组织职能-PPT课件.ppt

第六章第六章组织职能能 1西南政法大学管理学院西南政法大学管理学院西南政法大学管理学院西南政法大学管理学院组织概述概述 1组织设计 2组织变革革 3组织沟通沟通 42 第一第一节 组织概述概述一、一、组织和和组织工作工作二、与二、与组织相关的几个概念相关的几个概念3 可以将可以将组织区分区分为静静态的的组织实体和体和动态的的组织工作工作设计一种一种组织结构，并使构，并使之运行。之运行。an organization,organizing,an organization,organizing,organizationorganization 一、一、组织和和组织工作工作4（一）组织的含义与特点 组织：根据一定的目的，按照正式的程序：根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种建立的一种权责结构。构。1）组织必必须具有共同的目具有共同的目标；2）组织必必须有分工与合作有分工与合作；3）组织必必须适适应环境境；4）组织必必须有不同有不同层次的次的权力力与与职责；5明确的目的明确的目的系系统统性性结结构构人组织的的特特征征6（二）组织的类型1、按按组织的性的性质分分类：经济组织、政、政治治组织、文化、文化组织、群众、群众组织、宗教、宗教组织2、按按组织利益受惠分利益受惠分类：互利：互利组织、服服务组织、实惠惠组织3、按按组织形成方式分形成方式分类：正式正式组织 非正式非正式组织7正式正式组织与非正式与非正式组织的比的比较正式正式组织的基本特征：的基本特征：1）目的性；）目的性；2）正）正规性；性；3）稳定性；定性；非正式非正式组织的基本特征：的基本特征：1）自自发性、性、2）内聚性、内聚性、3）不不稳定性。定性。8非正式非正式组织的作用：的作用：积极作用：极作用：1）心理）心理满足，足，创造和造和谐、融洽的人、融洽的人际关系关系2）提高）提高员工合作精神；工合作精神；3）最）最终改改变正式正式组织工作情况。工作情况。消极作用：消极作用：1）其目）其目标若与正式若与正式组织冲突，冲突，则可能极可能极为不利；不利；2）可能会束）可能会束缚其成其成员个人个人发展；展；3）影影响响正正式式组织的的变革革进程程，造造成成组织创新新的的惰惰性性。9（三）组织工作的含义及其特点 1、组织工作的含工作的含义 是指是指为了了实现组织的共同目的共同目标而确定而确定组织内各要素及其相互关系的活内各要素及其相互关系的活动过程，也就程，也就是是设计一种一种组织结构，并使之运构，并使之运转的的过程。程。包含了以下几点含包含了以下几点含义:组织设计 人人员配配备 组织运用运用 组织创新新 102、组织工作的特点1）组织工作是一个工作是一个过程程2）组织工作是一个工作是一个动态的的过程程3）组织工作中工作中应注意非正式注意非正式组织的作用的作用 非正式非正式组织是基于人是基于人们相互相互联系的需系的需要而自要而自发地建立的社会关系的网地建立的社会关系的网络。11二、与二、与组织相关的几个概念相关的几个概念（一）（一）组织结构构 组织结构是构是执行管理任行管理任务的机的机制，在管理系制，在管理系统中起着中起着“框架框架”的的作用。作用。121 1、含、含义组织结构是描述构是描述组织的框架体系，的框架体系，即基本架构，是即基本架构，是对完成完成组织目目标的人的人员、工作、技、工作、技术和信息所作和信息所作的制度性安排。的制度性安排。132、组织结构的特点构的特点复复杂性：分工、管理性：分工、管理层级、人、人员间、部、部门间的的 关系；个人、各部关系；个人、各部门所需信息及所需信息及权 限，个人、各部限，个人、各部门应该向其它部向其它部门提提 供的信息（供的信息（时间、地点、地点、详细程度）程度）规范性：范性：规章制度、程序化、章制度、程序化、标准化准化集集权性：集性：集权与分与分权的程度的程度143、组织结构图 组织结构包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系。15总经理理销售部售部经理理副副总经（主（主管生管生产）分分销经理理主管主管电器器类广告部广告部经理理研研发部部经理理制造部制造部经理理质检部部经理理副副总经（主（主管管营销）分分销经理理主管主管仪器器类产品品研研发主管主管客客户研究研究主管主管采采购主管主管制造制造主管主管运运输主管主管参谋职能典型典型组织结构构直线16（二）（二）管理幅度与管理管理幅度与管理层次次1、含、含义：管理管理层次：由于受管次：由于受管辖人数的限制，从最高人数的限制，从最高的直接主管到最低的基的直接主管到最低的基层具体工作人具体工作人员之之间形成了一定形成了一定层次即次即为管理管理层次，亦称次，亦称组织层级。管理幅度指一个管理幅度指一个单位的位的负责人能人能够直直 接而有效地管理的下属的可能人数。接而有效地管理的下属的可能人数。见教材教材271271页。172、组织规模、管理幅度与管理模、管理幅度与管理层次之次之间的的关系：关系：在管理幅度在管理幅度给定的条件下，管理定的条件下，管理层次与次与组织规模大小成正比；模大小成正比；在在组织规模模给定的条件下，管理定的条件下，管理层次与管理幅次与管理幅度成反比。度成反比。183、有效管理幅度的影响因素：、有效管理幅度的影响因素：1）工作能力：）工作能力：主管工作能力主管工作能力强，可，可缩短与下属接触占用短与下属接触占用时间；下属工作能力下属工作能力强，可减少占用上司，可减少占用上司时间的的频率。管理幅度率。管理幅度可以适当可以适当宽些。些。2）工作内容和性）工作内容和性质：1）主管所）主管所处的管理的管理层次，越是接近次，越是接近组织高高层的主管人的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度其决策功能越重要，管理幅度较中中层和基和基层管理人管理人员就越就越小；小；2）下属工作的相似性；）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；划的完善程度；4）非管理性事）非管理性事务的多少的多少（处理理这些事物所需的些事物所需的时间越多，越多，则用于指用于指挥和和领导下属的下属的时间就越少。）就越少。）193）工作条件：）工作条件：1）助手的配）助手的配备情况；情况；2）信息手段的配）信息手段的配备情况；情况；3）工作地点的接近性）工作地点的接近性 4）工作）工作环境：境：环境越不境越不稳定，各定，各层次主管人次主管人员的管理幅度就要的管理幅度就要减小。减小。20（三）集集权与分与分权 1、集集权与分与分权用来描述用来描述组织中中职权分布。分布。“职权”指指组织设计中中给某一管理某一管理职位所位所赋予的做出予的做出决策、决策、发布命令和希望命令得到布命令和希望命令得到执行的行的权力。力。职权与与组织中中的的一一定定职位位有有关关，而而与与占占据据这个个职位的人无关。位的人无关。职权的分散化，称的分散化，称为“分分权”，指决策，指决策权在在很大程度上分散到很大程度上分散到处于于较低管理低管理层次的次的职位位上；上；职权的集中化即的集中化即“集集权”，指决策，指决策权在很大在很大程度上向程度上向处于于较高管理高管理层次的次的职位集中的位集中的组织状状态和和过程。程。既不存在既不存在绝对的分的分权，也不存在，也不存在绝对的集的集权。212、影响集、影响集权与分与分权程度的主要因素程度的主要因素 1）经营环境条件和境条件和业务活活动性性质：环境不确定，分境不确定，分权；环境境稳定，集定，集权 2）组织的的规模和空模和空间分布广度：分布广度：规模小，集模小，集权；规模大，分布广，分模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集重要决策宜集权；不重要决策，管理者素；不重要决策，管理者素质普遍普遍较高高时，分，分权。224）对方方针政策一致性的要求和政策一致性的要求和现代控制手段的代控制手段的使用情况：使用情况：方方针政策的一致性要求集政策的一致性要求集权；现代控制手段代控制手段对重大决策更加集重大决策更加集权，次要决策更，次要决策更加分加分权。5）组织的的历史和史和领导者个性：者个性：个性个性较强和自信、独裁的和自信、独裁的领导者，集者，集权 233、过分集分集权的弊端：的弊端：1）降低决策的）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性量和速度：影响决策的正确性和和时效性；效性；2）降低）降低组织的适的适应能力；能力；3）致使高）致使高层管理者陷入日常管理事管理者陷入日常管理事务中；中；4）降低）降低组织成成员的工作的工作热情。情。244、分分权的的标志：志：最根本的最根本的标志是要看志是要看该组织中各中各项决策决策权限限的分配是集中的分配是集中还是分散。具体地是分散。具体地说，判断，判断组织集集权或分或分权程度程度标志：志：所涉及决策的数目和所涉及决策的数目和类型；型；整个决策整个决策过程集中程度；程集中程度；下属决策受控制的程度。下属决策受控制的程度。5、分分权的的实现途径：途径：1）改）改变组织设计中中对管理管理权限的制度分配；限的制度分配；2）促成主管人）促成主管人员在工作中充分授在工作中充分授权。25何何为授授权？如何？如何进行授行授权？授授权：指上指上级管理者随着管理者随着职责的委派而将部分的委派而将部分职权委委让给对其直接其直接报告工作的部属的行告工作的部属的行为。其本其本质含含义是：是：管理者不要去做管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。由自己做的事。26科学、合理的授科学、合理的授权过程的程的环节：1）任）任务的分派；的分派；2）职权的授予，必的授予，必须使受使受权者十分明确所授予者十分明确所授予他他们权限的范限的范围；3）职责的明确；的明确；4）监控控权的确的确认，授，授权者者应该明白自己明白自己对授予授予下属完成的任下属完成的任务执行情况行情况负有最有最终责任，要任，要对受受被授被授权者的工作情况和者的工作情况和权力使用情况力使用情况进行行监督督检查。27第二第二节 组织设计 一、一、组织设计的任的任务和要素和要素 二、二、组织设计的原的原则 三、三、组织设计的的权变因素因素 四、四、组织设计的形式的形式28管理故事哲学家和船夫的故事问题：你认为哲学家和船夫在组织中可以担任什么职务？29巴巴纳德德的的观点点：组织设计就就是是“有有意意识地地加加以以协调的的两两个个或或两两个个以以上上的的人人的的活活动或力量的或力量的协作系作系统。”概括国内外学者的概括国内外学者的观点，点，组织设计就是指就是指对一个一个组织的的结构构进行行规划、构划、构造、造、创新或再构造，以便从新或再构造，以便从组织结构上构上确保确保组织目目标的有效的有效实现。一、一、组织设计的任的任务和要素和要素30组织设计的任的任务是是设计清晰的清晰的组织结构，构，规划划组织中各个部中各个部门的的职能。能。组织设计工作的工作的结果体果体现在两份在两份书面文件上：面文件上：组织机构系机构系统图（组织图或或组织结构构图）职务说明明书：a)a)工作内容、工作内容、职责和和权力；力；b)b)与其他部与其他部门和和职务的关系；的关系；c)c)担任担任该项职务者必者必备的条件。的条件。（一）（一）组织设计的任的任务31（二）（二）组织设计的构成要素：的构成要素：工作工作专门化化部部门化化指指挥链管理跨度管理跨度集集权与分与分权正正规化化321、工作、工作专门化化 工作工作专业化指每个人化指每个人专门从事工作活从事工作活动的一部分，而不是全部。的一部分，而不是全部。由于由于劳动分工分工带来的工作来的工作单一、重复，一、重复，员工感到疲工感到疲劳、厌倦，倦，导致低生致低生产率、劣率、劣质品、品、旷工和高的离工和高的离职率等。率等。罗宾斯教授将斯教授将这种种现象称象称为人人员的非的非经济性性。劳动分工分工发展展到一定程度之后，到一定程度之后，这种人种人员的非的非经济性会超性会超过专业化分工化分工带来的来的经济优势。332、部、部门化化 组织的部的部门化，就是按照化，就是按照职能相似能相似性、任性、任务活活动相似性或者关系相似性或者关系紧密性的密性的原原则把把组织中的中的专业技能人技能人员分分类集合集合在一个部在一个部门内，然后配以内，然后配以专职管理人管理人员来来协调领导，统一指一指挥。34职能部能部门化化某制造工厂按某制造工厂按职能划分的部能划分的部门工厂工厂工厂工厂经经理理理理工程工程工程工程经经理理理理会会会会计经计经理理理理制造制造制造制造经经理理理理采采采采购经购经理理理理35优点：点：1）突出）突出业务活活动的重点的重点 2）符合活）符合活动专业化的分工要求，充分化的分工要求，充分发挥员工才能工才能缺点：缺点：1）不利于开拓市）不利于开拓市场和目和目标客客户 2）部）部门本位主本位主义风气气严重重 3）部）部门主管技能主管技能单一一36优点：点：1）有利于提高）有利于提高专业化化产品和服品和服务的水平的水平 2）有利于开展不同）有利于开展不同产品和服品和服务的合理的合理竞争，争，比比较不同部不同部门对企企业发展的展的贡献献 3）有利于）有利于“多面手多面手”管理人才的培养管理人才的培养缺点：缺点：1）企）企业需要更多的需要更多的综合性人才合性人才 2）部）部门本位主本位主义风气气严重重 3）某些）某些职能机构重叠增加能机构重叠增加费用用37顾客部客部门化化销销售董事售董事售董事售董事零售部零售部零售部零售部经经理理理理批批批批发发部部部部经经理理理理政府机构部政府机构部政府机构部政府机构部经经理理理理38优点：点：1）可以）可以满足不同客足不同客户的特殊需求的特殊需求 2）不断）不断创新新顾客需求，建立持久客需求，建立持久竞争争优势缺点：缺点：1）需要更多的客）需要更多的客户协调人人员 2）顾客需求偏好的客需求偏好的转移，使得企移，使得企业无法明无法明确确对顾客客进行分行分类39地区部地区部门化化销销售副售副售副售副总总裁裁裁裁西北部西北部西北部西北部销销售主任售主任售主任售主任华华南部南部南部南部销销售主任售主任售主任售主任西南部西南部西南部西南部销销售主任售主任售主任售主任东东部部部部销销售主任售主任售主任售主任40优点：点：1）可以把）可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策下放到地方，鼓励地方参与决策 2）地区管理者可以随机）地区管理者可以随机应变，灵活决策，灵活决策 3）减少外派成本，就近取材）减少外派成本，就近取材缺点：缺点：1）能）能够派往各个地区的主管稀缺，派往各个地区的主管稀缺，难以控制以控制 2）机构）机构设置重复置重复41工工艺流程部流程部门化化工厂主管工厂主管浇铸部部经理理冲冲压部部经理理制管部制管部经理理精精轧部部经理理检验部部经理理42优点：点：1）发挥人人员集中的技集中的技术优势 2）有利于）有利于发挥“干中学干中学”的的优势缺点：缺点：1）不利于）不利于综合性管理人才合性管理人才 2）部）部门本位主本位主义风气气严重重 433、指、指挥链指指挥链指指组织高高层延伸到基延伸到基层的一条持的一条持续的的职权线。区分区分职权关系的两种形式关系的两种形式直直线职权与参与参谋职权。直直线职权（Line AuthorityLine Authority）是指）是指给予一位管予一位管理者指理者指挥其下属工作的其下属工作的权力。力。这种上种上级下下级职权关系从关系从组织的最高的最高层贯穿到最底穿到最底层，从，从而形成了一条指而形成了一条指挥链（Chain of CommandChain of Command），），如下如下图。44 参参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是）是为直直线职权服服务的的顾问性性质的的职权。参参谋职权的的产生生随着随着组织规模模的的扩大，直大，直线管理者管理者发现他他们没有足没有足够的的时间、技能或、技能或办法有效地完成工作，法有效地完成工作，因此，配置了参因此，配置了参谋职权职能来支持、能来支持、协助，助，为他他们提供建提供建议，减，减轻他他们的信息的信息负担。担。45直直线与参与参谋职权执执行董事行董事行董事行董事执执行董事助理行董事助理行董事助理行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采采采采购购董事董事董事董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单单位位位位1 1 1 1经经理理理理 单单位位位位2 2 2 2经经理理理理采采采采购购人事人事人事人事采采采采购购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直直直直线职权线职权参参参参谋职权谋职权46直直线职权、参、参谋职权及其相互关系及其相互关系直直线关系本关系本质上是指上是指挥和命令的关系，和命令的关系，直直线人人员拥有的是决策和行有的是决策和行动的的权力；力；而而参参谋关关系系则是是一一种种服服务和和协助助的的关关系系，授授予予参参谋人人员的的只只是是思思考考、筹筹划划和和建建议的的权力。力。47 参参谋职权的的类别：1）建）建议权；2）强制制协商商权（规定定在在作作出出决决定定之之前前必必须先先询问参参谋人人员的意的意见）；）；3）共共同同决决定定权，常常在在企企业必必须确确保保某某项决决策策得到得到专家判定的情况下采用；家判定的情况下采用；4）职能能职权：被授予一定程度的直接指：被授予一定程度的直接指挥命命令令权。通常在参。通常在参谋人人员的的专门知知识和技能是开和技能是开展某展某项工作的重要条件的情况下采用。工作的重要条件的情况下采用。48 直直线与参与参谋的矛盾：的矛盾：u往往往往是是造造成成组织运运行行缺缺乏乏效效率率的的重重要原因之一。要原因之一。u要要么么保保持持了了命命令令的的统一一性性，但但参参谋作用不能充分作用不能充分发挥；u要么参要么参谋作用作用发挥失当，破坏了失当，破坏了统一指一指挥的原的原则。49 正确正确发挥参参谋的作用：的作用：1）要要求求明明确确直直线与与参参谋的的关关系系，分分清清双双方方的的职权关关系系与与存存在在价价值，从从而而形形成成相相互尊重、相互配合的良好基互尊重、相互配合的良好基础；2）必必要要时授授予予参参谋机机构构在在一一定定专业领域域内内的的职能能职权，以以提提高高参参谋人人员的的积极极性；性；3）直）直线经理要理要为参参谋人人员提供必要的信提供必要的信息条件，以便从参息条件，以便从参谋人人员处获得有价得有价值的支持。的支持。50总经总经理理理理营销营销副副副副总总生生生生产产副副副副总总销销售部售部售部售部经经理理理理广告部广告部广告部广告部经经理理理理研研研研发发部部部部经经理理理理制造部制造部制造部制造部经经理理理理质检质检部部部部经经理理理理仪仪器分器分器分器分销销经经理理理理运运运运输输主管主管主管主管制造主管制造主管制造主管制造主管采采采采购购主管主管主管主管客客客客户户研究研究研究研究主管主管主管主管产产品研究品研究品研究品研究主管主管主管主管电电器分器分器分器分销销经经理理理理 直直线职权 职能能职权 参参谋职权514、集、集权与分与分权集集权强调组织权力的力的统一和完整使用，有一和完整使用，有利于政令利于政令统一，形成一，形成较强的的组织合力，合力，统筹利用筹利用组织资源。源。分分权能激能激发下下级的工作的工作热情和情和责任心，可任心，可增加增加组织的灵活性和适的灵活性和适应能力，有能力，有时还能能提高决策的提高决策的质量和速度量和速度但有可能出但有可能出现各自各自为政的政的现象，不利于象，不利于维持持组织政策的完整政策的完整统一一525、管理幅度、管理幅度 高高层管理者因要管理者因要处理大量复理大量复杂的的问题，管理幅度，管理幅度应小一些，而低小一些，而低层管理管理者的管理幅度可以大一些。管理学者者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在，在组织的高的高层，管理幅度一般，管理幅度一般为4-8人，低人，低层一般一般为8-15人。古典人。古典学者主学者主张较小的幅度小的幅度,通常通常4-8人）以人）以便便对下属下属严密控制。密控制。536、正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。54 二、二、组织设计的原的原则 一般管理的理一般管理的理论家所家所提出的提出的组织设计的的经典概典概念，念，为管理者从事管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原提供了一套可遵循的原则。551 1、劳动分工原分工原则 传统的的组织设计是建立在是建立在劳动分分工的基工的基础之上的。之上的。劳动分工使不同工分工使不同工人具有的多人具有的多样技能得到有效的技能得到有效的发挥和和利用。利用。传统学者学者们将将劳动分工分工视为增增加生加生产率的一个不尽的源泉。率的一个不尽的源泉。这适合适合专业化没有得到普遍推广的情况，化没有得到普遍推广的情况，应用用劳动分工分工总能能产生更高的生生更高的生产率。率。562 2、统一指一指挥原原则 要求每位下属只能向一个上要求每位下属只能向一个上级主管直接主管直接负责，在上下，在上下级之之间形成一条清晰的指形成一条清晰的指挥链，否，否则，下属可能要面下属可能要面对来自多个主管的来自多个主管的冲突要求或冲突要求或优先先处理要求而无所理要求而无所适从，所以必适从，所以必须防止多防止多头领导。573 3、权责对等原等原则职权是完成相是完成相应管理管理职责的重要基的重要基础，使使职权和和职责对等，是等，是组织有效运有效运行的前提行的前提权力配置中的主要力配置中的主要问题：集集权与分与分权 直直线权力与参力与参谋权力力58 它决定了管理它决定了管理层次和管理人次和管理人员的的多少。随着多少。随着计算机技算机技术的日益成正逐的日益成正逐渐熟和广熟和广为应用，用，组织中中层的的职能由能由计算机算机处理来完成，使得管理幅度理来完成，使得管理幅度变宽和和组织层次减少，次减少，组织也日益由高也日益由高耸型走向扁平化。型走向扁平化。4 4、管理幅度原、管理幅度原则595 5、部、部门化原化原则 组织设计的的实质是按是按劳动分工分工的原的原则将将组织中的活中的活动专业化，化，劳动分工分工创造了造了专家，也家，也对协调提出了要求。将提出了要求。将专家家归并到一个并到一个部部门中去，在一个管理者指中去，在一个管理者指导下下工作，可以促工作，可以促进协调。60三、三、组织设计的的权变因素因素 我我们首先考察首先考察组织设计的两种的两种一般模式，然后分析它一般模式，然后分析它们各自适用各自适用的的权变因素情况。因素情况。61（一）机械式与有机式（一）机械式与有机式组织 1.1.机械式机械式组织(也称官僚行政也称官僚行政组织)是是综合使用合使用传统设计原原则的自然的自然产物。物。随着随着组织层次的提高次的提高缩小管理幅度，小管理幅度，这样就形成了一个高就形成了一个高耸的、非人格化的、非人格化的的组织结构。构。62 2.2.有机式有机式组织(也称适也称适应x x组织)：它是低复：它是低复杂性、低正性、低正规化和分化和分权化的化的组织结构。构。是一种松散、灵活、具有高度是一种松散、灵活、具有高度适适应性的性的组织形式，不具有形式，不具有标准准化的工作和化的工作和规则条例，可根据需条例，可根据需要迅速地做出要迅速地做出调整。整。63机械式与有机式机械式与有机式组织 机械式机械式组织严格的格的层级关系关系固定的固定的职责高度正高度正规化化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集集权式决策式决策合作合作不断不断调整的整的职责低度正低度正规化化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分分权式决策式决策有机式有机式组织64（二）（二）组织设计的的权变因素因素1.1.战略与略与结构：构：组织结构是帮助管理者构是帮助管理者实现其目其目标的手段。目的手段。目标产生于生于组织的的总战略，所以，略，所以，组织结构构应当当服从于服从于组织的的总战略，如果略，如果组织战略作了重大略作了重大调整，就必整，就必须修改修改组织结构以适构以适应和支持和支持战略的略的 调整和整和变革革。65钱德勒研究的德勒研究的结论：公司公司战略的略的变化先行于并且化先行于并且导致致了了组织结构的构的变化。化。钱德勒建德勒建议：随着公司：随着公司战略从略从单一一产品向品向纵向集成、再向多向集成、再向多样化化经营转变，管理者会将，管理者会将组织从有机式向更从有机式向更加机械式加机械式转变。662.2.规模与模与组织结构：构：组织规模模对其其结构有明构有明显的的影响。大型影响。大型组织会提高会提高组织的复的复杂性程度，并性程度，并连带提高提高专业化和化和正正规化程度，化程度，规则条例也更多。条例也更多。这种影响不是种影响不是线性关系的，性关系的，而是而是组织规模模对结构的影响随着构的影响随着规模的增大在逐模的增大在逐渐减弱。减弱。673.3.技技术与与组织结构：构：任何任何组织都需要通都需要通过技技术将投入将投入转换为产出，那么，出，那么，组织设计就必就必须随技随技术的的变化而化而变化。特化。特别是技是技术范式的重大范式的重大转变，往往要求，往往要求组织结构做出构做出相相应的改的改变和和调整。整。68 Woodward Woodward 把技把技术分分为三三类：单件小批量生件小批量生产技技术、大批量生、大批量生产技技术和流程生和流程生产技技术。她的研究她的研究结论是：一个是：一个组织的技的技术性性质是是组织结构的重要决定因素。构的重要决定因素。单件小批量生件小批量生产和和连续型生型生产企企业采采用有机式用有机式结构最构最为有效，而大量生有效，而大量生产企企业与机械式与机械式结构相匹配，构相匹配，则是最是最为有效的。有效的。69佩佩罗（Charles PerrowCharles Perrow）的研究：）的研究：佩佩罗打破了只在制造打破了只在制造业内研内研究技究技术与与组织之之间关系的局限性，关系的局限性，提出了从部提出了从部门层次上研究部次上研究部门技技术与部与部门结构之构之间关系的框架，关系的框架，是是对组织理理论研究的一大研究的一大贡献。献。70 佩佩罗提出，提出，组织中每一个部中每一个部门都是由都是由专门技技术组成的集合体。技成的集合体。技术受两个方面的影响：受两个方面的影响：工作的多工作的多变性性和和可分析性可分析性。所。所谓工作的多工作的多变性是指技性是指技术在工作在工作过程中程中发生意外生意外变化的概率化的概率的情况；可分析性是指技的情况；可分析性是指技术在工作在工作过程中可被分析的程中可被分析的难易程度。易程度。71 佩佩罗认为，组织内部内部门技技术越是越是常常规化，化，组织规范化、集范化、集权化程度就化程度就越高，采用机械式越高，采用机械式组织结构的效率也构的效率也就越高；就越高；组织内部内部门技技术越是非常越是非常规化，化，组织规范化、集范化、集权化程度就越低，化程度就越低，这时采用柔性有机式采用柔性有机式组织结构的效率构的效率就越高。就越高。724.4.环境与境与结构构 机械式机械式组织在在稳定的定的环境中运作最境中运作最为有效有效;有机式有机式组织则与与动态的、不确定的的、不确定的环境最匹配。境最匹配。当前的全球当前的全球竞争的不断加争的不断加剧，都，都给管管理者在吸引理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加客、提高效率和效益上施加了更大的了更大的压力，迫使管理者力，迫使管理者寻找各种方式找各种方式来构造来构造组织，如通，如通过授授权和自我管理的和自我管理的团队，将，将组织改造得更加精干、快速和灵活。改造得更加精干、快速和灵活。73四、组织设计的形式传统的的组织设计现代的代的组织设计741、直直线型：型：1）突出特点）突出特点:企企业的的一一切切生生产经营活活动，均均由由企企业的的各各级主管人主管人员来直接指来直接指挥和管理，和管理，不不设专门的的参参谋人人员和和机机构构，至至多多有有几几名名助理。助理。厂厂长车间车间车间班班组班班组班班组班班组班班组752）优点：点：管理管理结构构简单，管理，管理费用低，用低，指指挥命令关系明晰、命令关系明晰、统一，一，决策迅速，决策迅速，责任明确，反任明确，反应灵活，灵活，纪律和秩序的律和秩序的维护较为容易。容易。3）缺点：）缺点：管理工作比管理工作比较简单和粗放；和粗放；成成员之之间和和组织之之间横向横向联系差；系差；受原有受原有胜任管理者的制任管理者的制约。缺点源于缺点源于对管理工作没有管理工作没有进行行专业化分工化分工。76厂厂长设计财务销售售质检车间车间车间班班组班班组班班组班班组班班组2、职能型：能型：1 1）特点：）特点：）特点：）特点：采用采用采用采用专业专业分工的分工的分工的分工的职职能管理者，代替直能管理者，代替直能管理者，代替直能管理者，代替直线线制制制制的全能管理者的全能管理者的全能管理者的全能管理者。772）优点：点：每每个个管管理理者者只只负责一一方方面面的的工工作作，有利于充分有利于充分发挥专业人才的作用；人才的作用；对下下级工作指工作指导比比较具体；具体；职能能结构构作作用用发挥得得当当，可可以以弥弥补各各级行政行政领导人人员管理能力的不足。管理能力的不足。3）缺点：）缺点：容易造成多容易造成多头领导，削弱，削弱统一指一指挥。783、直直线职能型（直能型（直线参参谋制）：制）：大多数企大多数企业的的组织形式。形式。1）特点：）特点：只只有有各各级行行政政负责人人才才有有对下下级进行指行指挥和下达命令的和下达命令的权力，力，职能能结构构只只作作为参参谋发挥作作用用，对下下级只起只起业务指指导作用。作用。792）优点：点：既有利于保既有利于保证集中集中统一的指一的指挥，又可又可发挥各各类专家的家的专业管理作用。管理作用。3）缺点：）缺点：各各职能能单位位自自成成体体系系，不不重重视横横向向沟沟通通，狭窄的隧道狭窄的隧道视野和注重局部利益；野和注重局部利益；职能部能部门权力力过大大时，干，干扰直直线指指挥系系统；按按职能能分分工工的的组织弹性性不不足足，对环境境变化化反反应迟钝；不利于培养不利于培养综合型管理人才。合型管理人才。804、矩矩阵型：型：1）特点：）特点：在在直直线职能能制制垂垂直直指指挥链系系统基基础上上，增增 设 横横 向向 指指 挥 链 系系 统。设计财务销售售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员812）优点：点：加加强了横向了横向联系；系；资源利用率高，源利用率高，组织灵活性和灵活性和应变能力能力强；易于培养易于培养专业人人员合作精神和全局合作精神和全局观念；念；有利于有利于创新。新。3）缺点缺点：成成员工作位置不固定，容易工作位置不固定，容易产生生临时观念；念；组织中存在双重中存在双重职权关系，关系，违背了背了统一指一指挥的原的原则。优化：化：产生了生了项目型目型结构构825、事事业部型：部型：在在多多个个领域域或或地地域域从从事事多多种种经营的的大大型型企企业普遍采用的一种典型普遍采用的一种典型组织形式。形式。事事业部部制制是是在在一一个个企企业内内对具具有有独独立立产品品市市场并并拥有有独独立立利利益益和和责任任的的部部门实行行分分权化管理的一种化管理的一种组织结构形式。构形式。特点特点：分分权管理，管理，总公司成公司成为投投资决策中心，事决策中心，事业部是利部是利润中心，下属的生中心，下属的生产单位是是成本中心，位是是成本中心，实行行“集中政策下的分散集中政策下的分散经营”，事事业部在不部在不违背公司背公司总目目标的前提下，充的前提下，充分分发挥主主观能能动性，自主管理其日常的生性，自主管理其日常的生产活活动。83 实行事行事业部型，需具部型，需具备的条件：的条件：1）具）具备按按经营的的领域和地域独立划分事域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事部的条件，能确保各事业部的充分自主部的充分自主性，以便担性，以便担负盈利盈利责任；任；2）各事）各事业部部间应当相互依存，不能硬性当相互依存，不能硬性拼凑；拼凑；84实行事行事业部型，需具部型，需具备的条件：的条件：3）公司能有效保持和控制事）公司能有效保持和控制事业部之部之间适适度度竞争；争；4）公司要能利用内部市）公司要能利用内部市场和相关的和相关的经济机制来管理各事机制来管理各事业部部门，尽量避免，尽量避免单纯使用行政手段；使用行政手段；5）公司公司经营面面临较为有利和有利和稳定的外定的外部部环境。境。856、集集团控股型控股型组织结构：构：特点：特点：1）是是在在非非相相关关领域域开开展展多多种种经营的的企企业常常用用的一的一 种种组织结构形式。构形式。股股权可以是可以是绝对控股、相控股、相对控股和一般参股。控股和一般参股。2）子子公公司司、关关联公公司司和和母母公公司司一一道道构构成成以以母母公司公司为核心的企核心的企业集集团。集集团公公司司或或母母公公司司与与它它所所持持股股的的企企业单位位之之间不不是是上上下下级之之间的行政管理关系，而是出的行政管理关系，而是出资人人对被持股企被持股企业的的产权管理关系。管理关系。3）母母公公司司作作为大大股股东，对持持股股单位位进行行产权管理的主要手段是：管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣向子公司派遣产权代表和董事、代表和董事、监事，事，通通过这些人些人员在子公司股在子公司股东会、董事会、会、董事会、监事会中事会中发挥作用来作用来影响子公司的影响子公司的经营决策。决策。867、网网络型型组织结构：构：基于契基于契约关系的新型关系的新型组织结构形式。构形式。特点：特点：1）是一种只有很精干的中心）是一种只有很精干的中心结构，以契构，以契约关系的建立和关系的建立和维持持为基基础，依靠外部机构，依靠外部机构进行制造、行制造、销售或其他重要售或其他重要业务经营活活动的的组织形式。形式。2）网）网络型型组织结构是小型构是小型组织的一种可行的的一种可行的选择，也是大型企，也是大型企业在在联结集集团松散松散层单位位时通常采用的通常采用的组织结构形式。构形式。3）由于其大部分活）由于其大部分活动都是外包、外都是外包、外协的，公司管理机构就只是的，公司管理机构就只是一个精干的一个精干的经理班子，理班子，负责监管公司内部开展的活管公司内部开展的活动，同，同时协调和控制与外部和控制与外部协作机构之作机构之间的关系。的关系。87网网络型型组织(Network Structure):(Network Structure):经理小理小组独立的研独立的研发公司公司中国的工厂中国的工厂代理代理销售商售商广告代理广告代理88虚拟公司的组织示意图设计商销售商制造商供应商项目组89虚虚拟公司的公司的优点：点：1）使）使组织对多多变的的环境有高度灵活性和适境有高度灵活性和适应性；性；2）使得每个成）使得每个成员组织能能够发展各自的展各自的优势竞争力；争力；3）促）促进快速的全球性快速的全球性扩张。缺点：缺点：1）对组织间的横向关系管理的横向关系管理较为困困难2）使独立）使独立组织放弃自主放弃自主权来参加虚来参加虚拟公司比公司比较困困难。适用于适用于：高度复高度复杂和不确定的和不确定的环境；所有境；所有 规模的模的组织；专业和和创新的新的组织目目标；高；高 度不确定性的技度不确定性的技术；国；国际业务。908、基于团队的结构特点：特点：1）由）由执行各行各项任任务的工作小的工作小组或或团队组成。成。2）不存在从高）不存在从高层至基至基层的管理的管理职权链。3）团队只只对其其负责的的领域承担域承担责任。任。4）团队通常采用通常采用职能型能型结构或事构或事业部部结构的构的结合。合。919、内部自治单位特点：特点：1）内部自治）内部自治单位是指独立的分位是指独立的分权化化经营的的单位。位。2）适用大型）适用大型组织中中拥有众多的有众多的业务经营单位或事位或事业部部门。3）只）只对利利润目目标负责4）与事）与事业部相似，但关部相似，但关键是自治。是自治。9210、无边界组织特点：特点：1）取消横向的、）取消横向的、纵向的或外部的向的或外部的边界；界；2）灵活性和非）灵活性和非结构化；构化；3）力）力图取取缔指指挥链，保持合适的管理跨，保持合适的管理跨度，以授度，以授权的的团队取代部取代部门。9311、委员会制是共同