企业管理概论(第五版)整套课件电子教案课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,企业管理概论,1,第,1,章 企业,企业管理概论,课程组,2,主要内容,1.1,企业的发展,1.2,企业法律形式,1.3,案例,探讨,3,本章导读,在,被王石形容为,“,强行入室的野蛮人,”,、遭遇华润集团反击之后，宝能,系于,2015,年,12,月初再次增持万科，重夺最大股东地位,。,24,日，宝能系掌门人姚振华面对,“,万宝之争,”,表示，,“,王石是我非常尊敬的人，我们与万科一直在做良好的沟通。,”,4,本章导读,如同当年的葛文耀与平安信托之间的,“,爱恨情仇,”,，王石与宝能系之间的,“,江湖恩怨,”,，仍然是强势高管与资本力量之间,的,PK,。,现代企业的发展，使得企业生产要素之间的平衡不断被打破。如何看待现代企业的动态变化及其运作方式？,本章将从企业的发展及其法律形式开始介绍。,5,主要内容,1.1,企业的发展,1.2,企业法律形式,1.3,案例,探讨,6,企业起源于,需求和分工,，是社会生产力发展的产物，并伴随着商品生产与商品交换而不断丰富。,企业既是,社会生产力发展到一定历史阶段的产物,，又是一个,动态变化的经济单位,，它随着人类社会的进步、生产力的发展、科学技术水平的提高而不断地发展、进步。,企业的发展,7,纵观企业的发展历史，大致上经历了以下几个时期：,企业的发展,1,）手工业生产时期。,2,）工厂生产时期。,3,）企业运作时期。,8,主要内容,1.1,企业的发展,1.2,企业法律形式,1.3,案例,探讨,9,企业是法律上和经济上独立自主的实体，它拥有一定法律形式下自主经营和发展所必需的各种权利。,企业的法律形式主要有两种：,有限责任公司,和,股份有限公司,。,有限责任公司的股东以其,认缴的出资额为限,对公司承担责任；,股份有限公司的股东,以其认购的股份为限,对公司承担责任。,企业法律形式,10,有限责任公司,：五十个以下股东出资设立，注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。,两种特殊的有限责任公司：,一人有限责任公司,：只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。,国有独资公司,：国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。,股份有限公司,：设立有两种形式：发起设立方式和募集设立方式。,企业法律形式,11,主要内容,1.1,企业的发展,1.2,企业法律形式,1.3,案例探讨,12,案例讨论,案例,1-1,葛文耀与平安信托,案例,1-1,研讨,有人说，葛文耀与平安信托之间的“爱恨情仇”，其实是强势高管与资本力量之间的,PK,。你是如何看待这场,PK,的？葛文耀与平安信托之间的根本矛盾在哪里？,13,Homework,复习与思考：,企业,是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？,有限责任公司,与股份有限公司有哪些区别,？,近几年来,，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始实施限薪令，你认为这样做有道理吗？为什么？,14,谢谢！,15,企业管理概论,第,2,章 管理的基本职能,企业管理概论,课程组,主要内容,2.1,管理,的定义,2.2,管理,者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,本章导读,从,1984,年接收青岛一个濒临破产倒闭的电器小厂，到掌舵世界级家电巨头海尔集团，张瑞敏走过了一条漫长的,“,进化之路,”,。,30,多年间，张瑞敏亲自践行了管理者的各项职能，从亲手砸掉不合格冰箱、改变员工产品质量观念到勇敢走出国门，到制定企业战略蓝图，从组织结构大刀阔斧调整，打造适应新时代的企业形态到积极拥抱互联网，到颠覆式创新企业管理目标。,本章导读,一路走来，张瑞敏的管理思维与实践不断前行，海尔也在,30,年间发展成为全球家电行业积极效仿的对象，,管理的基本职能在海尔的发展道路上是怎样具体体现,的,？,目标管理,如何落到,实处？,这,一系列问题将在本章得到细致的介绍。,主要内容,2.1,管理的定义,2.2,管理,者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,管理的任务,：引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。,管理的定义,：管理是指（,Management,）确立组织战略和目标，整合组织尽有的一切资源，通过优化配置和运作资源更好地实现组织战略和目标的所有的活动过程。,管理的定义,管理的五层含义,1,）,管理是一个活动过程,，,因此，管理是动态的,。,2,）,管理的任务是达成组织的战略和目标,。,3,）,管理的手段是配置和运作组织拥有的资源。,4,）,管理的核心是持续改进和追求更好（卓越）,。,5,）,管理的本质是决策和协同。,主要内容,2.1,管理的定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,管理者的定义：,管理者,（,Managers,）,是组织中被授权指挥他人活动的人。,管理者的作用：,在企业中，管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在,资源,（,人力资源、资产资源、信息资源,）,管理,和,决策制定,（制定决策和推动决策的实施）两个方面。,管理者的作用,管理的有效性（,Effectiveness,）：,是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。,管理的效率（,Efficiency,）：,是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。,管理工作的有效性和效率,管理工作的有效性和效率,主要内容,2.1,管理的定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,所谓目标，就是,管理活动努力的方向,。管理者必须清楚地确定追求的目标，并且必须表达透彻而使人人理解它。组织确定的目标必须在组织力所能及的范围内，但目标的达到又要求有一定的难度。,组织目标的作用：,指明管理方向。,激发成员潜力。,促进管理成效。,完善管理基础。,目标的作用,外部目标,：服务目标，包括法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度。,内部目标,：满足自身利益的目标。包括,:,竞争目标。,员工目标。,回报目标。,企业的外部和内部目标,企业存在内部的和外部的两种可能,互相有冲突的目标,，因此设置单一的目标去表达企业的宗旨是不可取且不现实的。,美国管理学家,Peter,Drucker,认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑：,1,）市场地位；,2,）技术革新；,3,）生产率和生产能力；,4,）资源；,5,）获得利润；,6,）管理者的成就和发展；,7,）员工的成就和态度；,8,）社会责任。,企业的目标范畴,设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定企业及其成员的工作，这一切即为目标管理，简称,MBO,（,Management by Objective,）,。,目标管理的理论,在,1945,年出版的,管理实践,一书中，,Drucker,首先提出了“目标管理与自我控制”的主张。他认为企业的各级管理人员必须以“目标”来领导其下级，并衡量下级的贡献，以实现企业的总目标。,Drucker,指出，各级管理人员必须清楚地知道企业总目标对其个人有什么要求，他的上级领导也必须知道他对总目标的贡献能力如何，对他有什么期望并且确定如何鉴定他的成就。,目标管理的基本内容是动员企业的全体员工参与制定企业的和个人的目标，并努力实现这些目标,。主要包括以下三个三方面：,目标体系的,制定,目标的,实施,成果,的,评价。具体实施步骤如下：,目标实施者自我评定个人成果,。,上级对评定工作的指导,。,考核评定小组的综合评议,。,奖励与总结。,目标管理的内容,目标管理不仅有助于,管理目标的实现，还为企业运作水平的提高带来积极贡献。,目标管理对企业的贡献,1,）,增强沟通和理解,。,2,）增强积极性和自律性,。,3,）促进组织变革和人力资源重新整合,。,4,）督促按计划付诸行动,。,主要内容,2.1,管理的定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,管理是一个过程，这一过程中管理职能（,Management functions,）可以划分,为以下四个方面：,管理的职能,1,）计划（,planning,）。,2,）,组织（,organizing,）。,3,）,领导（,leading,）。,4,）,控制（,controlling,）。,静态,：实现组织目标的行动方案。,动态,：拟订实现组织目标和行动方案的过程。,静态,：为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。,动态,：对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。,静态,：能够影响他人行为的个人或集体。,动态,：管理者用于引导和激励组织成员去实现组织目标的一种行为和影响力。,促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。,主要内容,2.1,管理的定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习企业管理的目的,2.6,案例探讨,每一个人在企业中所面临的不是管理他人，就是被他人管理，甚至两种情况都会发生。,学习企业管理不仅是要了解,如何有效地管理他人,，也还要了解,如何有效地接受他人管理,，领悟上司的管理方式和企业的管理体系,。,现代化的管理，主要包括以下几个方面：,管理思想现代化。,管理体制现代化。,管理方法科学化。,管理,手段现代化。,学习企业管理的目的,主要内容,2.1,管理的定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习企业管理的目的,2.6,案例探讨,案例讨论,案例,2-1,三鹿集团发现问题奶粉后的作为,案例,2-1,研讨,请,从管理职能的角度对三鹿集团的行为和效果展开讨论。,案例,2-2,马,云与工商总局局长握手言和,案例,2-2,研讨,从,管理者的角度，这件事情是“握手言和”的事吗？从淘宝发展的历程来看，你觉得淘宝出现假货是必然的吗？淘宝应该有什么作为？,Homework,复习与思考：,为什么,说管理既要追求效率，更要强调有效性,？,Drucker,是目标管理理论的先驱，他认为企业的目标设置应该考虑八个领域，请陈述是哪八个领域呢,？,管理的四大职能是什么？他们之间的关系如何？,谢谢！,企业管理概论,第,3,章 企业管理,企业管理概论,课程组,主要内容,3.1,现代企业的发展,3.2,企业的,管理者,3.3,企业环境,3.4,案例,探讨,本章导读,2006,年，,360,从非主流的查杀流氓软件切入，瞬间击中了广大电脑用户的痛点，一时间风生水起，攻城略地。时至今日，,360,已经从非主流成为主流，迅速占领,PC,端,95%,以上的市场。周鸿祎倡导的,360,免费模式已经成为互联网领域屡试不爽的法宝。,企业应该如何面对外部环境作出适合自身的决策，外部环境又在多大程度上影响着企业的管理决策,，本章将对此问题进行深入探讨。,主要内容,3.1,现代企业的发展,3.2,企业的,管理者,3.3,企业环境,3.4,案例,探讨,现代企业管理的发展,管理的重心,从对物的管理转移到对人的管理,组织结构,从金字塔形的刚性结构转向柔性化、扁平化,企业管理模式百花齐放,创新发展,“软件”管理（技巧、人员、作风、共同价值观）,权变管理（因人、因时、因地）,借用外脑（咨询）,主要内容,3.1,现代企业的发展,3.2,企业的管理者,3.3,企业环境,3.4,案例,探讨,企业生产经营活动,企业生产经营活动主要包括：,生产管理：,企业内部的活动，以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程。,经营管理：,企业外部的联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等。,以生产为中心的生产型管理,以生产经营为中心的生产经营型管理,现代商品经济的发展,企业管理者队伍的职业化,企业的正常运行，需要从事各方面工作的管理者，为了提高管理的效率和有效性，必须推动管理者队伍的职业化,。,职业,经理人的主要职能分工有以下几,类：,市场,营销,管理,生产运作,管理,财务管理,人力资源,管理,行政管理,企业管理者的任务,企业管理者是乐团指挥吗？,企业管理者的任务,乐团指挥,+,作曲家，制定决策并领导决策的实施。,企业管理者的任务,企业管理者的根本任务是创造出更好的绩效。,尽可能使决策工作程序化、标准化。,不断学习。,主要内容,3.1,现代企业的发展,3.2,企业的管理者,3.3,企业环境,3.4,案例,探讨,企业环境,经济,文化,政治与法律,社会,技术,企业,企业外部环境影响的主要因素如下图：,经济与技术环境,企业的,经济环境,主要,包括国内外的总体宏观经济形势以及相关的政策、法律法规等,。,具体因素如下：,经济增长及其周期性,通货膨胀,资本市场,外汇管制,产业发展政策和税收,环境,经济与技术环境,企业,的,技术环境,：是指一个企业所在国家或地区的技术水平、技术政策、新产品的开发能力以及技术发展的动向等等,。,技术,环境对企业的影响，主要表现在以下几个,方面：,技术进步加快了更新换代的,步伐,产品寿命,缩短,团队或合作,研究,跨,界,政治和法律环境,政治与法律属上层建筑领域，它们相辅相成，互为因果关系,。,世界,范围内分析，构成一个国家政治环境的要素有：政党多寡；执政党的主张；政权的稳定性；政府官员的廉洁勤奋程度；行政手续繁简；社会开放及民主程度；对工商企业管制程度；对外国投资企业管制,程度等,。,政治与法律,：一方面，政府,可以制订一系列的法规、政策，刺激经济的扩张和,发展。另一方面,，政府有权监督企业在法律、政策允许的范围内从事生产经营活动，为维护社会公民的合法权益而制约和规范企业经营行为。,社会和文化环境,社会环境,：社会是人群生活所组成的各种组织体及行为规范与态度的集合,。比较重要的几个社会因素：,家庭,社会,团体,人才,观念,文化环境,：文化是,人类社会所拥有的知识、信仰、道德、习惯和其他才能与偏好的综合体。对权威及部属的看法、机构间的合作精神、追求团体成就并努力工作的态度、社会阶层及就业,迁移性、追求,财富及物质享受的态度、追求改变与冒险的,态度等都会,影响企业经营的方法。,案例讨论,案例,3-1,周国庆报考,MBA,案例,3-1,研讨,周,国庆是一位能人，而且也能够吃苦耐劳，为什么会突然辞去公司经理去报考,MBA,呢？请结合本章的内容对此问题展开讨论。,案例,3-2,诺基亚的谢幕,案例,3-2,研讨,有人说，诺基亚也在创新，比如诺基亚的奢侈品牌,Vertu,引领了奢侈品潮流，“不顾一切的奢侈，就是,Vertu,的逻辑”。但是在当前的市场化境下，为什么诺基亚的局面却是兵败如山倒呢？请分析其原因。,案例讨论,案例,3-3,摩托罗拉的再度回归,案例,3-3,研讨,对如今自主品牌纷纷崛起的国内市场，摩托罗拉回归中国势必会面临与其他国际品牌同样的市场压力。请深度挖掘相关资料分析：在当前的市场环境下，摩托罗拉的回归是否胜券在握？为什么？,Homework,复习与思考：,你,认为管理者一定要作曲和指挥兼于一身吗？能否就当指挥呢,？,经过,2008,年、,2009,年全球经济大波动的洗礼，那些成功走出困境的企业给予了我们什么,启示,？,谢谢！,企业管理概论,第,4,章 企业组织结构,企业管理概论,课程组,主要内容,4.1,企业,组织结构的基本形式,4,.2,组织,结构设计中的基本问题,4.3,组织,结构设计的权变思想,4.4,企业,变革与,发展,4.5,案例,探讨,本章导读,如果把那些大名鼎鼎的科技公司的复杂的业务架构用漫画的方式来呈现，会是什么,样子,？,2014,年,6,月，,Web,设计师,Manu Cornet,在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图,。在,他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱,；,Facebook,架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓,；苹果,一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门,更加,重要,。,本章导读,本章导读,你能想象一下著名科技公司组织结构一览图吗？（比如华为、阿里、腾讯、百度、新浪、联想）。,他们的组织结构图是否也会风格迥异？不同公司的成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格会如何影响他们的组织结构图呢？,主要内容,4.1,企业组织结构的基本形式,4,.2,组织,结构设计中的基本问题,4.3,组织,结构设计的权变思想,4.4,企业,变革与,发展,4.5,案例,探讨,企业组织结构的基本形式,企业尝试的,组织,结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等,。,直线制,：,企业组织结构的基本形式,职能,制,：,企业组织结构的基本形式,直线,参谋制,：,企业组织结构的基本形式,事业部,制,：,企业组织结构的基本形式,矩阵制,：,图,4-5,矩阵制组织结构,主要内容,4.1,企业组织结构的基本形式,4.2,组织结构设计中的基本问题,4.3,组织,结构设计的权变思想,4.4,企业,变革与,发展,4.5,案例,探讨,组织结构设计中的基本问题,怎么设置部门，依据什么标准设置部门？,组织管理幅度为多少比较合适？,职权在组织中如何进行分配比较好？,部门化,部门化,，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的,单位，其根本目的在于有效的分工。,组织部门化依据的基础有下述几个,方面：,人数,职能,产品,顾客,地区,过程,管理幅度,管理幅度,：一个人领导的部门或直接下级的数量,。,管理,幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多,。,影响管理幅度的因素,：领导的能力、下级的素质、授权的明确、计划的周全、结构的稳定、信息的畅通、复杂的程度、组织的内聚力,管理幅度,组织层次,（,-,）,组织中的权力分配,所谓,权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。,集权,把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。,分权,上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人,，,以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。,直线权力,赋予上级指挥下级工作的权力,对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力,参谋权力,不能直接发布命令,协助直线权力有效地实现组织目标,通常表现为咨询、服务、检查等,主要内容,4.1,企业组织结构的基本形式,4.2,组织结构设计中的基本问题,4.3,组织结构设计的权变思想,4.4,企业,变革与,发展,4.5,案例,探讨,权变组织理论,“放之四海而皆准”？,权变,组织理论,（,Contingency organization theory,）的,核心在于把组织看作是一个有机的,“,系统,”。,一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部（大系统）或内部的许多环境因素（子系统）为基础，并依基础的不同而不同（权变）。,权变组织理论影响因素,组织,规模,经营,战略,技术,成员个性,目标,一致性,系统状态,决策,层次,环境变化,有效组织管理的基本原则,为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项,基本原则：,1,）目标,一致；,2,）集权与,分权；,3,）命令,统一；,4,）职权,相称；,5,）绝对,责任；,6,）,专业化；,7,）机构,精简；,8,）管理幅度,合理；,9,）具有,弹性；,10,）经济性。,主要内容,4.1,企业组织结构的基本形式,4.2,组织结构设计中的基本问题,4.3,组织结构设计的权变思想,4.4,企业变革与发展,4.5,案例,探讨,企业变革与发展,企业变革的,原因主要,在于,企业的需求和内部、外部环境的发展变化,。,外部环境影响因素：,社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化等。,内部环境影响,因素：,组织,目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际关系的,变化等,。,企业变革与发展,企业变革的,原因主要,在于,企业的需求和内部、外部环境的发展变化,。,外部环境影响因素：,社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化等。,内部环境影响,因素：,组织,目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际关系的,变化等,。,企业变革与发展,西方组织管理学家西斯,克,G,.,Schienstock,对组织变革的征兆做了深入的研究，认为当组织出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革：,决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；,组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；,组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥；,组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。,企业变革的阻力,就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言，由于其涉及面广，变革的时间较长和结果的不确定性，人们对变革就会存有顾虑，并由此产生变革的阻力,。,来自个人方面的,阻力：,变革导致的,未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感,；变革,造成既得利益的减少和权力丧失引起员工的反感和,不满。,来自组织方面的阻力：变革形成新的组织结构和新的行为规范、新的人际关系等，都会在一定时期内成为变革的,障碍。,企业变革的阻力,克服变革阻力的方法：,说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感,；,进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保存信息畅通,；,变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应,；,认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。,企业的发展方向,现代企业明显的发展趋势：,节能,环保和健康发展，进一步提升资源的,使用价值。,为了获得财务支持，一些常规企业开始向两级,发展：,集团型或,微型化,。,案例讨论,案例,4-1,Dupont,公司的组织发展,案例,4-1,研讨,在,Dupont,公司的发展中，其安全理念对于公司的组织结构带来了什么变化？其组织变革的过程对于你有什么启迪？为什么？,案例,4-2,民生银行的事业部,改革,案例,4-2,研讨,如何看待民生银行的组织变革对组织绩效的影响？这次变革解决了民生银行的什么问题呢？,2010,年以来，民生银行发生了哪些变化呢？,案例讨论,案例,4-3,转个身就行,古希腊哲学家赫拉克利特说，上坡的路和下坡的路是一条路。怎么来理解呢？简单说，就是转个身，上下坡也就改变了。,网上有这样一个故事：有两个镇给失业家庭发放,50,美元补助，一个镇称之为“救济金”，另一个镇称其为“保险金”。前一个镇的失业家庭觉得,50,美元太少，于是就充满了抱怨，并期待政府帮忙安排工作；另一个镇的失业家庭觉得从此有了保险，没有后顾之忧，便开始努力去争取工作岗位。,50,美元是相同的，但效果却是大相径庭。,显然，许多企业都会面临赫拉克利特所指的那样一条路，而且必须作出选择：是上坡？还是下坡？关键是要看企业的面朝哪个方向。,案例,4-3,研讨,当企业感觉前途渺茫时，能否转个身来思考问题呢,？管理者转身势必带来企业的变革，管理者“转身”之前应该做哪些准备呢？,Homework,复习与思考：,企业,的组织结构有多种选择，企业选择其组织结构形式是依据什么的呢,？,为什么,说,“,要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作,”,？,企业,的组织变革为的是什么？难道就是因为环境发生变化了吗？,谢谢！,企业管理概论,第,5,章 企业战略管理,企业管理概论,课程组,主要内容,5.1,企业,战略与战略管理,5.2,企业,战略环境分析,5.3,企业,竞争战略的选择与实施,5.4,企业,战略评价与,控制,5.5,案例,探讨,本章导读,老鼠开会制定,了,“,对付猫的战略,”,给猫挂铃铛。那么问题来了：,谁来挂？怎么挂？铃铛掉了,怎么办？现实战略实践中，人们常常只关注回答,“,做什么,”,的问题，而忽视了,“,如何做,”,与,“,由谁做,”,。战略,的构成要素主要包括：做什么？怎样做？由谁做？确保做好！,本章将从企业战略、环境分析、竞争战略的选择与实施等方面展开介绍。,主要内容,5.1,企业战略与战略管理,5.2,企业,战略环境分析,5.3,企业,竞争战略的选择与实施,5.4,企业,战略评价与,控制,5.5,案例,探讨,企业战略与战略管理,自,1965,年美国著名,管理学家,伊戈尔,安索夫（,Igor,Ansoff,）发,表,企业战略论,以来，企业战略一词被广泛地应用于社会经济生活中的各个领域，成为管理科学领域中一门年轻的学科,。,服务,于企业愿景和宗旨，是众人对企业战略的共同认识。,企业战略与战略管理,企业战略包括了,企业的意图（,Purpose,）、企业的目标（,Goal,）、企业的战略（,Strategy,）和企业的政策（,Policy,）,。,持有此观点的代表人物是美国哈佛大学商学院教授,Kenneth Andrews,，他认为战略,是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事或者应从事的经营业务以及应该属于何种,经营类型。该观点体现了战略的两个基本特征：,前瞻性和主观性。,企业战略与战略管理,伊戈尔,安索夫（,Igor,Ansoff,）根据自己,在美国洛克希德飞机公司多年工作的管理经验，以及在大学里教学和咨询的经验，于,1965,年发表了著名的,企业战略论,。他提出：,企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及如何从事这一事业,。这种战略更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场,。,确定,企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业,，已经成为企业战略研究的中心议题。,企业战略与战略管理,美国哈佛大学工商管理学院教授,Michael E.Porter,（迈克尔,.,波特）在,1980,年出版了,竞争战略,一书,。,波特认为，战略的形成是一个设计过程。他主张分析企业环境中影响竞争的,五种,力量,(,波特五力分析）,，,并提出了企业应用的通用战略：,成本,领先（,cost leadership),、,产品差异,化,(differentiation),、,目标,聚集,(focus),等,。,企业战略与战略管理,加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格,H.,Mintzberg,认为,，在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他提出了战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（,Plan,）、计策（,Ploy,）、模式（,Pattem,）、定位（,Position,）和观念（,Perspective,），即,5Ps,。,企业战略与战略管理,企业战略所表现的形态是多样的，战略可以作为计划、计策、模式、定位或者观念。,综上所述，,企业,战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。,这一谋划过程必须始终牢记企业愿景和宗旨。,企业战略的特征,企业战略具有如下特征：,整体性：以,企业全局为,对象，规定企业的总体行为。,长远性：着眼点在于企业未来的生存和,发展。,整体最优性：发挥战略的整体优化效应，达到,预期目标。,风险性：组织变革会关系到组织的生存,死亡。,社会性：兼顾企业社会责任。,灵活性：根据行业的变化进行及时的,调整，规避风险。,系统性：构成一个环环相扣的战略目标,体系。,指导性：界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动,指南。,企业战略的分类,企业,战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战略、公司层战略、职能战略、业务层战略、全球化战略,。,总体战略,安德鲁斯教授认为企业,总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献,。,总体,战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。,企业战略的分类,竞争战略,又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括,行业吸引力,和企业的,竞争地位,。,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位,。,常见,的竞争,战略：,总,成本领先,战略（,Overall cost leadership,）,差异,化战略又称别具一格战略（,differentiation,）,集中化,战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（,focus,）,企业战略的分类,企业公司层,战略,发展战略,市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略,稳定战略,市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略,紧缩战略,转移战略、撤退战略、清算战略,制定公司层战略常用的,方法,：,公司业务组合,矩阵,图,4-1 BCG,矩阵示意图,企业战略的分类,企业职能战略,是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹,安排。,包括财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略,等。,企业总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的,方向。而,企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成功。,企业战略的分类,企业业务层战略,针对企业中能够独立运作的单个分部或战略业务单元（,strategic Business Unit,SBU,）而言的战略,业务。,协调和合并单位战略，使它们与企业层战略协调,一致；,开发有特色的竞争能力和每个单位的竞争,优势；,确定产品市场的恰当位置，并开发每项产品的竞争,战略；,监督产品和市场，以使战略在当前的发展阶段中适应产品市场的需要。,企业战略管理过程,企业战略管理包括战略制定、评价和实施的全,过程。,战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理过程。,战略规划阶段,企业高层领导者要根据企业宗旨和目标，分析企业生产经营活动的外部环境，确定存在的经营机会和威胁。,评估自身的内部条件，认定企业内部优势与弱点。,比较企业及其主要竞争对手经营的优势和劣势，建立长期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战略。,战略实施，将备选战略转化为行动方案，配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作。,战略实施结果评估，将,信息及时反馈到战略管理体系中,，并根据情况变化修订原有战略。,战略实施与评价阶段,图,5-1,战略管理过程的基本思路,企业使命与宗旨,企业使命（,mission,）,应该,是为满足需求而存在，即企业产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命反映了两个方面的内容：企业,哲学（,philosophy,）和,企业,宗旨（,purpose,）。,企业,哲学,：是企业,为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。,企业宗旨：是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也会被等同于企业使命。,企业目标与愿景,企业愿,景（,vision,）,就是,最终的发展目标，即“最终成为什么”。,企业,目标（,goal,）,就是实现企业使命,所要达到的预期,成果。,目标与愿景的联系和,区别：,企业愿景就是企业最终想要达成的目标，即“最终成为什么”，愿景是一幅美景，即能够指引企业前进的目标蓝图,。,企业一般,所陈述的目标反映的是想要尽快达到的境地，以引导或测量人们的行为或行为结果，是即将实现、马上实现的规划目标。,战略方案选择及其标准,战略方案的建立与选择过程是一个重大的决策过程。,战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选择备选方案；评估风险。,需要注意以下三点：,战略选择影响因素,：包括公司过去的战略、高层管理者风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。,方案标准的分类,：限定性标准和合格标准。,选择标准应该回答的问题,：什么方案可以达到预期目标？什么情况下会失败？什么情况该方案会出现负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么负效应？,主要内容,5.1,企业战略与战略管理,5.2,企业战略环境分析,5.3,企业,竞争战略的选择与实施,5.4,企业,战略评价与,控制,5.5,案例,探讨,企业战略环境分析,把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问题。,企业战略环境分析：,哪些外部因素会影响企业？,这些因素将会发生哪些变化？,这些变化会以何种方式影响企业？,这些因素对企业影响的程度如何？,这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个系统。,外部环境分析,企业宏观环境分析,PEST,分析,企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生影响、发生作用的所有不可控因素的总和。,图,5-2,企业外部环境,-PEST,分析,外部环境分析,企业宏观环境分析,PEST,分析,一个国家的自然资源与生态环境会影响企业经营战略的制定。,图,5-3,企业自然环境分析,自然环境,生产布局,人的生存环境,自然资源,生态平衡,外部环境分析,企业宏观环境分析,SWOT,分析,开展外部环境分析时，许多企业通常在对上述四大环境进行分析的基础上积极开展,SWOT,分析。,图,5-4 SWOT,分析,行业环境分析,行业环境分析,行业性质分析,行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（,Introduction stage,）、成长期（,Growth stage,）、成熟期（,Maturity stage,）和衰退期（,Decline stage,）。,图,5-5,行业寿命周期,行业环境分析,行业环境分析,行业能力分析,行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。,行业规模结构,：弄清行业的发展与社会需求之间的关系。,行业技术状况,：行业技术寿命周期、行业总体技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。,行业环境分析,行业环境分析,行业竞争结构分析,波特五力分析,图,5-6,波特五力分析,行业环境分析,行业环境分析,行业竞争结构分析,波特五力分析：迈克尔波特,在其所著的,竞争战略,（,Competitive Strategy,1980,）一书中提出了影响竞争的五种力量（,Five competitive forces,），即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。,潜在进入者,：当前在本行业外，有能力和准备进入本行业的企业。,现有企业间的竞争,：行业内各企业之间的竞争关系和程度。,购买者讨价还价能力,：购买者与行业内企业交易中的砍价能力。,供应商讨价还价能力,：供应商与行业内企业交易中的抬价能力。,替代品的威胁,：出现与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。,行业环境分析,行业环境分析,市场需求状况分析,市场需求的决定因素：人口、购买力和购买欲望。,需求价格弹性的影响因素：产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。,行业环境分析,行业内战略群体分析,是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。,行业环境分析,竞争者分析：目的在于预测竞争对手的行为，开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行业的结构。,识别竞争者,确定竞争者目前战略,确定竞争者的