人力资源培训与开发(第二版)教学课件电子教案.ppt

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政 目 标,深入理解新时代中国特色社会主义思想中的发展理念，充分认识,人力资源培训与开发的发展，,实践企业与员工的创新、协调与共享发展。,认,知,目,标,能,力,目,标,项目一识别培训与开发,案例（P1）,培训与开发的概念,培训（Training）,是指企业有计划地实施以提高员工学习与工作相关能力为目的的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为，它是人力资源开发的基础性工作。例如，向公司新招聘的销售人员示范如何更好地把握消费者的心理，推销公司的产品，推广公司的品牌。,开发（Development）,是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能力的测评等活动。,培训与开发的,关键,：,工作行为的有效提高,。,培训与开发的目的,从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：,（,1,）长期目的：即为了满足企业战略发展对于人力资源的需要而采取的培训活动；,（,2,）年度目的：即为了满足企业年度经营目标对人力资源的需要而采取的培训活动；,（,3,）岗位目的：即为了满足员工高水平完成本职工作所需的知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；,（,4,）个人目的：即为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。,员工培训：,更为具体,着眼于当前工作,获得与工作能力相关的,知识和技能,改善企业和员工的业绩,培训时间较短,培训阶段性较清晰,内涵较窄,员工开发：,更为总体,着眼于未来,有益于未来职业的变化,实现工作的成就感,开发时间较长,开发阶段性较模糊,内涵较宽,培训与开发的区别,关系,人力资源规划指导企业培训开发活动的实施，反过来人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。以人力资源规划为指导的员工培训与开发，可以最大限度保证组织目标的完成，保证组织的人员发展适应环境变化的需要，保证组织人力资源管理效率的提高。,培训开发体系,人力资源规划,培训开发与人力资源管理其他工作环节的关系,通过工作分析确定工作要求，明确组织整体的培训需求的先后顺序，有利于在组织内形成整体的培训体系。培训者可以此为依据建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，从而大大降低人力资源培训与开发费用。,关系,培训开发体系,工作分析,关系,培训开发体系,绩效考核,绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况，其实施效果好坏将直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核结果以及绩效管理面谈（行为）是检验培训开发活动有效性的重要手段。,两者虽然没有直接的联系，但是培训开发活动所导致任职资格等级变化以及工作绩效改变，将间接作用于薪酬与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用，培训与开发不仅仅只是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的原动力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中。,关系,培训开发体系,薪酬福利,企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件。,关系,培训开发体系,职业生涯管理,员工培训与开发的意义,从企业角度,提升企业竞争力,增强企业凝聚力,提高企业战斗力,高回报的投资,解决问题的有效措施,从员工角度,增强就业能力,获得较高收入的机会,增强职业的稳定性,让自己更具竞争力,从管理者角度,减少事故发生,改善工作质量,提高员工整体素质,降低损耗,提高研制开发新产品的能力,改进管理内容,态度,知识,技巧,对工作的看法,可以写出的内容,做出来的行为,培训的内容,思考：海尔的培训内容,培训的种类,入职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,专业性培训,就业规则、薪酬与晋升制度,劳动合同,安全、卫生、福利与社会保险,技术、业务、会计等各种管理方法训练,在职培训,管理人员培训,专业性培训,观察、知觉力,分析、判断力,反思、记忆力,推理、创新力,口头文字表达力,管理基础知识,管理实务,案例分析,情商,行政人事培训,财务会计培训,营销培训,生产技术培训,生产管理培训,采购培训,质量管理培训,安全卫生培训,电脑培训,其它专业性培训,教育培训,新员工培训,目的,互相了解,打消疑虑,适应工作,培养归属感,内容,企业文化培训,规章制度培训,业务培训,熟悉环境,管理人员培训,目的,发展能力,更新知识,改变态度,传递信息,形式,在职开发,替补训练,短期学习,轮流任职计划,基层主管开发计划,决策训练,决策竞赛,角色扮演,敏感性训练,跨文化管理训练,形式,参观,录象,面谈,导师,讲课,培训的,7,大基本原则,1、战略原则,：,企业整体发展战略，实现企业的发展目标（,最终目的,）既要符合企业整体发展需要，又要满足目前工作需要（所以每一个培训项目实施前都要进行,培训需求调查,）；以战略的眼光考虑和组织培训工作。,培训的,7,大基本原则,2、长期性原则,：,员工培训效果是有后延性的，尤其是态度、观念等方面的培训。如若对培训的设计仅限于短期的具体目标，就不可能满足企业应付和适应多变的动态环境和市场需求。,案例,：摩托罗拉对员工的教育培训,培训的,7,大基本原则,3、按需施教、学以致用原则,：,掌握技能、完成工作，提高企业经济效益（,最终目的,）；知识、技能和态度（,内容,）从工作实际需要出发（与职位、培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想等结合）。,培训的,7,大基本原则,4、,全员教育培训和重点提高相结合原则,：,基础性的培训对企业所有员工都是适用的，而重点培训则是针对于企业发展有关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干展开的，对于企业来说，应优先培训急需人才，在职务分析的基础上进行培训，培训内容兼顾专业知识技能与职业道德。,阅读案例：重点培训：波音公司的领导培训,培训的,7,大基本原则,5、主动参与原则,：,每年度末的“年度培训需求表”（员工申请负责人确定主要和次要的培训内容）。,从被动到主动,中国的雇员习惯于,将培训视作一个被动的过程,，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。,要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。朗讯公司决定，要让每位管理人员和名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。,案例：松下电器员工,培训的申请方式,为了适应事业的发展，松下公司人事部门规定了下列培训申请办法：,第一，,自己申请制度,：员工工作一段时间后，可以自己主动向人事部门,申请,，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。,第二，,社内招聘制度,：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨。,第三，,社内留学制度,：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。,第四，,海外留学制度,：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。,培训的,7,大基本原则,6、,严格考核的择优奖励原则,：,严格考核，检验培训质量。尤其是,对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训,，择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。,为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到,人力资源管理,的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的,培训系统,作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。,培训的,7,大基本原则,7、投资效益原则,：,员工培训是一种智力投资行为，投入相对容易计算，而产出，即对员工进行培训开发的回报，则较难以进行量化分析。因此，企业应注重培训成本与培训产出的分析，即保证培训投资的效益。,成本效益比率（或投资回报率）=回报/投资=（培训收益-培训成本）/培训成本。,二、企业各级培训部门的任务和职能,（一）企业培训管理部门的任务与职能,1,、制定年度培训计划。,2,、制定年度培训预算。,3,、了解培训需求。,4,、制定各类培训计划。,5,、实施各类培训计划。,6,、评估培训效果。,7,、职工培训档案管理。,8,、开发利用培训资源。,（二）企业培训工作的分工与职责,培训不仅仅是人力资源管理部门或单纯培训部门的事，而是企业中一项全员的工作，企业对于培训工作的负责人员包括总经理、主管副总、人事总监、培训经理、讲师、各级管理者、各部门培训负责人或协调员，以及所有的企业员工。,1、培训管理委员会职责,培训管理委员会由总经理、主管副总、人事总监等人员构成。,其主要职责包括：制定或批准人力资源开发战略；制定或批准培训政策；审定、批准培训计划和培训预算；制定或批准重点培训项目等。,（二）企业培训工作的分工与职责,2、培训部职责,一般培训部由培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书等人员构成。,其主要职责包括：拟订培训战略，执行培训战略；拟订培训制度、工作流程；培训资源建设与管理；日常培训营运管理；基础行政工作等。,（二）企业培训工作的分工与职责,3、培训协调委员会职责,培训协调委员会由培训经理、各部门培训负责人或协调员等组成。,其主要职责包括：培训需求调查；培训计划制定；培训实施推动；培训的报名、评估、考核、归档等。,4、各级管理者职责,主要包括：进行员工技能管理、培训需求调查、实施在岗培训、培训评估与培训应用推动等。,（二）企业培训工作的分工与职责,5、员工职责,主要包括：提供个人培训需求；按要求参加培训；在工作中不断应用，养成良好工作习惯；做辅导员，实施在岗培训等。,6、讲师职责,主要包括：课程调研与课程开发；进行培训；培训辅导与跟踪；学习研究等。,（二）我国企业目前的员工培训状况,目前，我国企业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大的企业的员工培训更是达到了一定的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。成绩是有的，但问题更不少。,（二）我国企业目前的员工培训状况,1、培训投资仍严重不足,中国企业在员工培训方面的投资与发达国家相比处于很落后的水平，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对300家企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的,5,%（员工人均培训经费仅95,4,元），远低于发达国家10%15%的水平。,（二）我国企业目前的员工培训状况,2、培训体系不健全，模式单调僵硬,很多企业一提到培训，就是举办一场讲座，外派学习等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。,（二）我国企业目前的员工培训状况,3、培训实践效果差,培训实践的效果分别指两方面。其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果可言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于工作实践中。,课堂任务,1,请各小组了解各相关分院学生会基本情况。,要求：,1,、收集学生会组织结构（列清部门及部门工作职责）,2,、各部门人员构成（人数，岗位）,培训需求分析,学习目标,理解培训需求分析的工作步骤,;,了解各步骤的具体工作。了解各种培训需求分析方法的优缺点,;,理解选择培训需求分析方法的依据。理解培训需求分析的组织、任务和个人分析的三个层次的内容、步骤。,能制订培训需求调查计划,;,会整理培训需求分析信息,;,能够根据工作需要和条件设计合适的培训需求分析方法。能够从组织、任务和个人三个层次进行培训需求分析,，,撰写培训需求分析报告。,思 政 目 标,能坚持以人为本的原则，,有的放矢的进行培训需求分析，培养实事求是的科学态度,，,学会,科学分析问题。,认,知,目,标,能,力,目,标,案例一,孙哲是某知名软件公司开发部的高级工程师，自,1995,年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按时完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时他还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时他负责的几个开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新上任的方经理根据经验判断是知识结构老化，于是向人力资源部提交了,关于部门人员培训需求的申请,，一周的培训接受后，孙哲回到公司的表现并没有任何改观。,人力资源部主动与孙哲进行了面对面的沟通，了解到孙哲与新任经理的关系不太融洽，他目前去学习的知识结构的早就掌握了，去学是浪费时间。,思考：,1,孙哲为什么参加了方经理安排的培训后效果不佳？,2,导致孙哲工作效率低的原因是什么？,（,1,）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。,（,2,）启示如下：,当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因：,第一，由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没以适应转变。,第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息，也应使用多种方法，并进行科学的分析；,第三，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。,项目1：,以小组为单位从任务分析和个人分析层面对相关学院学生会成员的培训需求进行调查、分析并形成培训需求分析报告。,要求：,1、培训需求分析报告要求图文并茂，最后必须要有培训内容建议。,2、小组成员具体分工。,3,、每小组派一名同学进行汇报。,相关知识,培训需求分析的含义,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。,培训需求分析实际上就是要弄清楚企业的现状和想要达到的理想状态之间的差距，培训需求分析的好坏从根本上决定了培训是否有效和有收益。,培训需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。,培训需求分析的实施程序,做好,培训,前期,准备,工作,制定,培训,需求,调查,计划,实施,培训,需求,调查,工作,分析,总结,培训,需求,结果,培训需求原因,法规、制度,基本技能欠缺,工作业绩差,新技术的应用,客户要求,新产品,高绩效标准,新的工作,组织分析,任务分析,个人分析,需求分析结果,受训者要学习什么？,谁接受培训？,培训类型,培训次数,购买或自行开发培训项目决策,借助培训还是选择其他人力资源管理方式,是否需,要培训,需要哪些培训,谁需要培训,培训需求分析的内容,培训需求分析的层次,组织分析,任务分析,人员分析,WHY:,为什么做需求调查,?,WHAT:,调查什么,?,WHO:,向谁调查,?,HOW:,怎样调查,?,任务2,以小组成员每个人针对相关学院学生会的一个岗位进行任务分析。（分析该岗位的具体工作任务有哪些，确定要完成这些具体工作任务可能需要的知识、技能或能力）,相关知识,做好培训前期准备工作,1.,收集员工资料，建立员工培训资料库；,员工资料应包括：培训档案、员工的人事变动情况、绩效考核资料、个人职业生涯规划以及其他相关资料等。,2.,及时掌握员工的现状；,及时掌握员工的动态，才能更准确及时地提供有效培训，培训管理者要和其他业务部门保持密切联系，及时更新和补充员工培训资料库。,3.,建立收集培训需求信息的渠道；,例如,:,建立“培训信箱”、“信息公告牌”，制定“培训申请规定”等方式与员工和部门交流培训信息。,4.,培训需求调查的审批手续。,要按照相关规定向上级主管提出申请，得到许可后才可以着手制订培训需求调查计划。,制定培训需求调查计划,1.,制订工作计划；,工作计划包括培训需求分析工作的时间进度，各项具体工作在执行时可能会遇到的问题及应对方案，应当注意的问题等。,2.,设立工作目标；,培训需求有三个层次，在计划中应该明确培训需求分析在哪个层次上进行，应达到什么目标。,3.确定,培训需求分析方法,；,培训需求分析的方法非常多，培训需求分析常用的方法有：观察法、问卷调查法、面谈法、工作任务分析法、资料分析法、重点团队调查法、绩效分析法和全面分析法等。培训需求分析可以使用复杂方法，也可以使用简单方法，在实际应用时，要根据具体情况来选择合适的分析方法。,4.确定,培训需求分析内容,。,首先确定进行培训需求分析需要哪些资料。调查的内容不要过于宽泛，避免浪费时间和费用，一项内容可以从多角度去调查。,实施培训需求调查工作,1.征求培训需求；,由培训部门发出制订计划的通知，请各负责人针对相应岗位需要提出培训动意和愿望。,2.审核汇总培训需求；,相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求和现实需求的差距，调查、收集来源于不同部门和个人的各类培训需求，整理、汇总培训需求动意和愿望，并报告培训管理部门或负责人进行审核。,3.分析培训需求；,申报的培训需求动意和愿望并不能直接作为培训的依据，需要由企业的组织计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门从整体和近中期的工作计划来考虑，共同对申报的培训需求动意和愿望进行分析。,4.确认培训需求。,培训部门对汇总上来的初步培训需求进行审核并列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度初步排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。,实施培训需求信息调查工作应注意的问题,1,、了解受训员工的现状：在组织中的位置和以前接受的培训（类别、形式等）,2,、寻找受训员工存在的问题：有利于合作,3,、调查中确认受训员工期望达到的效果：向员工解释不能满足的原因,4,、分析资料，确定需求：,普遍需求,（当前解决）和,个别需求,（以后解决或个别辅导；与企业发展没有联系的个人发展需求要委婉说明）,分析总结培训需求结果,1.对培训需求调查信息进行归类、整理；,分析的信息来源和渠道不同，信息的形式也有所不同，首先要把收集到的信息进行分类、归档。同时制作一些表格和图示对信息加以处理。,2、对培训需求进行分析、总结；,对收集上来的资料仔细分析，从中找出培训需求。注意处理好个别需求与普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系，结合企业的实际情况，根据培训需求的重要程度和紧迫程度对各类培训需求排序。在数据分析时应注意准确性、全面性和简单易行。,3、培训需求分析报告的撰写,1,、报告提要；,2,、背景；,3,、目的和性质；,4,、概述实施的方法和过程；,5,、阐明分析结果；,6,、解释、评论分析结果和提供参考意见；,7,、附录。,例：,培训需求的组织分析,一般而言，培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括：,1组织目标分析,-明确的组织目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。,2组织资源分析,-包括培训经费、时间及与培训相关专业知识的分析,3组织特质与环境分析,-包括系统特质、文化特质、资讯传播特质,4管理者和受训者对培训活动的态度的分析,-培训成功的关键在于管理者和受训者对培训活动的参与是否有正确的态度。,组织分析的步骤,1企业现状分析,-企业目前的生产经营活动、手段、组织结构、行为等；当前的人力资源状况（数量、年龄结构、知识结构、出勤率、离职率等）,2企业未来的状况预测,-企业的发展目标、实现目标所需的人力资源数量、类别和素质等。,培训需求的任务分析,任务是指一位员工在某种具体工作中所履行的工作活动。,任务分析的内容,1、一般资料分析（工作名称等）,2、工作规范分析（工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系分析、工作量分析等）,3、工作环境分析（工作的物理环境、安全环境、社会条件、聘用条件等）,4、任职条件分析（教育培训情况、必备知识、经验、心理素质等）,任务分析的步骤,1,选择需要被分析的工作岗位,2,列出关键工作岗位需要履行任务的初步清单,3,查证或者确认初步列出的任务清单,4,确定完成关键岗位任务所需要的知识、技能或能力,培训需求的人员分析,所谓人员分析，就是要具体分析培训对象，如哪些人需要进行培训，进行何种培训；目的就是要通过培训，使员工的个人行为按组织所期望的目标发展转变。因此，对员工本人的分析就显得尤为重要。,一般情况下，员工的培训需求可以分为四类：,（,1,）基本知识技能，如语文、数学等。有些员工可能缺乏这方面的知识、技能，而不能满足基本的工作要求。,（,2,）做某项工作所需要的基本技术、技能。这些技能主要针对企业中的特定工作而言，如对秘书来说，打字、文件归档等都是基本的技能；对管理工作来说，需要掌握处理突发事件等一些必须具备的基本技能。,（,3,）人际关系，包括沟通、交往、领导、组织、有效运用时间等技能。企业中的管理层往往会有这类需求，尤其对于刚刚从事管理工作的主管们而言，这些培训更为必要。,（,4,）广泛的观念整合的技能，包括战略规划和经营规划的制订,制,定、组织设计和政策制定的技能、决策技能和适应复杂变化环境的技能等。这类培训的对象以企业中、高级管理人员为主。,个人分析的内容,主要是对员工即培训对象的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等分析。,1、员工的知识结构,2、员工的专业（专长）,3、员工的年龄结构,4、员工个性,5、员工能力分析,培训需求分析方法,面谈法,重点团队分析法,工作任务分析法,观察法,问卷调查法,资料分析法,绩效分析法,全面分析法,培训需求分析方法,面谈法,是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需求培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着一种什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。,可以充分了解相关方面的信息；可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划；进行双向交流；有利于培训双方相互了解，建立信任关系；更深刻地认识到工作存在的问题和自己的不足。,需求较长的时间；面谈对培训者面谈技巧要求高。,适用于培训对象数目较少，或管理者培训中。,优缺点,培训需求分析方法,重点团队分析法,是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常由,8,12,人组成一个小组，其中有,1,2,名协助员，一人组织讨论，另一人负责记录。,花费的时间和费用比面谈法要少得多，发挥出头脑风暴法的作用，激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。,对协调员和讨论组织者要求高，某些问题的讨论可能会限于形式。,适用于广泛性培训需求调查。,优缺点,培训需求分析方法,工作任务分析法,是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。,可信度高。,需要花费的时间和费用较多。,适用于新员工培训需求分析。,优缺点,1/6/2025,68,工作任务,工作标准,1确定汽车所需油料的数量类型,2打开汽车发动机机罩,3将油塞放置汽车油盖上,4把已备容器直接放在油塞下,5用扳手拧下油塞,让残油流如容器,6小心将容器从车下拿出,7重新装上油塞,8取下滤油网,10将适量的油倒入漏斗,11重新装上滤油器,12擦干溅到发动机上的油,13处理残油,14工作数量,工作任务分析,培训需求分析模型,培训需求分析方法,观察法（,P60,）,是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。,培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。,但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作的熟悉程度影响，另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。,适合与其他方法配合使用,优缺点,培训需求分析方法,绩效分析法,也称问题分析法。它主要考察员工目前绩效与理想绩效之间的差距及通过培训缩小这些差距的方法。,有效性高,它集中在问题解决而不是组织系统,适用问题突出的部门,特点,绩效差距分析,培训需求分析模型,绩效差距分析步骤：,1,、发现问题阶段,2,、预先分析阶段,3,、需求分析阶段,1/6/2025,71,某公司电焊工小王是个聪明的小青年，身体健康，活泼健谈，工作再忙也经常到其他岗位找伙伴聊上几句。但是，随着公司的发展，管理的严格，小王开始少言寡语，紧锁双眉。原来，小王所处的岗位每班产品定额为,200,件，因为小王是因公司征地而招进的农民替换工，没参加过系统的职业培训，对焊接基础知识理解甚少，导致自己的焊接动作不规范，靠了聪明伶俐,每班只能完成,190,件。因为完不成生产定额，小王屡屡受到班长批评，说他拖了全班后腿，并因此扣发了小王奖金。小王很委屈，不服气，开始怀念广袤的田野和飘香的麦场。从此脱岗现象更加频繁,班长看在眼里，急在心里，决定给小王寻找提高的机会！,第一步,一、问题说明,二、造成问题的原因,问题分析工作单,1,1.,2.,3.,2,1.,2.,3.,3,1.,2.,3.,第二步,一、行动（做什么）,二、理由（为何要采取此行动）,三、活动步骤（怎样做）,工作计划工作单,培训,管理,人员素质,其他,1/6/2025,72,绩效差距分析,培训需求分析模型,培训需求分析方法,全面分析法,是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训以及培训内容的一种方法,有效性好、时间较长、成本较高，必须是持续的，而非一次性的。,适用于在职员工培训需求分析、制订教育培训规划中。,特点,培训需求分析方法,资料分析法,通过对包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告等资料的分析确定培训需求。,结论可信度较高；必须与其他方法配合使用才能得到可靠的结论。,适用于组织层次的培训需求分析。,特点,培训需求分析方法,调查问卷法,利用问卷调查员工的培训需求也是培训管理者较常采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。,问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双方的时间，同时其成本较底，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。,调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷分析工作难度较大。,适用范围较广。,优缺点,设计,问卷调查的,注意事项,问卷说明,问题：客观清晰,多项选择问卷的选项,间接询问,问题不能太多,保密,问卷结构,语气,任务,1,-,设计一份学生会成员培训需求调查问卷,要求：,小组讨论完成调查问卷。,完成调查问卷的发放回收工作。,将原始问卷带到课堂上进行统计分析。,项目1：,以小组为单位从任务分析和个人分析层面对相关学院学生会成员的培训需求进行调查、分析并形成培训需求分析报告。,要求：,截止时间：10月21日20：00前以小组为单位发送至375710021，逾期该项目计零分。,邮件标题：*学院学生会成员培训需求分析报告。,邮件内容：1、培训需求分析报告要求图文并茂，最后必须要有培训内容建议。（报告以附件1形式发送）2、小组成员具体分工。（以附件2形式发送）,每小组派一名同学于10月23日进行汇报。,所有原始材料于10月23日上课带到课堂来。,项目三,培训计划制订,学习目标,了解培训项目计划及年度培训计划的内容。,能够根据企业的培训项目编写简单的培训计划。,思 政 目 标,立足国家发展和企业发展的战略，,计划要全面有针对性，,培养大局意识和分清主次的意识。提升法律意识，树立正确的经费使用观和科学降低成本的理念,，,培养精益求精的工匠精神。,认,知,目,标,能,力,目,标,项目三 培训计划制订,任务一：根据项目二做出的各学院学生会成员培训需求分析结果，及人力资源培训方案设计的理论知识，制定出该学院学生会成员的,2022,年度培训计划。,任务二：每位同学负责一个培训项目，并制定出该学生会成员培训项目计划。,单项培训计划,（范例,1,）,年度培训计划,（范例,2,）,制定培训计划需明确的事项,W,HAT,做什么培训？,W,HEN,何时培训？,W,HERE,哪里培训？,W,H0,谁负责培训？,W,HOM,谁被培训？,H,OW TO DO,怎样培训,?,H,OW MUCH,培训费用？,5W2H,相关知识点,制订培训计划的工作流程,确定培训目标,确定培训计划内容,培训计划审批,培训计划落实,培训计划发布,年度培训计划的构成,目的,原则,培训需求,培训的目的或目标,培训对象,培训内容,培训时间,培训地点,培训形式和方式,培训教师,培训组织人,考评方式,计划变更或调整方式,培训费预算,签发人,年度培训计划,（范例,2,）,确定目标,在前期的培训需求分析工作结束的时候已经明确了培训需求，因此制订培训计划时，首先要阐明本次培训的目标定位。,有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。,确定了总体培训目标，还可以把培训目标进行细化，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。,培训目标的分类,1,、提高员工在企业中的角色意识,只有当员工完全融入企业，才能充分履行其职责。这一点对于新员工尤为重要。为了使新员工尽快熟悉具体规定的各个方面，消除陌生感，应该以一种良好的方式开始工作，从而在企业和员工之间建立默契和承诺。,培训目标的分类,2,、提高知识和技能,通过培训，提高员工在工作中必需的知识、技能水平。,基本知识,人际关系技能,专项知识和技能,高层次整合的技能,培训目标的分类,3,、态度动机的转变,通过培训提高员工对公司与工作的认知，改变态度，形成良性动机，进而改善绩效。,培训目标的层次,培训目标可分为若干层次，从某一项培训活动的总体目标到某个学科的直到每堂课的具体目标，越往下越具体。一般而言，培训目标可以分为五个层次:,知识、态度、技能、工作行为、组成成果,制定培训目标的步骤,步骤,1,：提出目标,步骤,2,：分清主次,步骤,3,：检查可行性,步骤,4,：设计目标层次,确立培训目标还需要注意以下事项：,要和组织长远目标相符合。,一次培训的目标不要太多。,要从学习者的角度出发，明确说明预期课程结束后，学员需要掌握哪些知识、信息和能力等。,确定培训计划内容,WHEN,什么时间,WHOM,培训对象,WHERE,什么地点,WHAT,培训内容,WHO,授课教师,HOW TO DU,怎样实施,HOW MUCH,费用预算,培训计划,5W2H,培训的频率、培训的时间、单个课时时间,培训地点,中高层员工、基层员工、新进员工；生产,/,技术,/,营销各系统员工,包括三个层次,:,知识培训、技能培训和态度培训。,公司内部讲师、资深教授、专家、外聘咨询机构；外训专家,培训方法,年度培训预算、每次培训预算、个人培训预算,培训计划审批,在这个阶段，要确认由哪些