定规则，二流企业制造品牌，三流企业制造市场。关于广东市场，包括除高丽和华创以外的电镀材料企业(深圳和东莞)，他们仍在努力开辟市场，尤其是深圳和东莞。关于那些不擅长此道的小经销商来说，为了在市场中生存，他们的目的是最大化他们的利益。因而，没有忠诚的信任。然而，从目前的市场情况来看，他们是我们公司的主要目的客户。因而，我们公司没有方法完全赢得和操纵这些小经销商。以我公司目前的客户“田丽”为例:在7月份的销量中，“田丽”占我公司总销量的近三分之一，而“田丽”主要购置哈萨克斯坦铬酸和inco系列产品。尽管这些产品的价格远低于高丽和华创，但田丽几乎要求开具增值税发票，而田丽自信重庆铬酐(黑桶)有一定优势，却不这么认为，并一再告诉我公司上述产品远低于我公司(当时我公司的销售价格为含税16.3元/公斤)，而华创将价风格整为含税16.00元/公斤。华创的价格对这些需求量特别大的小经销商来说绝对是诱人的，他们希望成为正规的(发票)，更不用说华创每月给这些发票开具客户的发行数量了。
因而，在深圳和东莞有一定实力的高闯、英东等以“人才”为主的客户，在购置大量商品时，尤其是需要发票时，仍然会以华创为主。华创不仅给他们一个月的分期付款，而且在价格上也有一定优势。关于其他小型零售经销商来说，我们公司更有吸引力:① 1.5吨将送货上门；(2)某些产品的非发票价格低于市场价格。然而，对我们公司来说，这些小的散户投资者在扣除劳动力和各方面的销售本钱后，能够说是赔本运营。
第三，与产品线和优质产品相关的咨询题
从我们公司开业以来的产品销售情况来看，我们公司的产品销售不断以重庆铬酸酐和nico系列产品为主，而其他的都只是少量销售。就连上述主导产品也主要是小销量。同时，从7月到8月初的销售中，我公司的产品运营存在:
1.商品供给不及时的咨询题:由于财政限制，小经销商通常不愿意大量库存。因而，他们需要上游供给商有相对较大的存储容量，这能够作为他们的仓库，假如他们需要物资，能够按需提供。然而，自7月20日以来，我公司的主导产品(重庆铬酐和硫酸镍)已经缺货。产品供给的稳定性和可持续性是代理或贸易的关键。由于我们公司一再缺货，这将给经销商一个投机倒把的坏印象，并在一定程度上造成实力缺乏。
2.产品价格不稳定:在一定程度上，化工产品的市场价格一般不会像金属一样波动。我们产品的价格自6月份以来不断在变化，比方以哈萨克斯坦铬酸为例，6月至7月15日不含税价格为14.8元/公斤，7月15日至7月底为15.3元/公斤，从8月1日起增加到15.7元/公斤。就价格波动而言，我们公司给经销商留下的印象是，一旦他们预备好并销售良好，价格就会上涨。
3.产品咨询题:我记得当我第一次来到公司时，X总是说一句话:买卖的关键是我得到什么样的商品。是的。这句话是作为一个贸易公司的根本原则，但是，另一方面，公司的现状是什么，它的优势产品在哪里？我们有什么样的关键产品？目前，我们认为良好销售的优势实际上是销售的损失。此外，目前一些产品《片碱》的价格远低于购置价格，销售仍然被无视。这是什么意思？综上所述，我个人认为公司目前正处于关键时期。首先，在内部，公司没有明确的开展计划和分阶段的运营目的。同时，在早期开展过程中，公司并没有逐步构成本人的核心竞争力趋势。对外界来说，目前的市场正与困难作斗争。假如这两种现象得不到处理，我们公司的下一步开展将会大受困扰。明晰的开展计划和分阶段的运营目的不是今天赚多少钱和明天赚多少钱的咨询题，而是如何生存和如何更好地生存的咨询题。
。所谓核心竞争力是企业相关于市场和竞争对手应该具有的优势。我们公司目前的优势是什么？贸易公司的性质决定了我们应该抓住竞争中最根本的东西产品和市场。目前，我们销售的产品在广东市场也特别有名，如重庆铬酸和墨水瓶产品。这些产品几乎都是高丽和华创在一定时期内逐步流行起来的。在早期营销阶段，其别人付出了宏大的代价。目前的收获期确信不会让我们公司获得他们的市场成果。能够说，目前在广东市场销售良好的产品没有一种能让我们公司获得利润。由于这些是他们劳动的成果。不管如今依然今后，假如我们使用目前畅销的产品作为我们的主要产品，我们都不会有任何优势。而且，目前的产品不存在营销技巧和营销推行的咨询题，由于几乎所有的品牌都在一定程度上被消费者认可，但这只是价格是高依然低的咨询题。但是我们在价格上也没有优势。例如，重庆铬酸，我们的购置价格是每公斤10元。只是华创目前的市场报价是10元/公斤。
更令人担忧的是，尽管我们没有出售盈利产品，而且正在亏损，但我们仍然必须如此做。一方面，我们不断从上游制造商那儿获取无利可图的产品。另一方面，我们接着向下游客户销售。此外，我们必须在中间支付销售费用和人工本钱。能够说，我们用本人的钱协助上游和下游制造商。因而，亏损的雪球会越滚越大。我记得当我第一次去总部的时候，董事长说:“运营一家公司是不会亏损的。”这句话在我的经历中仍然经历犹新。在公司工作了这么长时间后，针对目前的情况，我提出了一些不成熟的建议供公司参考:
1、确立公司的运营目的和市场定位
公司的目的和定位决定了公司的今后开展。公司的领导者可能对公司的今后开展有一定的目的和定位，但实现这些目的的关键是整个公司从上到下理解和施行这些目的。公司目前的情况是，整个团队中的大多数人都不明白目的，因而没有方法实现它。与此同时，我相信公司的目的绝对不是今天赚多少钱，明天赚多少钱的咨询题，而是公司今后如何长期稳定开展的咨询题。例如，华创或高丽是否被视为能够超越或赶上业务目的的竞争对手，依然将上述两者放在一边，努力在几年内开展成为预期目的。就市场定位而言，我们是由小分销商依然直截了当制造商主导，依然由销售或技术主导？
2、在下一步培养公司的核心竞争力。
建议公司对华创和高丽目前的产品目录进展详细研究，找出公司的优势产品《总代理和总经销的》，看看哪些产品没有被他们赢得，比拟一下我公司是否有时机赢得代理和分销权。关于华创和高丽赢得的产品，我公司组织人员到国内外市场进展调查，寻找一些品牌在广东不知名或尚未进入广东市场，但在质量和价格上有一定优势的同类产品，我们进展会谈并赢得代理和经销。一旦你赢得代理或分销，利用销售人员的销售技巧和销售才能来推行。华创和高丽在这方面做得更好。例如，从以下经销商的回应或我在他们总部的理解中，我们能够看出他们对产品和战略有不同的注重。至于丁酸，华创主要以国内产品为主，高丽主要以国外产品为主，其运营方式都是总代理。在客户选择上，华创致力于下游经销商和价格战，而高丽致力于指导高端制造商，努力打造本人的品牌，防止价格战，走高端道路。因而，在培养我们公司的核心竞争力时，我们能够从以上两种运营策略中学习。
3.加强公司的技术实力。
目前，在广东市场，不管是高丽、华创依然其他大小经销商，他们所遵照的业务道路都是以销售为导向的。在如此的业务线下，除了像高丽和华创如此的大型贸易公司之外，其余的公司能够说几乎无法在这个市场上生存，不断亲密关注他们两家公司的动向。假如我们公司仍然走这条路，不管我们今后得到什么样的产品或优势，我们都不可防止地会在市场上遭到华创和高丽的压力。一方面，价格战是不可防止的，另一方面，例如，我们将在财务咨询题上逐步与客户妥协。每月结算，几期，逾期账户。一旦上述咨询题发生，随之而来的金融风险将越来越可预测和可控。因而，建议我公司在运营方向上防止走这条道路，重点加强技术实力。采纳以技术促销售、以销售技术为主导、以协助销售产品为主旨的方法，第一个技术品牌将在短期内树立在终端客户的心中。一旦我们公司在技术上建立了权威，销售工业产品自然是一件容易的事情。我提出这一建议的缘故也是对整个公司《包括总公司和其它分公司》进展长期认真考虑的结果。
就我个人而言，我认为公司的现状；1、做市场，得不到开展。鉴于目前的情势，董事长应该深入认识到，在如此的市场条件下，深圳公司无法打破目前的市场场面。一方面，我们无法在短期内实现高丽和华创的销量，因而我们无法从上游供给商那儿获得更优惠的价格和产品数量。另一方面，华创和高丽不会依照其在销量和市场上的优势给我们公司时间和开展环境。一旦我们公司在市场上真正威胁到他们，他们确信会结合起来对上游供给商施加压力。一旦上游供给商遭到双方的压力，他们就会在压力下对我们公司采取行动。那样的话，不仅深圳公司特别难做，而且我们其他公司和上游供给商之间的关系也会由于深圳公司而遭到损害。2.成为一个品牌是不可能的。由于品牌来自市场，因而市场不可能制造品牌。一流公司制定规则，二流公司制造品牌，三流公司制造市场。因而，我建议公司在当前情势下，抛开市场和品牌，直截了当制定规则。在工业产品行业，规则是技术。
4、加强公司的财务风险操纵才能
公司在开展壮大的过程中会有一定的财务风险。有些来自外部环境，有些来自内部。建议公司针对深圳公司目前的开展和市场情况，制定实在可行的财务监视治理制度。让负责人和钱的负责人各负其责，防止东西混淆和破绽。
这些是我一些不成熟的建议。假如有什么咨询题，请原谅我。我不断认为深圳公司的开展不仅是深圳公司的咨询题，也是整个公司下一步开展的咨询题，也是整个公司下一步和上游供给商的咨询题。在整个公司的下一次运营调整中，能否打破旧的开展方式，获得新的经济增长点，将在一定程度上对整个公司的今后开展产生深远的妨碍。