常用人力资源管理工具.ppt

常用人力资源管理工具n n马斯洛的人类需求五层次理论马斯洛的人类需求五层次理论马斯洛的人类需求五层次理论马斯洛的人类需求五层次理论 n nERGERGERGERG需要理论需要理论需要理论需要理论n n波特和劳勒的综合激励模型波特和劳勒的综合激励模型波特和劳勒的综合激励模型波特和劳勒的综合激励模型n n人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理5P5P5P5P模型模型模型模型n n工作分析模型工作分析模型工作分析模型工作分析模型n n机械型工作设计法机械型工作设计法机械型工作设计法机械型工作设计法n n知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法n n管理评价中心法管理评价中心法管理评价中心法管理评价中心法n n孔子人生七阶段法孔子人生七阶段法孔子人生七阶段法孔子人生七阶段法n n绩效管理工作模型绩效管理工作模型绩效管理工作模型绩效管理工作模型n n薪酬管理模型薪酬管理模型薪酬管理模型薪酬管理模型n n人力资源规划程序图人力资源规划程序图人力资源规划程序图人力资源规划程序图n n潜能评价系统潜能评价系统潜能评价系统潜能评价系统n n赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n n麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理论n n人力资源管理资源与环境模块图人力资源管理资源与环境模块图人力资源管理资源与环境模块图人力资源管理资源与环境模块图n n人力资源规划模型人力资源规划模型人力资源规划模型人力资源规划模型n n激励型工作设计法激励型工作设计法激励型工作设计法激励型工作设计法n n生物型工作设计法生物型工作设计法生物型工作设计法生物型工作设计法n n培训三阶段模型培训三阶段模型培训三阶段模型培训三阶段模型n n职业锚理论职业锚理论职业锚理论职业锚理论n n职业生涯发展管理模型职业生涯发展管理模型职业生涯发展管理模型职业生涯发展管理模型n n薪酬体系模型薪酬体系模型薪酬体系模型薪酬体系模型n n平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡n n人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法n n经营管理者绩效评价模型经营管理者绩效评价模型经营管理者绩效评价模型经营管理者绩效评价模型分析工具之一：马斯洛的人类需求五层次理论分析工具之一：马斯洛的人类需求五层次理论n n马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现需要分析工具之二：赫茨伯格的双因素理论分析工具之二：赫茨伯格的双因素理论n n赫茨伯格的双因素理论将人类的需要分为保健因素和为激励因素。保健赫茨伯格的双因素理论将人类的需要分为保健因素和为激励因素。保健因素的改善可以预防或消除职工的不满，只有因素的改善可以预防或消除职工的不满，只有“激励因素激励因素”具备了，才具备了，才能对人们产生更大的激励能对人们产生更大的激励n n保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要的需要n n两种理论都没有把两种理论都没有把“个人需要的满足个人需要的满足”同同“组织目标的达到组织目标的达到”这两点这两点联系起来联系起来 n n赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两种理论都没有把种理论都没有把种理论都没有把种理论都没有把“个人需要的满足个人需要的满足个人需要的满足个人需要的满足”同同同同“组织目标的达到组织目标的达到组织目标的达到组织目标的达到”这两点联系起来这两点联系起来这两点联系起来这两点联系起来分析工具之三：分析工具之三：ERG需要理论需要理论n n奥尔德弗提出人类的需要应分为奥尔德弗提出人类的需要应分为3 3种：（种：（l l）生存的需要）生存的需要（ExistenceExistence），包括心理与安全的需要；），包括心理与安全的需要；(2 2)相互关系和谐的需相互关系和谐的需要（要（RelatednessRelatedness），包括有意义的社会人际关系；（），包括有意义的社会人际关系；（3 3）成长的需要）成长的需要（GrowthGrowth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现n nERGERG理论不仅体现了满足理论不仅体现了满足上升的理论，而且也提到了的挫折上升的理论，而且也提到了的挫折倒退倒退这一方面。挫折这一方面。挫折倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。把欲望放在较低的需要上。ERGERG理论认为需要次序并不一定如此严格，理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。分析工具之四：麦克利兰的成就动机理论分析工具之四：麦克利兰的成就动机理论n n麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：的动机或需要：1.1.成就需要（成就需要（NeedforachievementNeedforachievement）：争取成功希望做得最好的需要）：争取成功希望做得最好的需要2.2.权力需要（权力需要（NeedforPowerNeedforPower）：影响或控制他人且不受他人控制的需要）：影响或控制他人且不受他人控制的需要3.3.亲和需要（亲和需要（NeedforaffiliationNeedforaffiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。）：建立友好亲密的人际关系的需要。n n麦克利兰的动机理论在企业管理咨询中很有应用价值。首先，在人员麦克利兰的动机理论在企业管理咨询中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义；其次，由于具有不同需要的人需要派工作和安排职位有重要的意义；其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制；不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制；再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率员工的成就动机，以提高生产率分析工具之五：波特和劳勒的综合激励模型分析工具之五：波特和劳勒的综合激励模型n n这是美国行为科学家爱德华这是美国行为科学家爱德华 劳勒和莱曼劳勒和莱曼 波特提出的一种激励理论。这波特提出的一种激励理论。这模型的特点是：模型的特点是：1.1.“激励激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；导致一个人是否努力及其努力的程度；2.2.工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，度，具体地讲，“角色概念角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；3.3.奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；奖励将不能成为提高绩效的刺激物；4.4.奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。实是，满意将导致进一步的努力。分析工具之六：人力资源管理资源与环境模块图分析工具之六：人力资源管理资源与环境模块图工作分析工作分析激励与考核培训与发展招聘与选拔安置与使用企业文化人力资源战略与规划人法规与策政事系关动劳分析工具之七：人力资源管理分析工具之七：人力资源管理5P模型模型识人留人育人选人用人以识人为基础以识人为基础以选人为先导以选人为先导以用人为核心以用人为核心以育人为动力以育人为动力以留人为目的以留人为目的分析工具之八：人力资源规划模型分析工具之八：人力资源规划模型分析工具之九：工作分析模型分析工具之九：工作分析模型n n工作分析的实质：研究某项工作所包括的内容以及该工作岗位的员工必需具备的工作分析的实质：研究某项工作所包括的内容以及该工作岗位的员工必需具备的知识知识(Knowledge)Knowledge)、技能、技能(Skill)Skill)、能力水平、能力水平(Ability)Ability)以及应承担的责任以及应承担的责任(OthersOthers)，并区别出本工作与其它工作的差异。即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、并区别出本工作与其它工作的差异。即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、系统的描写或记载。又称系统的描写或记载。又称KSAOsKSAOs分析分析工作描述书与工工作描述书与工作规范书作规范书工作分析工作分析招聘与甄招聘与甄选选培训与开培训与开发发绩效评绩效评价价工作评价工作评价薪酬体系薪酬体系人力资源人力资源规划规划工作再工作再设计设计改进组织绩效改进组织绩效分析工具之十：激励型工作设计法分析工具之十：激励型工作设计法n n理论基础：赫茨伯格的理论基础：赫茨伯格的“双因素理论双因素理论”n n强调工作中能产生激励的那些因素和特征强调工作中能产生激励的那些因素和特征n n注重工作的丰富化，强调技能多样性、任务复杂性、任务重要性（工作的重要意注重工作的丰富化，强调技能多样性、任务复杂性、任务重要性（工作的重要意义）、任务完整性义）、任务完整性n n员工自主性，参与、反馈，自我管理员工自主性，参与、反馈，自我管理组织目标组织目标核心工作特征核心工作特征关键心理状态关键心理状态激励水平激励水平工作质量和数量工作质量和数量工作满意度工作满意度组织绩效组织绩效激励工作特征模型激励工作特征模型分析工具之十一：机械型工作设计法分析工具之十一：机械型工作设计法n n属于管理学中科学管理的范畴属于管理学中科学管理的范畴n n强调任务专门化、技能简单化、重复性的工作强调任务专门化、技能简单化、重复性的工作n n按照员工的能力进行甄选、配置、培训按照员工的能力进行甄选、配置、培训n n降低人工成本、减少培训费用，容易替代降低人工成本、减少培训费用，容易替代n n工作本身不再有内在激励工作本身不再有内在激励分析工具之十二：生物型工作设计法分析工具之十二：生物型工作设计法n n理论基础：生理机械学、职业医学，又称为理论基础：生理机械学、职业医学，又称为“人人类工程学类工程学”（ERGONOMICSERGONOMICS）n n关注个体心理特征、身体特征与物理工作环境之关注个体心理特征、身体特征与物理工作环境之间的协调间的协调n n以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构型安排，使工作环境变得友善，从而将员工结构型安排，使工作环境变得友善，从而将员工的身体紧张程度降到最低。的身体紧张程度降到最低。n n生物性工作设计法常被用于那些对体力要求比较生物性工作设计法常被用于那些对体力要求比较特殊的工作特殊的工作分析工具之十三：知觉运动型工作设计法分析工具之十三：知觉运动型工作设计法n n理论基础：心理学理论基础：心理学n n注重人的心理能力和心理局限注重人的心理能力和心理局限n n在设计工作时，确保工作的要求不会超过人的心在设计工作时，确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外理能力和心理界限之外n n往往按照能力最低的员工的水平确定工作要求往往按照能力最低的员工的水平确定工作要求n n结果：降低工作的认知要求结果：降低工作的认知要求分析工具之十四：培训三阶段模型分析工具之十四：培训三阶段模型组织培训的三大阶段组织培训的三大阶段组织培训的三大阶段组织培训的三大阶段反馈培训需求分析确立学习目标培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段分析工具之十五：管理评价中心法分析工具之十五：管理评价中心法n n管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据n n评价中心技术包括以下几种形式：评价中心技术包括以下几种形式：1.1.文件篓测试文件篓测试2.2.无主席小组讨论无主席小组讨论3.3.管理竞赛管理竞赛(又称商业游戏又称商业游戏)4.4.开报告会开报告会5.5.案例分析案例分析分析工具之十六：职业锚理论分析工具之十六：职业锚理论n n职业锚理论是美国麻省理工学院的埃德加职业锚理论是美国麻省理工学院的埃德加.施恩教施恩教授提出来的，职业锚：指当一个人不得不做出选授提出来的，职业锚：指当一个人不得不做出选择的时候，他（她）无论如何都不会放弃的职业择的时候，他（她）无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。职业锚是选择职业、发中那种至关重要的东西。职业锚是选择职业、发展自我的中心。展自我的中心。n n施恩教授认为有五种职业锚：施恩教授认为有五种职业锚：技术或功能型职业锚；技术或功能型职业锚；管理型职业锚；管理型职业锚；创造型职业锚；创造型职业锚；安全型职业锚；安全型职业锚；自主与独立性职业锚自主与独立性职业锚分析工具之十七：孔子人生七阶段法分析工具之十七：孔子人生七阶段法年龄阶段年龄阶段发展阶段发展阶段主要特征主要特征0-15从学前期已开始学习15-30立志与学习时期与从学前期比，学习更与志向相结合30-40自立时期独立于社会，懂理，自立40-50不惑时期不被外界事物迷惑，办事不犹豫50-60知天命时期认识自然规律，知道人生使命60-70知天命时期能冷静倾听别人的意见，分辨真伪，明辨是非70+从心所欲不逾矩时期言行自由，自觉遵循客观规律和社会规范，不妄动分析工具之十八：职业生涯发展管理模型分析工具之十八：职业生涯发展管理模型员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现v 自我适应评价v 未来职务设计v 生涯发展计划v 自我启发成长 员工个人需求目标：有效活用人才v 把握人才需求动向v 实现量才使用目标v 计划性的人才培育v 掌握经营策略重点 组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展分析工具之十九：绩效管理工作模型分析工具之十九：绩效管理工作模型界定工作界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起开发员工开发员工管理和开发员工的职业目标监督绩效监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈解决问题解决问题界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题决策决策绩效加薪、保留等进行审查进行审查评价绩效并举行阶段性的审查明确期望明确期望描绘一幅关于良好工作的图画分析工具之二十：薪酬体系模型分析工具之二十：薪酬体系模型员工报酬体系员工报酬体系外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在薪酬直接薪酬直接薪酬（广义的工资）（广义的工资）间接薪酬间接薪酬基本工资基本工资（狭义的工资）绩效工资绩效工资（奖金、浮动工资）成就工资成就工资：年功工资津贴津贴：职务津贴、工龄津贴、岗位津贴等各种激励：各种激励：利润分享、股票增值分享、净资产增值分享、职位消费货币化基本福利基本福利：保险、带薪假期、特殊福利特殊福利：住房补 贴、交通补贴、通讯设备等服务服务工作本身：工作本身：职业安全感、成就感、挑战性工作、学习和培训的机会、晋升空间、认可和地位工作环境：工作环境：合理的制度和政策、好的工作氛围、舒适的工作条件、便利的交通工具、志趣相投的同事企业形象：企业形象：企业有品牌、文化与价值观被社会认可、效益好、产品受市场公认分析工具之二十一：薪酬管理模型分析工具之二十一：薪酬管理模型组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控薪酬沟通与控制制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战绩效管理战略略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平企业薪酬制企业薪酬制企业薪酬制企业薪酬制度度度度薪酬决策薪酬决策外部公平外部公平内部公平内部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通分析工具之二十二：平衡计分卡分析工具之二十二：平衡计分卡n n平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标队考核。是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合实现战略和绩效的有机结合综合评价：综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数财务：财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过内部经营过程：程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数平衡计分卡的指标体系分析工具之二十三：人力资源规划程序图分析工具之二十三：人力资源规划程序图经营战略经营战略目标任务、产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术经营环境经营环境经济、法律、人口、交通、文化、教育、劳动力市场、择业期望人力资源人力资源现状现状员工数量、素质结构、使用状况、员工潜力、流动比率人人力力资资源源需需求求预预测测人人力力资资源源供供给给预预测测数量质量层次内部供给外部供给人人力力资资源源规规划划的的制制定定总体规划业务计划人人力力资资源源规规划划的的执执行行实施审查与评价反馈分析工具之二十四：人力资源需求的预测方法分析工具之二十四：人力资源需求的预测方法定性分析预测法定性分析预测法定性分析预测法定性分析预测法n n管理人员判断法管理人员判断法n n德尔菲法德尔菲法定量分析预测法定量分析预测法定量分析预测法定量分析预测法n n趋势分析法趋势分析法趋势分析法趋势分析法 n n回归分析法回归分析法回归分析法回归分析法n n比率分析法比率分析法比率分析法比率分析法n n任务分析法任务分析法任务分析法任务分析法n n生产函数预测法生产函数预测法生产函数预测法生产函数预测法分析工具之二十五分析工具之二十五：潜能评价系统潜能评价系统n n以素质模型为核心的潜能评价系统以素质模型为核心的潜能评价系统是基于人才价值本位的价值评价与工是基于人才价值本位的价值评价与工具。素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特具。素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。征的集合。战略组织能力顾客对产品服务的定义外部标杆素质模型素质模型需要的个性特征相关行为 团队特性素质模型的应用素质模型的应用 文化变革文化变革 绩效的评价与管理绩效的评价与管理 沟通沟通 招聘招聘 培训与开发培训与开发产出产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实验过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势结果或目标结果或目标(做什么做什么)+素质与行为素质与行为(如何做如何做)=高绩效高绩效分析工具之二十六：经营管理者绩效评价模型分析工具之二十六：经营管理者绩效评价模型利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心利润中心绩效评价绩效评价体系体系企业战略企业战略经理人素质标准经理人考核激励体系团队CEO评价团队评价战略人员保障评价基础评价监控战略过程战略过程控制控制企业文化管理分析工具企业文化管理分析工具n n有效组织的有效组织的有效组织的有效组织的7S7S模型模型模型模型n nZ Z理论和卓越企业文化理论和卓越企业文化理论和卓越企业文化理论和卓越企业文化论论论论n n企业文化现状剖析模企业文化现状剖析模企业文化现状剖析模企业文化现状剖析模型型型型n n企业文化结构模型企业文化结构模型企业文化结构模型企业文化结构模型n n企业文化成因剖析模企业文化成因剖析模企业文化成因剖析模企业文化成因剖析模型型型型分析工具之一：有效组织的分析工具之一：有效组织的7S7S模型模型结构制度风格人员技巧战略共同的价值观7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素 分析工具之二：企业文化结构模型分析工具之二：企业文化结构模型精神层制度层行为层物质层表层：表层：产品、厂容厂貌、标志、技术和设备现代化浅层：浅层：在工作/学习/交往中，经营作风/精神面貌/人际关系的动态表现中层：中层：领导体制、组织机构、管理制度核心层：核心层：企业精神、经营哲学、企业道德、价值观、企业风貌分析工具之三：分析工具之三：Z理论和卓越企业文化论理论和卓越企业文化论Z理论的主要特点长期雇佣制；相对缓慢的评估与晋升制度；对人才采取“通才”培养办法；在管理控制和含蓄与明确之间保持一种平等；群体决策；自主地、平等地处理问题；发展整体关系。卓越企业文化论主要特点w贵在行动w紧靠顾客w鼓励革新，容忍失败w以人促产w深入现场w精兵简政w松紧结合分析工具之四：文化成因剖析模型分析工具之四：文化成因剖析模型文化成因剖析文化成因剖析外部成因 内部成因 生产力发展水平影响经济制度影响宏观经济影响国际化影响政治体制影响社会文化影响传统文化影响地域文化影响行业文化影响领导者特质分析重大历史事件影响分析工具之五：文化现状剖析模型分析工具之五：文化现状剖析模型文化现状剖析文化现状剖析核心理念剖析(精神层面论断)制度层面剖析 经营性理念剖析管理性理念剖析体制性理念剖析物质层面剖析