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决定ERP项目成败的系列分析一：
影响项目计划的主要因素
作者：刘猛
2010年12月于深圳

众所周知，ERP项目失败的案例很多，那么失败的标准是什么？怎么衡量失败？在衡量项目失败的原因方面，我们还是听听第三方咨询公司的看法，这样可能会比ERP使用者和软件厂商的分析显得更加客观一些。
全景咨询公司在其2010年ERP报告中有如下这段话：
In short, we consider an ERP implementation to be a failure if one or more of the following occurs:
1. Takes longer to implement than expected（实施时间超过预期）
2. Costs more than expected（实施成本超过预期）
3. Fails to deliver at least half of the expected business benefits（未达到预期的效果，一半都不到）
该报告中还提供了如下这组数据：

在对ERP领域进行的最彻底的一项研究中，全景咨询公司发现有72%的项目发生了以上三种情况中的一个，There is a 31% chance that two or more of these things will occur.有31％的项目出现了两个或更多的情况。数据显示：延期的项目占到了57%，平均延期时间达到了18个月。
通过这样的分析，以上三种典型问题对ERP项目的成功实施非常重要，而由于此三种问题涉及的领域非常庞杂，为深入透彻的分析问题、找到最直接的解决办法，本文仅从防止项目延期的角度进行深入阐述。
全景咨询公司的“2010年ERP报告”中的分析表明，导致项目延期的两个主要原因是：
l This challenge is partly attributed to the fact that many companies in our study either had unrealistic expectations regarding timeframes and/or did not account for key project activities in their implementation planning processes.预期的时间表本身就不切实际；
l 没有管理好实施过程中的重点项目活动。
换言之，就是项目计划的编制与控制工作没有做好。一个项目的管理是首先从项目计划开始的，“好的开始是成功的一半”，一个好的ERP项目计划将提供给项目相关人员一个完整的蓝图，知道在什么时候应该做什么事情。
项目计划做得不好的项目一般有以下特点：一团乱麻、主次不分、经常需要“救火”、迟迟交不出工作成果或者成果的质量与预期相去甚远。
如何判断一个项目计划做得好还是不好？一个好的项目计划必须是便于执行In our most recent study, which is technology-agnostic and one of the most thorough studies conducted in the ERP space, we found that there is a 72% likelihood that one or more of these three things will happen.和控制的，编制计划常见的问题有：项目计划太粗、对计划中的工作任务持续时间估计错误、未考虑到任务间的相互依赖关系而造成项目难以执行、未考虑外部环境变化对计划的影响，其中项目计划的详细程度问题显得最为重要。
举个例子，在ERP项目计划中有一个工作内容为“最终用户培训”，仅仅通过这项内容我们很难精确预估工作时间，但是我们将这个工作分解为19项明细任务以后呢？比如：制定最终用户培训分时计划、最终用户操作手册准备、确定培训讲师（关键用户）、关键用户试讲、培训PPT准备、最终用户培训通知下发、参加培训的人数确定、培训地点选择及确认、培训场地网络准备、培训服务器准备、培训练习题及考试题准备、电子资料下发、纸质资料打印、培训座位安排、培训用电脑准备、异地人员住宿安排、住宿地到培训地的交通安排、最终用户培训总结、不合格人员再培训等。这样分解以后，工期的预估是不是变得容易多了？
项目计划越详细，遗漏的事情就越少，风险越小。但是与此同时，对于项目工作的监控和推动也是非常关键的，只有在保障有效的监控和推动基础上，项目才会按照既定目标顺利的达成。
那么，如何有效的保证项目计划的成功编制和有效执行呢？从整体上讲，可以归结为一句话----“合适的人做合适的事”。
首先，要找到关键的人。编制计划的主体是最关键的因素，人员的能力、计划编写的规范等都会对最终的计划编制优劣造成极为重要的影响。
其次，找到具体任务的负责人。一般的项目工作都会涉及到很多的人员和部门的配合，相关负责人深入参与到计划的编制、监控和推动中也是非常重要。
再者， 明确每个人需要做的事。众所周知，项目工作都是以目标导向的，清晰的识别项目目标尤为重要。
综上所述，笔者认为影响项目计划编制和执行的主要因素，可以归结为“项目经验是否丰富”、“项目目标是否清晰”、“客户需求是否了解”、“计划编制是否重视”、“沟通是否充分”。
以下将对各因素的细节和应对策略进行简要描述：
1、 项目经验是否丰富
如果项目经理的经验不够丰富，那么就不熟悉项目各阶段应该如何分配工作，无法按任务分清每个项目成员的责任。责任不清，容易导致项目组内部的纠纷扯皮；分配不均，容易导致项目组人员不稳定，如生病、离职等。
如果实施顾问的经验不够丰富，那么就不能将各项任务进行足够的细化分解，以及对分解后的明细任务的完成时间进行准确预估。
对策：
在编制项目计划的时候，尽可能召集相关项目专家和熟悉相关业务的客户参与，同时需要将编制好的计划发送给不能到现场参与讨论的专家评审。
2、 项目目标是否清晰
如果项目目标不清晰的话，那么肯定不清楚项目需要做到什么程度、什么时候交付、工作范围是什么。做任何事情都需要首先明确目标，大家都明白这个道理。
项目目标应该包括项目最终必须达到的效果（质量目标）、强制的完工日期和资源限制等，当编制项目计划时，以及在实施过程中项目计划需要调整时，就应该考虑到这些目标对计划的约束，不能以“无限资源”的方式编制项目计划。
如果项目的质量目标不够清晰和明确，那么在进度、成本、范围等目标的压力之下就很容易被压缩，最终导致项目达不到预期的效果。
对策：
在项目招标文件及合同中，一定明确了质量目标、完工日期及实施费用等。
充分理解质量目标并与客户达成共识，以便在项目任务分解过程中充分考虑该目标的达成，以便在项目验收时能够顺利通过，否则二次实施带来的就不仅仅是项目延期这一个后果了。
根据完工日期的要求，在实施费用的限制条件下合理安排顾问资源，充分考虑预估工期的可行性。
3、 客户需求是否了解
需求是ERP项目的基础，如果没有这个基础，项目计划不可能做得准确，需求的了解程度对于计划的编制至关重要。如果对客户需求一点都不了解的话，那么会导致项目计划中的工作任务设计出现问题。
对策：
在需求调研基本完成以后，结合售前需求文档或SOW工作说明书，再制定详细的实施计划。
4、 计划编制是否重视
在项目计划的编制过程中，如果在思想意识上重视不够，那么一定不能编制出好的项目计划来，即便是项目经验非常丰富、项目目标清晰明了、需求非常了解也都是没有用的。
很多项目经理和实施顾问认为写文档是走形式，还不如把时间用在解决实际的需求问题上，对繁琐的文档持排斥态度。如果以这样的态度来工作，那么制定的计划一定很粗劣。
其实计划编制的过程，一定不是走过场，而是要通过编写计划来理清项目目标、项目范围、项目资源、项目进度、沟通策略、变更方法、风险应对措施等。
对策：
将项目计划的编制质量纳入项目经理和实施顾问的考核范围，并定期对项目计划的执行情况进行评审。
5、 沟通是否充分
这里的沟通包含两个层面：
一是项目计划编制过程中的沟通，项目经理编制计划时需要和项目主要成员和主要干系人共同讨论协商，达成共识。如果项目成员对计划理解不足，那么就不能促使其共同思考，从而给后期的执行带来困难。
二是项目计划编制完成后的沟通，形成最终计划，需要发布到所有相关的人员，取得他们的理解、认同和支持，特别是每个人都需要弄清楚计划中对各自需要承担责任的要求。如果没有做到这一点，那么项目计划一定得不到大家的支持，何谈执行呢？
前一个会导致项目计划编制得不好，后一个会导致项目计划的执行的不到位，这两个方面都非常重要，缺一不可。
对策：
形成良好的沟通机制，定期召开例会针对项目计划的编制和执行情况进行通报。
项目经理需要明确项目计划涉及的所有项目成员及项目干系人有哪些。

项目的成功“重在计划、贵在执行”，只有有效解决了以上论述的几个关键的影响因素，才能有效降低风险，保证项目计划的高质量、高标准的执行。另外，项目工作的场景是不断变化的，相关负责人需要因地制宜、灵活变通，有效保证计划编制质量和有效的工作推动力度。