企业管理概论全套教学课件.ppt

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企业,企业管理概论,主要内容,1.1,企业的发展,1.2,企业,的,法律形式,1.3,案例,探讨,本章导读,2014,年,12,月起，“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻,A,股股票，次年,4,月首度举牌，晋升为第一大股东。如今，“宝能系”通过旗下前海人寿、钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻,A,股、,B,股，合计占总股本,25.72%,。其中，前海人寿持股达,21.52%,，为最大单一股东。,2015,年上半年“宝能系”成为第一大股东后，“宝能系”实际控制人姚振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团，正式向其提出要求：撤换公司财务总监、由前海人寿派人任职。,2016,年,11,月,15,日，南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管,11,月,15,日集体辞职后，前海人寿次日发布声明，宣称从未干涉南玻集团日常经营，这一声明与一手创办南玻集团的曾南所述相左。,“宝能系”接管南玻集团,本章导读,现代企业的发展，使得企业生产要素之间的平衡不断被打破。如何看待现代企业的动态变化及其运作方式？本章将从企业的发展及其法律形式开始介绍。,主要内容,1.1,企业的发展,1.2,企业的法律形式,1.3,案例,探讨,企业起源于,需求和分工,，是社会生产力发展的产物，并伴随着商品生产与商品交换而不断丰富。,企业既是,社会生产力发展到一定历史阶段的产物,，又是一个,动态变化的经济单位,，它随着人类社会的进步、生产力的发展、科学技术水平的提高而不断地发展、进步。,企业举例：福特、沃尔玛、微软、雷曼兄弟、苹果、特斯拉、华为、腾讯、海尔、联想、丰田、索尼,1.1,企业的发展,纵观企业的发展历史，大致上经历了以下几个时期：,1.1,企业的发展,1,）手工业生产时期。,2,）工厂生产时期。,3,）企业运作时期。,主要内容,1.1,企业的发展,1.2,企业的法律,形式,1.3,案例,探讨,企业是法律上和经济上独立自主的实体，它拥有一定法律形式下自主经营和发展所必需的各种权利。,企业的法律形式主要有两种：,有限责任公司,和,股份有限公司,。,有限责任公司的股东以其,认缴的出资额为限,对公司承担责任；,股份有限公司的股东,以其认购的股份为限,对公司承担责任。,1.2,企业的法律形式,有限责任公司,：五十个以下股东出资设立，注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。,两种特殊的有限责任公司：,一人有限责任公司,：只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。,国有独资公司,：国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。,股份有限公司,：设立有两种形式：发起设立方式和募集设立方式。,1.2,企业的法律形式,主要内容,1.1,企业的发展,1.2,企业的法律,形式,1.3,案例探讨,1.3,案例探论,案例,1-1,全员持股,华为公司治理创新之路,案例,1-1,研讨,有人,说，任正非用员工持股，将所有人才的,“,钱程,”,都和华为的发展捆绑在一起，,“,一荣俱荣，一损俱损,”,。你是如何看待华为员工持股计划的？你认为公司员工持股的目的何在？,谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份。,”,任正非,1.3,案例探讨,案例,1-2,万科,管理层四两拨千斤的“奥秘”,案例,1-2,研讨,有人说,，长久,以来，万科的管理层之所以能一直掌握着企业的控制权，所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看待万科的,“,两权分离,”,问题？请深度挖掘相关资料并陈述你的观点。,Homework,复习与思考：,企业,是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？,有限责任公司,与股份有限公司有哪些区别,？,近几年来,，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始实施限薪令，你认为这样做有道理吗？为什么？,谢谢！,第,2,章 管理的基本职能,企业管理概论,主要内容,2.1,管理的任务和定义,2.2,管理,者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,本章导读,从,1984,年接收青岛一个濒临破产倒闭的电器小厂，到掌舵世界级家电巨头海尔集团，张瑞敏走过了一条漫长的,“,进化之路,”,。,30,多年间，张瑞敏亲自践行了管理者的各项职能，从亲手砸掉不合格冰箱、改变员工产品质量观念到勇敢走出国门，到制定企业战略蓝图，从组织结构大刀阔斧调整，打造适应新时代的企业形态到积极拥抱互联网，到颠覆式创新企业管理目标，再到以,“,人,”,为主体的,“,人单合一,”,模式，海尔实现了,“,企业平台化、员工创客化、用户个性化,”,，从而激发了员工的创造力，成为物联网时代的成功探索。,本章导读,一路走来，张瑞敏的管理思维与实践不断前行，海尔也在,30,年间发展成为全球家电行业积极效仿的对象，,管理的基本职能在海尔的发展道路上是怎样具体体现,的,？,目标管理,如何落到,实处？,这,一系列问题将在本章得到细致的介绍。,主要内容,2.1,管理,的任务和定义,2.2,管理,者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,管理的任务,：引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。,管理的定义,：管理是指（,Management,）确立组织战略和目标，整合组织尽有的一切资源，通过优化配置和运作资源更好地实现组织战略和目标的所有的活动过程。,2.1,管理的任务和定义,1,）,管理是一个活动过程,，,因此，管理是动态的,。,2,）,管理的任务是达成组织的战略和目标,。,3,）,管理的手段是配置和运作组织拥有的资源。,4,）,管理的核心是持续改进和追求更好（卓越）,。,5,）,管理的本质是决策和协同。,管理的五层含义：,2.1,管理的任务和定义,主要内容,2.1,管理,的任务和定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,管理者的定义：,管理者,（,Managers,）,是组织中被授权指挥他人活动的人。,管理者的作用：,在企业中，管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在,资源,（人力资源、资产资源、信息资源）,管理,和,决策制定,（制定决策和推动决策的实施）两个方面。,2.2,管理者,管理工作的有效性和,效率：,管理的有效性（,Effectiveness,）：,是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。,管理的效率（,Efficiency,）：,是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。,2.2,管理者,管理工作的有效性和效率,2.2,管理者,未达到目标,不浪费资源,达到目标,不浪费资源,未达到目标,浪费资源,达到目标,浪费资源,效率,有效性,图,2-1,管理的有效性和效率之间的关系,主要内容,2.1,管理,的任务和定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,目标的作用,所谓目标，就是,管理活动努力的方向,。管理者必须清楚地确定追求的目标，并且必须表达透彻而使人人理解它。组织确定的目标必须在组织力所能及的范围内，但目标的达到又要求有一定的难度。,组织目标的作用：,指明管理方向。,激发成员潜力。,促进管理成效。,完善管理基础。,2.3,目标管理,企业的外部和内部目标,外部目标,：服务目标，包括法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度。,内部目标,：满足自身利益的目标。包括,:,竞争目标。,员工目标。,回报目标。,2.3,目标管理,企业的目标范畴,企业存在内部的和外部的两种可能,互相有冲突的目标,，因此设置单一的目标去表达企业的宗旨是不可取且不现实的。,美国管理学家彼得,德鲁克（,Peter Drucker,）,认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑：,1,）市场地位；,2,）技术革新；,3,）生产率和生产能力；,4,）资源；,5,）获得利润；,6,）管理者的成就和发展；,7,）员工的成就和态度；,8,）社会责任。,2.3,目标管理,目标管理的理论,设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定企业及其成员的工作，这一切即为目标管理，简称,MBO,（,Management by Objective,）,。,2.3,目标管理,在,1945,年出版的,管理实践,一书中，彼得,德鲁克（,Peter Drucker,）首先提出了“目标管理与自我控制”的主张。他认为企业的各级管理人员必须以“目标”来领导其下级，并衡量下级的贡献，以实现企业的总目标。,Drucker,指出，各级管理人员必须清楚地知道企业总目标对其个人有什么要求，他的上级领导也必须知道他对总目标的贡献能力如何，对他有什么期望并且确定如何鉴定他的成就。,目标管理的基本内容是动员企业的全体员工参与制定企业的和个人的目标，并努力实现这些目标,。主要包括以下三个三方面：,目标体系的,制定,目标的,实施,成果,的,评价，具体实施步骤如下：,目标实施者自我评定个人成果,。,上级对评定工作的指导,。,考核评定小组的综合评议,。,奖励与总结。,2.3,目标管理,目标管理对,企业的贡献,目标管理不仅有助于,管理目标的实现，还为企业运作水平的提高带来积极贡献。,2.3,目标管理,1,）,增强沟通和理解,。,2,）增强积极性和自律性,。,3,）促进组织变革和人力资源重新整合,。,4,）督促按计划付诸行动,。,主要内容,2.1,管理,的任务和定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习,企业管理的,目的,2.6,案例探讨,管理是一个过程，这一过程中管理职能（,Management functions,）可以划分,为以下四个方面：,2.4,管理的职能,1,）计划（,planning,）。,2,）,组织（,organizing,）。,3,）,领导（,leading,）。,4,）,控制（,controlling,）。,静态,：实现组织目标的行动方案。,动态,：拟订实现组织目标和行动方案的过程。,静态,：为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。,动态,：对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。,静态,：能够影响他人行为的个人或集体。,动态,：管理者用于引导和激励组织成员去实现组织目标的一种行为和影响力。,促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。,主要内容,2.1,管理,的任务和定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习企业管理的目的,2.6,案例探讨,每一个人在企业中所面临的不是管理他人，就是被他人管理，甚至两种情况都会发生。,学习企业管理不仅是要了解,如何有效地管理他人,，也还要了解,如何有效地接受他人管理,，领悟上司的管理方式和企业的管理体系,。,现代化的管理，主要包括以下几个方面：,管理思想现代化。,管理体制现代化。,管理方法科学化。,管理,手段现代化。,2.5,学习企业管理的目的,主要内容,2.1,管理,的任务和定义,2.2,管理者,2.3,目标管理,2.4,管理职能,2.5,学习企业管理的目的,2.6,案例探讨,2.6,案例探讨,案例,2-1,王石,vs,宝能系,-,万科股权之,争,案例,2-1,研讨,在,万科股权之争中，有人称宝能系是门口的,“,野蛮人,”,，也有评论说王石才是那个,“,野蛮人,”,，只不过他站在门内；更有人评论说这是一场,“,中国式内部控制人,”,与,“,野蛮人,”,之间的控制权纷争。你如何看待这个问题？请深度挖掘宝能系举牌万科前后的相关资料，并结合本章节内容对此问题展开讨论。,2.6,案例探讨,案例,2-2,马,云与工商总局局长握手言和,案例,2-2,研讨,从,管理者的角度，这件事情是“握手言和”的事吗？从淘宝发展的历程来看，你觉得淘宝出现假货是必然的吗？淘宝应该有什么作为？,Homework,复习与思考：,为什么,说管理既要追求效率，更要强调有效性,？,为什么说企业管理活动存在诸多的目标？请陈述企业的内部和外部目标的内容。,德鲁克是,目标管理理论的先驱，他认为企业的目标设置应该考虑八个领域，请陈述是哪八个领域呢,？,管理的四大职能是什么？他们之间的关系如何？,谢谢！,第,3,章 企业管理,企业管理概论,主要内容,3.1,现代企业,管理,的发展,3.2,企业的,管理者,3.3,企业外部环境,3.4,案例,探讨,本章导读,2006,年，,360,从非主流的查杀流氓软件切入，瞬间击中了广大电脑用户的痛点，一时间风生水起，攻城略地。时至今日，,360,已经从非主流成为主流，迅速占领,PC,端,95%,以上的市场。周鸿祎倡导的,360,免费模式已经成为互联网领域屡试不爽的法宝。,企业应该如何面对外部环境作出适合自身的决策，外部环境又在多大程度上影响着企业的管理决策,，本章将对此问题进行深入探讨。,主要内容,3.1,现代,企业管理的,发展,3.2,企业的,管理者,3.3,企业外部环境,3.4,案例,探讨,3.1,现代企业管理的发展,人是管理的重心,从对物的管理转移到对人的管理,组织结构柔性化、扁平化,从金字塔形的刚性结构转向柔性化、扁平化,企业管理模式百花齐放,创新发展,“软件”管理（技巧、人员、作风、共同价值观）,权变管理（因人、因时、因地）,借用外脑（咨询）,主要内容,3.1,现代,企业管理的,发展,3.2,企业的管理者,3.3,企业外部环境,3.4,案例,探讨,3.2,企业的管理者,企业生产经营活动主要包括：,生产管理：,企业内部的活动，以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程。,经营管理：,企业外部的联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等。,以生产为中心的生产型管理,以生产经营为中心的生产经营型管理,现代商品经济的发展,3.2,企业的管理者,企业管理者队伍的,职业化,企业,的正常运行，需要从事各方面工作的管理者，为了提高管理的效率和有效性，必须推动管理者队伍的职业化,。,职业,经理人的主要职能分工有以下几,类：,市场,营销,管理,生产运作,管理,财务管理,人力资源,管理,行政管理,企业管理者的任务,企业管理者是乐团指挥吗？,3.2,企业的管理者,3.2,企业的管理者,乐团指挥,+,作曲家，制定决策并领导决策的实施。,企业管理者的任务,3.2,企业的管理者,企业管理者的根本任务是创造出更好的绩效。,尽可能使决策工作程序化、标准化。,不断学习。,企业管理者的任务,主要内容,3.1,现代,企业管理的,发展,3.2,企业的管理者,3.3,企业外部环境,3.4,案例,探讨,3.3,企业外部环境,经济,文化,政治和法律,社会,技术,企业,企业外部环境影响的主要因素如下图：,3.3,企业外部环境,(1),经济,与技术,环境,企业的,经济环境,主要,包括国内外的总体宏观经济形势以及相关的政策、法律法规等,。,具体因素如下：,经济增长及其周期性,通货膨胀,资本市场,外汇管制,产业发展政策和税收,环境,(1),经济,与技术,环境,企业,的,技术环境,：是指一个企业所在国家或地区的技术水平、技术政策、新产品的开发能力以及技术发展的动向等等,。,技术,环境对企业的影响，主要表现在以下几个,方面：,技术进步加快了更新换代的,步伐,产品寿命,缩短,团队或合作,研究,跨,界,3.3,企业外部环境,(2),政治,和法律,环境,政治,与法律属上层建筑领域，它们相辅相成，互为因果关系,。,世界,范围内分析，构成一个国家政治环境的要素有：政党多寡；执政党的主张；政权的稳定性；政府官员的廉洁勤奋程度；行政手续繁简；社会开放及民主程度；对工商企业管制程度；对外国投资企业管制,程度等,。,政治与法律,：一方面，政府,可以制订一系列的法规、政策，刺激经济的扩张和,发展。另一方面,，政府有权监督企业在法律、政策允许的范围内从事生产经营活动，为维护社会公民的合法权益而制约和规范企业经营行为。,3.3,企业外部环境,(3),社会和文化,环境,社会环境,：社会是人群生活所组成的各种组织体及行为规范与态度的集合,。比较重要的几个社会因素：,家庭,社会,团体,人才,观念,文化环境,：文化是,人类社会所拥有的知识、信仰、道德、习惯和其他才能与偏好的综合体。对权威及部属的看法、机构间的合作精神、追求团体成就并努力工作的态度、社会阶层及就业,迁移性、追求,财富及物质享受的态度、追求改变与冒险的,态度等都会,影响企业经营的方法。,3.3,企业外部环境,主要内容,3.1,现代,企业管理的,发展,3.2,企业的管理者,3.3,企业外部环境,3.4,案例探讨,3.4,案例探讨,案例,3-1 HTC,衰落背后,案例,3-2,研讨,面对如今国外品牌的强大市场占有率，以及国内智能手机自主品牌的强势崛起，,HTC,会有新的出路吗？请深度挖掘相关资料并,分析。,3.4,案例探讨,案例,3-2,雅虎之殇,案例,3-2,研讨,雅虎走向衰亡的过程，给现代企业管理者带来哪些启示呢？请结合本章的内容谈谈你的看法。,Homework,复习与思考：,你,认为管理者一定要作曲和指挥兼于一身吗？能否就当指挥呢,？,经过,2008,年、,2009,年全球经济大波动的洗礼，那些成功走出困境的企业给予了我们什么启示,？而那些走向衰落的企业又给予了我们什么教训？,谢谢！,第,4,章 企业组织结构,企业管理概论,主要内容,4.1,企业,组织结构的基本形式,4,.2,组织,结构设计中的基本问题,4.3,组织,结构设计的权变思想,4.4,企业,变革与,发展,4.5,案例,探讨,本章导读,2018,年,11,月底，,ofo,创始人兼,CEO,戴威发表全员公开信，宣布,ofo,进行全新的组织架构调整和升级。此次组织升级的主要内容包括了,“,人才和组织文化建设,”,，重新整合了各职能部门,。具体调整如下：,1,、池文明出任公司首席人才官（,CPO,），兼任人力与行政中心负责人。大池将统筹公司内外部资源，大力推动企业文化和价值观的建设，提升组织能力,。,2,、合并原战略、法务、风控中心，成立,“,战略财务与法务中心,”,，由封晓瑛担任中心,负责人。,3,、合并原产研与大数据中心、品牌市场部、,Growth FT,，成立,“,研发与大数据中心,”,和,“,产品与增长中心,”,，由公司首席技术官（,CTO,）童长飚兼任研发与大数据中心,负责人。,4,、任命,周伟国为国内运营事业部总经理,。,5,、任命,Jeremy Chen,为海外事业部总经理,。,6,、其他组织保持不变。,本章导读,有人认为，共享单车的冬天已到，用户用到共享单车的频次大大降低，同时宏观环境也不容乐观，这是戴威为了,ofo,接下来更好的生存所作出的战略调整。,ofo,的战略调整会不会有效？此次组织结构调整能为,ofo,带来多大的影响？企业管理者如何进行组织结构设计？本章将对此问题进行深入探讨,。,主要内容,4.1,企业组织结构的基本形式,4,.2,组织,结构设计中的基本问题,4.3,组织,结构设计的权变思想,4.4,企业,变革与,发展,4.5,案例,探讨,4.1,企业组织结构的基本形式,企业尝试的,组织,结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等,。,直线制,：,4.1,企业组织结构的基本形式,职能,制,：,4.1,企业组织结构的基本形式,直线,参谋制,：,4.1,企业组织结构的基本形式,事业部,制,：,企业组织结构的基本形式,矩阵制,：,图,4-5,矩阵制组织结构,主要内容,4.1,企业组织结构的基本形式,4.2,组织结构设计中的基本问题,4.3,组织,结构设计的权变思想,4.4,企业,变革与,发展,4.5,案例,探讨,4.2,组织结构设计中的基本问题,怎么设置部门，依据什么标准设置部门？,组织管理幅度为多少比较合适？,职权在组织中如何进行分配比较好？,4.2,组织结构设计中的基本问题,部门化,部门化,，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的,单位，其根本目的在于有效的分工。,组织部门化依据的基础有下述几个,方面：,人数,职能,产品,顾客,地区,过程,4.2,组织结构设计中的基本问题,管理幅度,管理幅度,：一个人领导的部门或直接下级的数量,。,管理,幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多,。,影响管理幅度的因素,：领导的能力、下级的素质、授权的明确、计划的周全、结构的稳定、信息的畅通、复杂的程度、组织的内聚力,管理幅度,组织层次,（,-,）,4.2,组织结构设计中的基本问题,组织中的权力分配,所谓,权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。,集权,把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。,分权,上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人,，,以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。,直线权力,赋予上级指挥下级工作的权力,对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力,参谋权力,不能直接发布命令,协助直线权力有效地实现组织目标,通常表现为咨询、服务、检查等,主要内容,4.1,企业组织结构的基本形式,4.2,组织结构设计中的基本问题,4.3,组织结构设计的权变思想,4.4,企业,变革与,发展,4.5,案例,探讨,4.3,组织结构设计的权变思想,权变,组织理论,“放之四海而皆准”？,权变,组织理论,（,Contingency organization theory,）的,核心在于把组织看作是一个有机的,“,系统,”。,一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部（大系统）或内部的许多环境因素（子系统）为基础，并依基础的不同而不同（权变）。,4.3,组织结构设计的权变思想,权变组织理论,影响因素,组织规模,经营,战略,技术,成员个性,目标,一致性,系统状态,决策,层次,环境,稳定性,4.3,组织结构设计的权变思想,有效组织管理的基本原则,为了,提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项,基本原则：,1,）目标,一致；,2,）集权与,分权；,3,）命令,统一；,4,）职权,相称；,5,）绝对,责任；,6,）,专业化；,7,）机构,精简；,8,）管理幅度,合理；,9,）具有,弹性；,10,）经济性。,主要内容,4.1,企业组织结构的基本形式,4.2,组织结构设计中的基本问题,4.3,组织结构设计的权变思想,4.4,企业变革与发展,4.5,案例,探讨,4.4,企业变革与发展,企业变革的,原因主要,在于,企业的需求和内部、外部环境的发展变化,。,外部环境影响因素：,社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化等。,内部环境影响,因素：,组织,目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际关系的,变化等,。,4.4,企业变革与发展,什么情况下企业需要变革？,西方,组织管理学家西斯,克,G,.Schienstock,对组织变革的征兆做了深入的研究，认为当组织出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革：,决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；,组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；,组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥；,组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。,4.4,企业变革与发展,企业变革的阻力,就,生产关系变革、组织结构与制度的变革而言，由于其涉及面广，变革的时间较长和结果的不确定性，人们对变革就会存有顾虑，并由此产生变革的阻力,。,来自个人方面的,阻力,：,变革导致的,未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感,；变革,造成既得利益的减少和权力丧失引起员工的反感和,不满。,来自组织方面的阻力,：变革形成新的组织结构和新的行为规范、新的人际关系等，都会在一定时期内成为变革的,障碍。,4.4,企业变革与发展,企业变革的阻力,克服变革阻力的方法：,说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感,；,进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保存信息畅通,；,变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应,；,认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。,4.4,企业变革与发展,企业的发展,方向,现代企业明显的发展趋势：,节能环保和健康发展，进一步提 升资源的使用价值,。,为了获得财务支持，一些常规企业开始向两级,发展,：,集团型：,增强抗风险能力,微型化,：分散和降低风险,“大云平移”,时代，企业的形式和规模又发生了巨大的变化,主要内容,4.1,企业组织结构的基本形式,4.2,组织结构设计中的基本问题,4.3,组织结构设计的权变思想,4.4,企业变革与发展,4.5,案例,探讨,4.5,案例探讨,案例,4-1 Dupont,公司的组织发展,案例,4-1,研讨,在,Dupont,公司的发展中，其安全理念对于公司的组织结构带来了什么变化？其组织变革的过程对于你有什么启迪？为什么？,4.5,案例探讨,案例,4-2,民生银行的事业部,改革,案例,4-2,研讨,如何看待民生银行的组织变革对组织绩效的影响？这次变革解决了民生银行的什么问题呢？,2010,年以来，民生银行发生了哪些变化呢？,4.5,案例探讨,案例,4-3,美国科技公司的组织架构,4.5,案例探讨,案例,4-3,研讨,你,能想象一下中国著名科技公司（比如华为、阿里、腾讯、百度、新浪、联想）的组织结构一览图吗？他们的组织结构图是否也会风格迥异？不同公司的成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格会如何影响他们的组织结构呢？,Homework,复习与思考：,企业,的组织结构有多种选择，企业选择其组织结构形式是依据什么的呢,？,为什么,说,“,要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作,”,？,企业,的组织变革为的是什么？难道就是因为环境发生变化了吗？,谢谢！,第,5,章 企业战略管理,企业管理概论,主要内容,5.1,企业,战略与战略管理,5.2,企业,战略环境分析,5.3,企业,竞争战略的选择与实施,5.4,企业,战略评价与,控制,5.5,案例,探讨,本章导读,“,老鼠开会,”,的启示,1,话说有群老鼠在开会，商量如何制定,“,对付其天敌,猫,”,的战略。会议运用,“,头脑风暴,”,之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是,“,在猫的脖子上挂一个铃铛,”,。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题，,“,在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？,”,1.,资料来源：项保华,.,战略管理,艺术与实务,M.,北京：华夏出版社,2006.,本章导读,老鼠开会制定,了,“,对付猫的战略,”,给猫挂铃铛。那么问题来了：,谁来挂？怎么挂？铃铛掉了怎么办？现实战略实践中，人们常常只关注回答,“,做什么,”,的问题，而忽视了,“,如何做,”,与,“,由谁做,”,。战略的构成要素主要包括：做什么？怎样做？由谁做？确保做好！,本章将从企业战略、环境分析、竞争战略的选择与实施等方面展开介绍。,主要内容,5.1,企业战略与战略管理,5.2,企业,战略环境分析,5.3,企业,竞争战略的选择与实施,5.4,企业,战略评价与,控制,5.5,案例,探讨,5.1,企业战略与战略管理,自,1965,年美国著名,管理学家,伊戈尔,安索夫（,Igor Ansoff,）发,表,企业战略论,以来,，“企业战略,”,一,词被广泛地应用于社会经济生活中的各个领域，成为管理科学领域中一门年轻的学科,。,服务,于企业愿景和宗旨，是众人对企业战略的共同认识。,5.1,企业战略与战略管理,美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯（,Kenneth Andrews,）,认为，,企业战略包括了,企业的意图（,Purpose,）、企业的目标（,Goal,）、企业的战略（,Strategy,）和企业的政策（,Policy,）,。,他认为战略,是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事或者应从事的经营业务以及应该属于何种,经营类型。该观点体现了战略的两个基本特征：,前瞻性和主观性。,5.1,企业战略与战略管理,伊戈尔,安索夫（,Igor Ansoff,）根据自己,在美国洛克希德飞机公司多年工作的管理经验，以及在大学里教学和咨询的经验，于,1965,年发表了著名的,企业战略论,。他提出：,企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及如何从事这一事业,。这种战略更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场,。,确定,企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业,，已经成为企业战略研究的中心议题。,5.1,企业战略与战略管理,美国哈佛大学工商管理学院,教授,迈克尔,.,波特,（,Michael,E.,Porter,）,在,1980,年出版了,竞争战略,一书,。,波特认为，战略的形成是一个设计过程。他主张分析企业环境中影响竞争的,五种,力量,(,波特五力分析）,，,并提出了企业应用的通用战略：,成本,领先（,cost leadership),、,产品差异,化,(differentiation),、,目标,聚集,(focus),等,。,5.1,企业战略与战略管理,加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（,H.Mintzberg,）,认为,，在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他提出了战略是由五种规范的定义阐明的，即,计划（,Plan,）、计策（,Ploy,）、模式（,Pattem,）、定位（,Position,）和观念（,Perspective,）,，即,5Ps,。,5.1,企业战略与战略管理,企业战略所表现的形态是多样的，战略可以作为计划、计策、模式、定位或者观念。,综上所述，,企业,战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划,。,在谋划,过程必须始终牢记企业愿景和宗旨。,5.1,企业战略与战略管理,企业战略的,特征,整体性：以,企业全局为,对象，规定企业的总体行为。,长远性：着眼点在于企业未来的生存和,发展。,整体最优性：发挥战略的整体优化效应，达到,预期目标。,风险性：组织变革会关系到组织的生存,死亡。,社会性：兼顾企业社会责任。,灵活性：根据行业的变化进行及时的,调整，规避风险。,系统性：构成一个环环相扣的战略目标,体系。,指导性：界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动,指南。,5.1,企业战略与战略管理,企业战略的分类,企业,战略是有层级和类别的，可以分为,总体战略,、,竞争战略,、,公司层战略,、,职能战略,、业务层,战略。,总体战略,安德鲁斯教授认为企业,总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献,。,总体,战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。,5.1,