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案例一松下电器的组织结构案例一松下电器的组织结构 松下电器产业公司松下电器产业公司(以下简称松下电器以下简称松下电器)是世界最大的是世界最大的家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实实行事业部制。公司经营管理分为两级行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级即总公司一级,事业部一级。总公司的最高领导层是董事会事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设董事会设会长会长(即董事长即董事长)一人，在会长主持下，由社长一人，在会长主持下，由社长(总经理总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和常由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。l在总公司一级设有一套健全的职能机构、在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资料部、经理部、包括总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门理室、中国室等几十个部门,有研究人员、有研究人员、技术人员、管理人员技术人员、管理人员2000多人。多人。l总公司下面按产品建立事业部总公司下面按产品建立事业部,如电视机如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。营业部等。l松下电器在松下电器在1933年就建立丁三个事业部年就建立丁三个事业部,是日本最早采用事是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此,，总裁松下，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次，松下告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管理权加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位超过初的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四,松下公司采松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合。的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合。问题：问题：l（1）画出松下电器的组织结构图，指出）画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。其组织结构类型。l（2）这种组织结构的优点和缺点是什么）这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？松下公司如何解决其不足的？案例二：案例二：BT公司经营业务的发展与组织公司经营业务的发展与组织lBT集团股份有限公司正式成立于集团股份有限公司正式成立于1992年年8月，注月，注册资本册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。进出口业务等。lBT公司的前身是创办于公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，年的一家集体企业，在在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 l车阀、柴油发电机等产品。车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、年，其工业总产值、销售收入均突破销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过亿元人民币，出口创汇超过400万美万美元。直接附属于该企业的元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在风扇厂。在1989年及年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。l为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了年与外商合资兴办了BT冷气冷气机制造有限公司。机制造有限公司。1992年年3月，经省人民政府批准，以月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年电器企业集团。同年5月，月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为为BT集团股份有限公司集团股份有限公司(以下简称以下简称BT公司公司)。lBT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持公司还拥有控股和持股的企业，如股的企业，如BT冷气机制造有限公司、冷气机制造有限公司、WL电机制造电机制造有限公司、有限公司、WL钢铁开发有限公司等。钢铁开发有限公司等。lBT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。lBT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势，1992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40万台50万台。lBT公司从公司从1986年开始生产空调器，到年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在和检测设备，在20世纪世纪90年代初就形成了年产年代初就形成了年产30万台空调器的万台空调器的生产能力。生产能力。1992年，年，BT空调器产销量达到空调器产销量达到11.4万台，销售额为万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利用新股。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提万台提高到高到50万台。最近几年，万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，公司的空调器生产规模进一步扩大，到到1998年时产销量已达到年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。lBT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，的，20世纪世纪90年代初生产能力仅年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为年实际产销量为17.1万台。万台。1993年，年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂，并投资来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到万元将其生产能力扩大到50万万台。后来又经发展，到目前台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据小家电产品已跃居行业前列。据统计，统计，1998年年BT风扇产销风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。亿元。l随着各项经营业务的发展，随着各项经营业务的发展，BT集团在集团在1997年开始推行年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经营单位的积极性。与此同时，组织运行中也革激发了各经营单位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT公司在公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭煲事业部重组为年下半年又将风扇事业部和电饭煲事业部重组为BT小家小家电事业一部电事业一部(原来的小家电事业部相应更名为小家电事业原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。备质量造成的损失则由生产厂承担。BT公司认为，新体公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入制的推行将使该事业部全面进入市场经营市场经营和和顾客服务顾客服务状态中。状态中。l根据案例所提供的情况，请回答下列问题：根据案例所提供的情况，请回答下列问题：l1.同属于同属于BT集团的各生产经营单位，如：集团的各生产经营单位，如：风扇风扇厂、空调设备厂、家电厂；厂、空调设备厂、家电厂；房产公司、贸易发展公房产公司、贸易发展公司；司；BT冷气机制造有限公司、冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公电机制造有限公司、司、WL钢铁开发有限公司，它们各自与钢铁开发有限公司，它们各自与BT集团股份集团股份有限公司的关系是：有限公司的关系是：lA.均为子公司与母公司的关系。均为子公司与母公司的关系。lB.均为企业内部指挥链上的行政管理关系。均为企业内部指挥链上的行政管理关系。lC.均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系。系。lD.、类为分厂、分公司与总公司的关系，类为分厂、分公司与总公司的关系，类为子公司与母公司的关系。类为子公司与母公司的关系。l2.根据案例材料，根据案例材料，1992年时，国内市场空调器产销量的年时，国内市场空调器产销量的总规模达到：总规模达到：lA.2.2亿元。亿元。lB.30万台。万台。lC.约约142.5万台。万台。lD.约约300万台。万台。l3.BT公司在公司在1997年开始推行事业部制，这是一种年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革？何类性质的改革？lA.经营权力的下放。经营权力的下放。lB.部门划分方式的转变。部门划分方式的转变。lC.部门化方式和经营权力的同时调整。部门化方式和经营权力的同时调整。lD.无法从案例材料中得知。无法从案例材料中得知。l4.在在1997年开始推行年开始推行五大事业部五大事业部的改革至的改革至1999年下年下半年重组设立半年重组设立小家电事业一部小家电事业一部前这段时间内，原设前这段时间内，原设于于BT公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消？被调整或撤消？lA.经营部。销售部。经营部。销售部。lB.进出口部、广告科。进出口部、广告科。lC.证券部、法律室。证券部、法律室。lD.研究所、技术委员会。研究所、技术委员会。l5.BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？lA.商品贸易。商品贸易。lB.跨国投资。跨国投资。lC.在海外设立子公司。在海外设立子公司。lD.已经成为一家跨国公司。已经成为一家跨国公司。案例三 比特丽公司的分权管理l比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有哥，下属有450个分公司，经营着个分公司，经营着9干多种产品，其中干多种产品，其中许多产品许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多亿美元。l多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。有什么联系的分公司组成的联合公司。l1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。德姆就是在这种情况下被任命为董事长。l新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。工业公司。l据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励每年奖励1万美元。万美元。l但是，对于这些收入远远超过但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经万元的分公司经理人员来说，理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。即集权管理的方法。l公司专门设有一个财务部门，但是这个财公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。l案例讨论题：案例讨论题：l1.比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？l2.你对德姆的激励方法有何看法？你对德姆的激励方法有何看法？l3.参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？人员之间的关系？答案l（1）松下公司采取的是事业部制组织结构。）松下公司采取的是事业部制组织结构。这是以组织的产品、地域和服务对象等为基础，这是以组织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而组成的组织结构。把组织划分为若干事业部而组成的组织结构。事业部制组织结构是一种分权制的组织结构形事业部制组织结构是一种分权制的组织结构形式，它所划分的事业部具有很大的权力，组织式，它所划分的事业部具有很大的权力，组织最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权力以外，把很大的权力下放到事业部。督等权力以外，把很大的权力下放到事业部。事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独立核算，并设有自己的职能部门。因此，动和独立核算，并设有自己的职能部门。因此，事业部是组织最高权力下设置的具有半独立性事业部是组织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门。质的管理部门。l（2）优点和缺点：事业部制可以使最高）优点和缺点：事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务，集中精管理部门摆脱日常的行政事务，集中精力于组织的战略问题和决策，可以使事力于组织的战略问题和决策，可以使事业部具有很大的自主性，有利于其主动业部具有很大的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥，有利于组织的专业性和积极性的发挥，有利于组织的专业化运行。另一方面，事业部制也可能造化运行。另一方面，事业部制也可能造成组织整体性下降，事业部本位主义增成组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问强，管理部门增加，机构设置重复等问题。题。l松下公司如何解决其不足的？首先，松下设立松下公司如何解决其不足的？首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次，松下建立公司银行，各部门的利制度：其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管理权的集向公司银行贷款；第二，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四的仔细审查；第四,松下公司采取集中训练制度，松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合。（注意：这样就形成了一种分权与集权的结合。（注意：要利用题目材料中内容答题）。要利用题目材料中内容答题）。l1.(D)解析：根据BT公司属下的这些单位是否具有独立法人资格来判断。l2.(C)解析：从案例材料中得知，1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，在全国市场的占有率为8%，由此推算出当时全国空调器产销量规模为11.4/8%142.5万台。l3.(C)解析：由职能型结构变为事业部制，部门划分方式和权力关系同时发生了转变。l4.(A)解析：有关产品销售和经营的权力必须一下放给事业部，这是实行事业部制最起码的条件。而这方面权力下放后，总部相应的机构可以撤消。l5.(A)解析：无论是在总部设立进出口部，还是在国外设营销公司，都是为了销售公司在本国所生产的产品，故仍处于商品贸易阶段。