组织结构设计-PPT课件.pptx

佛山广播电视大学佛 山 社 区 大 学架构强而有力的组织管理案例分析第四章：组织结构设计伟大发明家爱迪生说过：天才就是天才就是1%的灵感的灵感加上99%的汗水的汗水但那1%的灵感是最重要的，甚至比那99%的汗水都重要70%1991年的世界500强在在20002000年从年从财富富榜上榜上消失消失今天很残酷 明天更残酷 后天很美好后天很美好但是绝大部分是死在明天晚上大部分是死在明天晚上只有只有那些真正的英雄能那些真正的英雄能见到后天的太阳到后天的太阳理念理念 组织+在残酷在残酷竞争争时代立足需要：代立足需要：01 架构架构组织的理念的理念02 架构架构组织的方法的方法03 案例分享案例分享Contents Page目 录第 6 页01 架构架构组织的理念的理念02 架构架构组织的方法的方法03 案例分享案例分享Contents Page目 录第 7 页理念理念适 合 的 理 念 像 北 斗做正确的事，让我们不至于在荆棘遍地中失去方向，并坚定地坚持自己的方向，取到我取到我们所需要的真所需要的真经徒弟徒弟们：向西：向西0101架构组织的理念第 9 页1.1.1 典型的企典型的企业生命周期理生命周期理论揭示了企揭示了企业生命的生命的发展展过程程1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构好想法好想法 好好产品品 好好团队 好机制好机制 好文化好文化看不看不见 看不起看不起 看不懂看不懂 学不会学不会 挡不住不住15-20年年达到企达到企业鼎盛期鼎盛期挑挑战者崛起者崛起再造再造辉煌？煌？0101架构组织的理念第 10 页(1)简单组织 松散松散不不规范范领导危机危机内部秩序危机内部秩序危机企企业战略略变化化经营环境境变化化(2)功能型功能型组织 规范集范集权(3)事事业部型部型组织授授权、协调(4)创新部型新部型组织优化化、协作作专制危机制危机 控制危机控制危机失去活力的危机失去活力的危机单一一产品品/区域区域市市场多元多元产品品/跨跨地区市地区市场跨跨领域域(行行业)跨跨地区地区(国家国家)幼幼 小小成成 长成成 熟熟再再 兴1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构1.1.2 企企业组织架构随着企架构随着企业发展壮大而不断展壮大而不断发展展0101架构组织的理念第 11 页1.1.3 不同不同时期期获得成功需要不同的关得成功需要不同的关键因素因素1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构德勤咨询对全球500多家持续增长的企业进行了长达20年的追踪研究，得出三个结论创业时期：个人能力A A bility高速成长：战略执行E Execution持续发展：制度创新I Innovationnnovation0101架构组织的理念第 12 页1.1.4 任何任何时期的企期的企业发展都离不开企展都离不开企业核心能力的核心能力的锻造造1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构企业的“核心能力”是由多种能力有机组合起来的组织能力X领导力力灵 魂（基因）（肌体）（血 脉）组织能能力力商商业模式模式创新力新力管理制度管理制度创新力新力核心技核心技术创新力新力0101架构组织的理念第 13 页1.2 现代企业组织架构设计的基石流程管理1.2.1 为顾客客创造价造价值的的过程就是企程就是企业的的业务活活动的流程的流程迈克尔 哈默业务流程是把一个或多个一个或多个输入入转化化为对顾客有价客有价值的的输出出的活动。价值输出业务活动资源输入0101架构组织的理念第 14 页1.2 现代企业组织架构设计的基石流程管理1.2.2 优秀的流程使企秀的流程使企业形成形成竞争争优势同同时与企与企业企企业区区别开来开来迈克尔 哈默：优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来正确正确（Right）快快（FAST）容易容易（Easy）便宜（便宜（Cheap）流程流程0101架构组织的理念第 15 页1.2 现代企业组织架构设计的基石流程管理1.2.3 清晰明确的清晰明确的业务流程更容易流程更容易理清理清企企业的的组织架构和信息流程架构和信息流程流程化标准化规范化精细化清晰的业务流程能理清组织架构关系和理顺信息流程，为架构组织奠定基础0101架构组织的理念第 16 页1.3 优异的组织架构离不开制度，而制度绝非条规而是原则1.3.1 循序循序渐进地开展制度建地开展制度建设，适，适应不同不同时期期对于于组织的要求的要求指令条规架构流程战略文化文治文治法治法治人治人治0101架构组织的理念第 17 页1.3 优异的组织架构离不开制度，而制度绝非条规而是原则1.3.2 正大集正大集团的的标志很好地志很好地诠释了原了原则的作用，正所的作用，正所谓“无无规矩不成方矩不成方圆”方形代表方形代表坚定的原定的原则 圆形形代表代表灵活的策略灵活的策略 0101架构组织的理念第 18 页1.4 优秀的组织文化系统是提高组织效率的粘合剂1.4.1 组织文化系文化系统是是组织活活动的基的基础，将，将长期影响期影响组织效率，而文化中的效率，而文化中的外化制外化制度度总要与内化要与内化规则高度和高度和谐才有才有效用效用内化内化规则约定俗成长期有效实行成本低制度层对行动的限制与鼓励经营策略物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段核心层（精神层）BIBIBehavior IdentificationVIVIVision IdentificationMIMIMind Identification我们的组织应遵循什么样的价值观政策层我们组织的方向为谁服务，为谁负责战略决策外化制度外化制度代表制定经常修订实行成本高01 架构架构组织的理念的理念02 架构架构组织的方法的方法03 案例分享案例分享Contents Page目 录第 19 页组织确 保 我们的执行 力合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事正确地做事，并且把事情做好02 架构组织的方法第 21 页根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持支持战略的关略的关键流程得流程得到切到切实高效地高效地执行，才能有力支撑企行，才能有力支撑企业战略的略的实施施2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施客客户销售售研研发制造制造供供应商商 核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能支持功能块人力人力资源、源、财务、行政、行政、IT、大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？02 架构组织的方法第 22 页根据关根据关键业务流程，兼流程，兼顾管理人管理人员的知的知识、体力、精力和下、体力、精力和下级工作人工作人员的素的素质和和专业技能的前提下，技能的前提下，确定管理确定管理层次和管理幅度次和管理幅度2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人管理人员所能直接管理或控制的部属数目所能直接管理或控制的部属数目就是在职权等等级链上所上所设置的管理置的管理职位的位的级数数管理幅度（横向）：管理幅度（横向）：管理管理层次（次（纵向）：向）：02 架构组织的方法第 23 页根据关根据关键业务流程，兼流程，兼顾管理人管理人员的知的知识、体力、精力和下、体力、精力和下级工作人工作人员的素的素质和和专业技能的前提下，技能的前提下，确定管理确定管理层次和管理幅度次和管理幅度2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素高高耸型型组织是指管理幅度是指管理幅度窄窄管理层次多的高而瘦的组织形式。扁平型扁平型组织是指管理幅度是指管理幅度宽管理层次少的扁而平组织形式。02 架构组织的方法第 24 页从关从关键流程中找出核心要素，流程中找出核心要素，并并组织成主要成主要职能管理部能管理部门2.3 从关键业务流程上划分企业的各种职能管理部门以工业制造企业通用流程为例设计职能管理部门（可据需要合并或拆分）产品研发与设计部采购部制造部仓管部销售与售后部售后服务销售仓储保管产品制造原材料采购产品设计产品研发02 架构组织的方法第 25 页企企业辅助助职能部能部门不是不是创造价造价值的核心部的核心部门，却是有力，却是有力支持主要支持主要职能部能部门运作运作的的辅助助组织2.4 为确保关键业务流程运作设置企业辅助职能部门财务管理管理 人力人力资源管理源管理 后勤保障管理后勤保障管理 安全管理安全管理 办公事公事务管理管理产品研发与设计部采购部制造部仓管部销售与售后部售后服务销售仓储保管产品制造原材料采购产品设计产品研发02 架构组织的方法第 26 页遵照遵照主主导业务流程确定部流程确定部门的上下游关系的上下游关系，必，必须保保证各部各部门之之间通力合作通力合作2.5 从管理流程上确定各部门之间的协作关系通过制定各种子流程，确保各部门之间能够顺畅地沟通各种讯息02 架构组织的方法第 27 页“组织手册手册”就是企就是企业的的组织关系关系图和工作和工作职能表，能能表，能给员工一个整体的感工一个整体的感觉，根据手册，可以根据手册，可以按事找合适的人按事找合适的人2.6 制定企业“组织手册”组织结构图职能分解表职位分解表主导业务流程图重要管理原则组织手册手册02 架构组织的方法第 28 页组织结构是否合理需要通构是否合理需要通过外部和内部外部和内部员工工进行行验证2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性组织结构的制定是否成功的标准必须依靠外、内部的实际运作进行检验70%30%内外部的内外部的满意度是否大于意度是否大于70%满意度在意度在70%以上以上，就可以不做大的调整，只对内、外部反映较大的问题做适当的调整满意度在意度在70%以下以下，则企业的领导就应根据内、外部的反映，重新考虑企业的主导业务流程是否有问题、组织结构是否要做大的调整02 架构组织的方法第 29 页各种不同各种不同类型的型的组织结构将适构将适应不同的不同的组织1.5 常见的组织类型车间主任生产经理车间主任车间主任班组长班组长班组长含含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。优点：点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺点：缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。直线型组织结构02 架构组织的方法第 30 页各种不同各种不同类型的型的组织结构将适构将适应不同的不同的组织1.5 常见的组织类型含含义：以直线制为基础，加上职能部门。优点：点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。适适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。总经理财务部生产经理销售部车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线-职能型组织结构02 架构组织的方法第 31 页各种不同各种不同类型的型的组织结构将适构将适应不同的不同的组织1.5 常见的组织类型含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。优点：有利于发挥事业部积极性以适应市场；解放高层以思考战略问题；经理独立负责，有利于培养人才缺点：机构重叠，易造成浪费；各部门易产生本位主义，产生内耗。适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。总部职能部门事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂总部职能部门公司公司总部部事业部型组织结构02 架构组织的方法第 32 页各种不同各种不同类型的型的组织结构将适构将适应不同的不同的组织1.5 常见的组织类型含含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。优点：点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。缺点：缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。适适应：要适用于突击性、临时性任务。总经理理项目小组A项目小组B项目小组C研发部生产部市场部销售部矩阵型组织结构02 架构组织的方法第 33 页各种不同各种不同类型的型的组织结构将适构将适应不同的不同的组织1.5 常见的组织类型含含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。优点点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。缺点缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。适适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。经理小组研发机构管理咨询公司广告公司销售代理商物流服务公司制造商网络型组织结构02 架构组织的方法第 34 页各种不同各种不同类型的型的组织结构将适构将适应不同的不同的组织1.5 常见的组织类型含含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。优点点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。缺点缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。适适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。关联公司子公司母公司集团控股型组织结构01 架构架构组织的理念的理念02 架构架构组织的方法的方法03 案例分享案例分享Contents Page目 录第 35 页03 案例分享第 36 页3.从案例分析中学习经验组织变革之路革之路俞敏洪：揉面定律敏洪：揉面定律 人刚开始没有任何社会绎验，也没有任何痛苦，就像一堆面粉，手一拍，它就散了。可是你给面加点水，不断揉搓，它就有可能成为你需要的形状虽然它还是面，却不会轻而易举地折断。不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，结果是你变得越来越有韧性。俞敏洪谢谢