企业营销战略案例.doc

市场营销案例：企业营销战略
案例1. 首钢新经济战略的思考
首钢在我国钢铁工业中的突出地位，早已为业内外所公认。1999年上市的首钢股份公司，以其主导产品——线材：产量和市场占有率连续多年保持全国首位，产销率一直稳定在100%以上和近三年平均25%以上的净资产收益率，向投资者表明公司拥有优良的钢铁资产。
在中国经济刚刚跨入新世纪门槛的时候，首钢股份重拳出击高科技产业，如此重大的战略调整、不能不引起人们的深思……。
一、对钢铁主业的评价
首钢主业产品的销售量多年来一直保持在高水平阶段，产销率高达100%。根据产品的经济生命周期理论，任何产品都有它的投入期、成长期、成熟期、衰退期，尽管不同的产品或企业各期的长短存在差别，但都有其共性的一般形态。首钢目前所处的阶段应在成熟期阶段，判断依据主要是销售增长率、市场普及率和竞争对手的多寡。一般在投入期完成以后，销售增长率处在1%-10%之间为成熟期，大于10%为成长期，增长率小于零为衰退期。首钢目前的销售增长率在1%-10%之间。
至于竞争对手，成熟期的竞争者最多，目前仅上市公司的钢铁企业就有十多家，若再考虑我国加入WTO，届时钢铁行业的竞争会更为激烈。再看市场普及率，一般产品在市场上的普及率小于5%时为投入期，5%—50%为成长期；50%—90%为成熟期，普及率在90%以上为衰退期。若以省级地区为判别标准，目前在全国31个省市自治区内（不包括台湾省），首钢的线材销售，除青海、西藏外，已遍布全国各地，普及率达到90.3%。
以上特征表明，首钢的发展确已进入成熟阶段，尽管这一阶段可能还会延续很长时间，但由于它的上升空间已十分有限，首钢若要再上一个层次，寻找新的经济增长点，便成为企业最紧迫的战略问题。
二、新经济增长点的思考
在今天科学技术高度发达的新经济时代，像首钢这样的超大型企业，创新活动应朝哪个方向进行，着重点应放在传统产业，还是打破传统产业框架的束缚，寻找与新经济时代特征相吻合的新的经济增长点？据信息产业部的一份研究报告显示，电子类产品与其它门类产品对国民经济的贡献率相比，若以单位质量钢筋对GDP的贡献为1，则小汽车的贡献为5，彩电为30，计算机为1000，集成电路为2000。这份报告揭示了高科技产业已成为新经济时代的发展方向。
首钢的创新具有与国外大企业发展相同的特征。早在90年代初，首钢以大企业特有的眼光与实力，投资2.3亿美元与日本NEC合资创建了国内技术水平最高，规模最大的大规模集成电路（芯片）生产企业之一，并在后来的几年中，紧紧把握世界芯片技术发展方向，向更新、更高的领域进军。而首钢最新公告的一系列高新技术投资项目，无疑是对前10年创新实践的丰富和巨大补充。从中我们更多地看到，未来首钢将在首都经济中继续占据重要的位置，同时，在其自身的产业格局中将产生巨大的影响。
2000年首钢的高新技术产业的销售收入预计达到28亿元，2005年要超过100亿元。也就是说，今后5年中首钢集团高科技产业的销售收入要每年增长近30%。
［案例分析］
美国经济之所以能够持续增长100多个月，关键在于它的高科技产业在美国经济的产业结构中占有绝对比重。以信息为主的高科技产业对美国经济增长的贡献率已超过35%，以高技术为基础的产业刷创造的财富已占美国国内生产总值的75%以上。这种高级的产业结构，使美国经济率先从工业经济时代迈向知识经济时代，呈现出良性的运行态势，其特征表现为“三高两低”，即经济增长率高、劳动生产率高、通货膨胀率低、失业率低。高科技产业之所以能使美国经济持续发展，其中最重要的原因是这种经济的类型“低耗高效”，高技术产品消耗资源少，因而不受自然资源“瓶颈”的限制，进而使该产业可以实现持续发展；其次是高技术产品更新换代快、性能不断提高，因此其市场不易饱和。此外，随着人均收入的提高，人们对高技术产品的需求越来越大。
相比之下，我国的产业结构比较落后，第三产业所占比重小，国民经济仍以建立在大量消耗资源的第二产业为重要支柱，这种产业结构受自然资源的“瓶颈”限制十分严重。因而，经济发展十分有限。
虽然首钢钢铁产业的发展面临来自各方面的挑战，从经济学的角度首钢正处于企业转型发展的关键时期，但是，这些并不意味着首钢会立即放弃传统产业。相反，用高新技术改造传统产业，促使产业升级，以适应发展新经济的需要是最佳的选择。在发展新经济的进程中，首钢完全可以继续以技术先进、管理科学、发挥传统产业的优势，进而继续收割丰厚的利润。因此，未来首钢的创新活动会在两个方面展开：一是用高新技术改造传统产业以继续获得它的规模效益；二是发展高新技术产业，增长新的经济增长点，逐步实现从传统产业向高科技产业的转换。而事实上，在以上两个方面，首钢公司已经作出了令人瞩目的成绩。
思考题：
1、 钢铁企业生产大规模集成电路是不是不务正业？
2、 首钢如何才能走出成熟期重新进入成长期？
3、 首钢是否应放弃竞争激烈、利润空间小的传统产业？
4、 什么是美国经济的“三高两低”？
5、 首钢如何才能保持在钢铁业龙头老大的地位？

案例2. 以市场为导向，推行“末日管理”，企业无库房
赢得用户的关键是赢得用户的心，库房其实就在用户中，在消费者的心坎上，在他们的笑眸里。
一．小天鹅活力之源在市场
凡是参观过小天鹅集团公司的人，都会惊奇的发现，走遍全厂庞大的厂区找不到一间仓库。是规划上的疏忽，还是布局上的缺陷？都不是。这是“小天鹅”人新的市场理念和灵活多变的市场运作结果，它表明传统的计划经济和市场不适应的思维定势以及由此形成的经营方式，在小天鹅消失了。
从有库房到没有库房，小天鹅经历了痛苦的自我蜕变。
80年代末，中国的国企领导都面临全新的经营理念、经营方式的冲击。因为任何一种经营理念和方法都适应于特定的经济环境。市场经济的新变化促使经营理念作出相应的调整。短短数年间，市场经济无情地将国企由“皇帝的女儿”变为“上帝的仆人”。面对卖方市场向买方市场的转变，面对日渐成热、越发挑剔的消费群体，小天鹅的领导不是沉缅于计划经济的幻想中，等待政府放水养鱼、等待市场启动。而是在生产滑入谷底，企业濒临破产，全年亏损近200万元的极度困境中，坚信自己救自己，确立全员经营的战略思想，转换经营理念构筑并实施其旨在占领国内外市场，建立健全现代营销网络的世纪工程。
1989年底，第一批电脑全自动洗衣机诞生了，每台售价千元的身价，能否被市场认可是个未知数。“首次亮相，必须一鸣惊人，以轰动效应启动市场，以特有的服务和特有的高质量赢得顾客。”公司总经理朱德坤运筹帷幄亮出了他的新招。他不惜将借来的20万元做广告，不惜花血本搞全国性的展销，造成全国性的轰动效应，然后和党委书记胡复均等主要领导组成指挥部，兵分十路，携带新产品，奔赴北京、上海、广州、重庆、武汉等10大城市，进驻各市最有名望、最讲信誉的大商厦（商场），利用传媒全面推销。在他们大张旗鼓宣传产品形象的同时，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，强化售后服务，很快赢得了特定消费层次的顾客青睐。不久，各地报捷喜讯似雪片飞向大本营——首批产品以回笼资金百万元的销售额，揭开了小天鹅发展史上崭新的一页。全自动洗衣机的首战告捷，不仅验证了企业决策层的胆略、卓识以及锐意开拓进取的精神，而且也为小天鹅日臻成熟的市场营销网络的建设奠定了基础。
二.营销理念和营销网络是占领市场之本
机制是启动企业活力的枢纽，环境是振奋精神、激发潜能的源泉，而市场则是环境优化、企业良好气候形成的保证。摒弃因循守旧，不图进取，安逸乐道的陋习，转换计划经济体制下形成的旧观念，组织员工去市场，经受风云的洗礼，促进员工精神风貌和思维定势的质变。在这一韬略完成之后，朱德坤又实施他的第二招。他在职工大会上发出振聋发聩的动员令：“工厂的希望在市场，市场可以没有我们这个企业，但我们决不能没有市场。市场活，企业才能活。我们要选派最优秀的人才去开拓市场，分期分批组织职工亲临市场，去经受市场风云变幻的锻炼。”
在朱总的动员下，全厂大学毕业生走出实验室、一人一支笔、一个记录本分赴全国各地，足涉长城内外和大江南北搞促销。与此同时，科室干部、车间工人也被派进市场，他们通过站柜台，亲受自己所生产的产品在市场中的价值，亲验产品的价值、质量和个人的利害关系，亲听用户的心声，目睹市场的激烈竞争。
职工们深有体会地说：“过去只顾埋头搞生产，完成任务了事，通过站柜台，才知道朱老总的话千真万确，工厂的希望在市场，只有加倍努力，生产出市场需要的精品，我们企业才能生存，我们才能保住饭碗。”
10年来，他们共有上万人次进过市场，公司的主要领导都站过柜台，100％的干部当过售货员、推销员…… 正是在市场的磨砺，消费者的检验下使“小天鹅”人越出了狭隘、保守、自信和守旧的城堡，摆脱了等（市场启动）、靠（政府）、要（银行贷款）的桎梏，踏上了“人人关心产品销售，个个为企业发展尽心尽力”的良性循环的创业大道。
三.三段论与“12345”产生了库房效应
小天鹅有一个著名的“产品三段论”即产品出厂资金回笼为第一阶段，从商店到用户为第二阶段，用户实际使用满意为第三阶段。
企业（产品）、商店（商品）、消费者（用户）是一个闭路。销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店促销。只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货，只有消费者满意，才能保证这个闭路的良性循环。因此，企业需要关注的是三个阶段运作的全过程，最为关键的则是用户使用满意的第三个阶段。朱德坤说，用户满意才是企业的终极目标，也只有做到这一点，才能赢得用户的心，把库房分散到用户心中，产生“库房效应”。
几年来，小天鹅在售后服务上推出一系列新举措：“花钱买意见”、“好坏你说了算”、“请向我开炮”、“小天鹅大家评”等活动；各维修点（站）向消费者推出“金奖服务信誉卡”的特色服务，将服务公约、责任人、联系电话等张榜公布；将服务监督权交给用户，并到全国20多个省、区、市开展“小天鹅质量与服务万里行活动”，广泛听取顾客和媒介的意见。1996年以后，他们又委托《中国消费者报》背对背地对小天鹅产品和服务承诺进行监督，以发函方式跟踪调查。到目前为止，他们先后收到29个省、区、市小天鹅用户的11．9276万封回信，对洗衣机的质量状况，维修满意程度，企业对用户的承诺满意率达到100％，其中有的用户在反馈信中还写下赞美诗。1997年，北京，中央党校里来自中直机关的干部正聚精会神地听中共中央政治局常委、中央党校校长胡锦涛作报告，在谈到市场经济人的行为规范时，胡锦涛同志说：“无锡有个小天鹅，他们1、2、3、4、5的服务就很好，很规范。”这个“1、2、3、4、5是“小天鹅”人的首创，是他们在营销实践中总结的一个服务规范，也是对广大用户承诺的深化和延伸。其内容为：一双鞋——上门服务自带一双干净的专用鞋；两句话——进门时先说我是小天鹅服务员×××前来为您服务，修理完毕后说，今后有问题，我们随时听候你的召唤；三块布——身带三块布、一块擦机子，一块擦手，一块垫机（将机翻倒修理时垫在地上）；四不准——不准顶撞用户，不准吃喝用户，不拿用户礼品，不乱收费；五年保修— —整机保修五年不收费。“小天鹅”人说，产品不可能100％让用户满意，服务永远有缺憾，但这正是我们小天鹅发展的原动力，激励我们不断超越自我去创造完美。
四．有形商品的无形性营销
世间的商品可分为有形商品和无形商品，有形商品看得见，摸得着，嗅得到，听得清，还可通过试验来检查其性能，如小天鹅洗衣机等都是常见的生活（工业）用品；而服务行业有些是属于无形商品，有其独特的内容和规律，自不待言。这里要说小天鹅的，是有形商品的无形性营销问题。无数事例证明，在当今“小天鹅”人提出的质量标准是用户满意加上超出同行水平，而且控制了国内全自动洗衣机市场的半壁江山。尽管这样，“小天鹅”人并不乐观。
他们认为，在科学技术相当普及的条件下，同类产品其设计和制造水准提高很快，如果仅仅依靠小天鹅的品质、功能、特性，在激烈的市场竞争中已远远不能提高自己的竞争能力，即使产品的品质无懈可击，也未必能在竞争中取胜。这是因为任何有形商品都有其无形属性的一面，把产品从生产企业送到顾客（到中间用户和最终用户）手中，经历了一个复杂的过程，也就是“争取、扩大新顾客”和“保住老顾客”的过程，实现这一过程的特点主要是“服务顾客”。这样，顾客对商品的判断和选择，主要不单单依据商品的有形属性，而是在相当大的程度上依据企业对顾客“如何提供商品”即“如何服务顾客”而定。在日趋白热化的市场角逐中，企业为了生存和发展，在“服务顾客”上都绞尽了脑汁，其方法、形式令人目不暇接。
小天鹅为赢得市场，实行独特的优质服务办法，向消费者提供完美服务。在经营活动中，始终坚持“服务第一、销售第二”，把服务顾客的思想置于追求利润之上，最大限度地满足顾客的物质和精神要求。市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者，小天鹅正是在这个意义上确立了用质量、服务、信誉争取消费者的战略。小天鹅认为，企业出产的不仅仅是产品，是质量和信誉，是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。小天鹅把市场作为工厂的第一线，把市场作为经营活动的出发点和归宿，建立了完善的销售网络、服务网络和营销信息系统，他们除了亲自走出去看市场、摸行情，还每年定期走访用户，弄清国内外全自动洗衣机的消费趋势及消费者对全自动洗衣机的质量、功能、价格和服务的要求，小天鹅勤于收集、选择、分析和评估信息，审时度势作出了正确的预测。根据市场竞争十分激烈的情况，他们又提出“24小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。
五．在鲜花和掌声中未雨绸缪，推行“末日管理”
此外小天鹅在实施两个战略的产品经营和资本经营过程中，为了唤起员工的忧患意识，增强危机感还推行了“末日管理”。告诫职工市场经济的核心是竞争，市场有竞争但无“末日”，而企业有“末日”，产品也有“末日”，既不能把宏观经济的影响作为搞不好企业的理由，也不能陶醉在一度的“卓越”里。小天鹅今天的成功并不意味着明天的优秀，企业最好的时候，往往是最不好的开始，“末日”往往就是这样开始的。
小天鹅正是用这样辩证的“末日”理念，形成了独特的生产经营方式，用忧患意识激发人们从追求卓越到追求完美。他们一改传统的纵比为横比，即与国际名牌比— — 找出与世界水平的差距，争创国际品牌；与国内同行比— —学习兄弟企业之长处，保持国内领先；与市场的需求比— — 目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；以己之短比他人之长— —努力避免一得自矜。让职工在“比”中找出危机，比出自己的责任，在产品经营和资本经营的商海中搏击风浪，竭尽奉献。
六． 真诚的承诺引发余味无穷的画面
现代化的市场营销是一门艺术。如何将这门艺术发挥到极致的程度，需要高智商的人才和竭尽奉献的精神。小天鹅现有197名销售人员，其中67％是大学毕业生和硕士生、博士生，平均年龄不到30岁，是一群咫角骖驹的年轻人，他们超越了“三十而立，四十不惑，五十知天命”的人生轨迹挑起了大梁，成为企业棵棵壮硕的常青树。他们一改社会上通常惯用的金钱至上，物质刺激，以回扣、烟酒礼品开道的庸俗销售法则，变“卖嘴皮子”为“亮墨水底子”，形成智力型现代营销艺术风格，使人们在购买洗衣机的同时，领略人间的真挚友情，体味一颗没有尘埃，没有斑污的美好洁净的心灵。
有这样一个故事：…… 一只充满力量的手，强劲的大拇指郑重地往下摁，跃出一只腾飞的小天鹅。画面消失了，“全心全意小天鹅”画外音却余音袅袅— — 中央电视台黄金时间经常播出这个画面，不知打动了多少人的心。
有新意— — 观众如是说。
有创意— — 广告策划和节目主持人如是说。
这是“小天鹅”人自己设计的广告，这个广告把小天鹅的温情送进千家万户，把小天鹅的承诺定格在亿万中国人的心中。在设计这30秒钟广告时，“小天鹅”人是动了一番脑筋的，“大拇指是往上翘，还是往下摁？他们反复琢磨思忖。按中国传统习惯摁手印是对别人表示一种承诺，是郑重其事而不是虚伪，大拇指往上翘，则是“好！”即可看成对别人表示赞许，也可以表示夸耀自己是“最好”、“老大”、“第一”。“小天鹅”人在“摁”和“翘”上，表明了“对用户第一”的真诚。全新的创意靠灵感，灵感源自与众不同的经营理念和驾驭市场的新观点。正是这种理念丰富发展了企业的精神之河，使小天鹅成为无库房企业。注重营销管理。企业的领导就是市场竞争的指挥者，如果脱离市场，凭“老经验”，势必造成企业经营不灵，销售队伍腐败。市场竞争十分残酷，但是同样遵循“二八”法则，这就是20％的企业控制80％的市场。小天鹅针对自己产品的特点进行定位、加以分析，做到正确的市场分析与预测使小天鹅品牌提升和市场占有率的提高。市场有起有落，企业的产品很少能与市场同步，难免有超前与滞后，“小天鹅”人科学地平衡产品的销售，解决客观上的淡旺季，有时一些产品开发超前，他们积极引导消费，激发消费投向新产品；有时部分产品开发滞后，他们努力延长老产品的生命周期，使小天鹅在市场经济的海洋中，平滑地渡过开发谷低，在竞争中稳步前进。
控制市场制高点，保持企业良性循环。市场如战场，控制制高点就能控制市场。小天鹅坚持“名品进名店”。中国家电市场的制高点就是全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统100多家商界的台柱子商场，小天鹅与他们都建立了正常友好的业务往来。小天鹅在全国各地有信誉的商店销售自己的产品，不管市场如何变化，小天鹅始终坚持向大商店提供产品，多年的实践使两者的关系更紧密，双方的信誉更高。也正是这样，近几年来，小天鹅始终保持着40％的全自动洗衣机市场占有率，保持了领先者的地位。正因为名品进名店，多年来企业无一分钱坏帐、死帐，三角债基本消灭。全国72家大型商店，与小天鹅公司建立业务往来的就有70家，占绝大多数。销售的责任决不是简单货源的分配。在市场经济的条件下，企业员工都要学会运用四面镜子即放大镜（看同行优点）、显微镜（找自己缺点）、望远镜（展望市场趋势）、反光镜（聚焦到自己的产品）。如果不把前面三面镜子所发现的问题聚焦到自己的产品上就不是好的销售员。当前销售问题是一热点，有人提出，不惜一切代价留住关键的销售人员。有人提出，销售人员难控制，有的企业甚至被销售人员牵着走，一些销售人员吃里扒外，吃外扒里，甚至搞体外循环。有人提出，销售人员的腐败是企业走向衰亡的开始。而且种种现象表明，进入市场经济的企业领导还停留在生产型的基础上，忽视自身经营素质的提高，乃至削弱甚至丧失经营的指挥权。这几乎是干扰企业正常经营活动的一个通病。
小天鹅的领导不仅指挥生产，而且指挥经营，不但注重业绩考核，而且把党支部建到经营的第一线，确保党对经济工作的领导和监督。他们特别注重用正确的经营思想引导员工、用科学的财务督导，保证企业经营方针的全面落实。
小天鹅的成功，不仅像一阵微风洞开人们的心灵之窗，像一支魔针点化人们大脑的秘径幽穴，而且像星辰一样从高空洒下光亮，提供给人们一种宏观的思维，引发人们去探索、去追求、去深思……
[案例分析]
“小天鹅”这个只有千人的企业，在竞争激烈的家电市场中得以生存和发展，主要是观点的转变，建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系，使企业的生产经营活动始终与市场需求紧密联系，随时根据市场的变化来制定营销策略。
1．建立以市场为核心的管理体系。公司的主要机构围绕市场而设立；实行定期报告和严格考核的营销管理制度；依靠市场信息，制定营销策略；针对市场消费，科学平衡产品的销售，在销售现有的产品时，开发一些超前新产品；强化服务质量，率先推出规范化服务举措。通过这些措施的制定和执行，“小天鹅”才能产生“零库存”效应。
2 .“末日管理”，让“小天鹅”人时刻充满危机意识，将企业的命运系于市场，在市场的浪潮中，置之死地而后生。“末日管理”的结果是深层次的质量攻关、新产品的开发、团队精神的发挥和消费者的青睐。
思考题：
1 无库房的真实意图和意义何在？
2 试分析小天鹅公司通过哪些步骤来实现“无库房”的。
3 “末日管理”带给我们的启示是什么？
4 谈谈你对“赢得用户的关键是赢得用户的心，库房其实就在用户中，在消费者的心坎上”这一句话的理解。
案例摘自《中国经济时报》1999年7月15日作者 东方 刘培林 周立琪 束临燕

案例3. “雀巢”的模块组合营销战略
很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破所带来的便利性(速溶)，而一度使销售产生危机。原因在于许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为“偷懒”而使用的产品。
这种尴尬现在已不复存在。如今，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，其价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司也已被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品(23.6％)，麦片、牛奶和营养品(20％)，巧克力和糖果(16％)，烹饪制品(12.7％)，冷冻食品和冰淇淋(10.1％)，冷藏食品(8.9％)，宠物食品(4.5％)，药品和化妆品(3％)，其他制品和事业(1．1％)。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。
雀巢为什么成功?
雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)，这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)，这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。
3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。
当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。
模块组合营销带给雀巢什么?
模块组合营销带给了雀巢什么？回答这些问题，就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。
1. 准确地把握并满足市场的需求
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
2. 反应灵活
不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。
3. 较强抗风险能力
经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。
4. 网络型组织结构
长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。
[案例分析]
一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。
1. 模块组合战略是整合营销的创新
整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。
2. 模块组合亦有统一的品牌形象
当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。
3. 模块组合并不否定集团化
在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。
[思考题]
1. 模块组合战略是在什么背景下产生的？
2. 企业实施模块组合战略能给企业带来哪些竞争优势？
3. 小型企业是否也能采用模块组合战略？
17《中证报》2000年9月8日

案例4. 清华同方的互联网战略
高科技企业如何在e时代取得竞争优势？高科技企业自身又怎样向e转型？通过对2000年8月11日清华同方增发新股公告中关于募集资金投向的分析，可以清晰地看出其互联网“e战略”定位及框架，即：清华同方在继续巩固和拓展其作为互联网技术与产品供应商的竞争优势的同时，还要在实践中发展成为互联网服务的供应商和电子商务解决方案的供应商。
一、互联网技术与产品的供应商
互联网技术与产品是互联网产业的基础。网络设备、宽带、无线互联网、网络软件、网络安全等领域机遇与挑战并存。象Cisco、IBM、EMC这类互联网技术与产品厂商市值高达数千亿美元，而且由于网络经济的迅猛发展，其业绩增长非常迅速。清华同方将在现有产品包括PC、服务器及网络设备的基础上，进一步加大网络安全系统、网络管理与基础设施软件、卫星通信系统及信息资源产品等方面的产业化投入，丰富自身的产品系列，提高技术与产品的市场适应能力和竞争实力。
二、互联网服务的供应商
大家都知道IBM是最大的计算机公司，其实IBM还是最大的IT服务公司。IBM有三分之一的收入来自咨询、系统集成以及外包等服务。尽管中国互联网企业的技术与产品跟国外相比处于相对劣势，但是互联网服务产业对于中国本地服务商来说却充满了更多的机会，而且市场容量也非常大。各种各样的新服务模式，如应用服务商（ASP）、电子商务服务商（ESP）、孵化器、数据中心（IDC）、托管服务、外包服务及第三方物流服务等等，对清华同方都是市场机会，其中ASP、IDC、孵化器以及外包等服务模式借助清华同方的资金、品牌和技术优势，将可能成为清华同方实现其e战略的关键。目前系统集成商、计算机系统商及ISV（独立软件商）纷纷涉足以下两个新领域：ESP和ASP。ESP在开发和集成电子商务平台的同时，也介入零售商、证券、银行等网上业务的策划；ASP则对传统的软件服务、行业应用、认证与支付及开发方式发起挑战，实际上它要求对IT企业本身也要进行电子商务革命。CartnerGroup有关分析Internet系统集成与电子商务服务市场的报告称，Internet服务业的市场定位将从1999年的118亿美元增长到2002年的436亿美元，到2004年有望达到1000亿美元的市场规模，年增长率可望超过50％。在国内，据中国电子商务网（）预测，中国的传统企业在2000年开始登上电子商务舞台，未来五年内将有数以万计的企业进入互联网，网站建设与相应的服务将形成数百亿（人民币）的巨大市场空间。
“简单的前端（front-end）Web开发项目并不容易，更不用说建立那些需要与后端（back-end）系统结合的复杂的电子商务网络了这些项目不仅意味着要帮助企业建立Web站点，而且意味着要帮助企业把他们的部分甚至全部业务移植到互联网上。”TDC Internet服务市场研究专家Pooneb Fooladi认为，迅速增长的网络建设需求迫使越看越多的企业向专业的服务商寻求帮助。这种发展趋势为那些客户提供咨询、实施及运作服务的公司创造了巨大的Internet服务市场。Internet服务已经成为清华同方e战略的重要组成部分。
三、电子商务解决方案的供应商
网络经济的核心是电子商务。清华同方首先是电子商务的实践者，即要把自身的关键业务逐步转型到网络平台上；同时又是电子商务解决方案的供应商，即要为各行各业的e转型和开展各具特色的电子商务提供解决方案。清华同方作为电子商务的实践者将在建设清华同方网络平台的基础上，自身逐步实现同代理商、供应商的B2B商务运行模式；作为电子商务解决方案的提供者，同方将提供e校园、e家园、网络认证、和支付系统以及网络安全等解决方案。另外，面向个人和家庭的个性化需求解决方案也将成为清华同方在电子商务领域的重要策略。
归纳起来，清华同方的e战略有几个特点：
第一，结合自身的优势资源，在现有基础上全方位拓展互联网业务。由提供技术与产品提高到提供网络服务，进而发展电子商务，并提供相关解决方案。清华同方将依托清华大学，以教育应用为切入点推进上述战略。而不是象有的企业“触网”那样，花大资金建网站、炒概念；
第二，“万事开头难”，做电子商务却不能这样。互联网产业分工越来越细，合作越来越重要。做电子商务定位一定要准确，发展一定要迅速，市场前景一定要大，而且一定要赚钱。清华同方以网络教育应用和自身核心业务的e转型为主的e战略正是符合这一原则的；
第三，清华同方不仅要积极推进中国各行各业的e转型和开展具有行业特色的电子商务，为各行各业提供全面的电子商务解决方案；而且自身也将成为电子商务的最佳实践者，在企业内部经营管理、企业培训、企业采购、产品销售、代理商管理以及客户服务等环节逐步引入电子商务。
什么是电子商务？不错，消费者网上购物、企业间网上采购、网上银行、网上炒股等等，都是电子商务；但在清华同方看来，电子商务还远远不止这些。电子商务其实就是用互联网技术来实现企业关键业务的转型。这里，技术是手段，业务转型是目的。清华同方为了明天的e战略是系统的、富有挑战性的，清华同方的明天，e路走好！
［案例分析］
清华同方希望通过建设网络平台和实施相关网络技术应用项目发展成为网络平台运营与管理服务的供应商、网络系统产品 与技术服务的供应商、电子商务全面解决方案的供应商。由此可见，清华同方的首要目标，是要成为为我国整个互联网产业提供基础设施的全方位网络供应商。
经过多年的技术储备和产业整合，清华同方在网络经济领域已经形成了强大的综合竞争优势，并已初步具备了为我国各行各业用户提供适应网络经济发展所必需的技术支持、产品供应和管理服务。通过增资并加大相关项目的产业化投入，清华同方研发生产的系列计算机和服务器、大型网络系统管理和支撑软件、网络安全系统及其相关产品、金融级别的IC卡系列产品、认证与支付技术及其相关产品、大型光存储设备、宽带网络条件接收系统等，均将在实践中获得更广泛的应用、完善和产业化。
清华同方在互联网产业中的发展目标远不仅如此，清华同方还将以数字校园和数字家园等网络应用为切入点，纵深投入网络产业。据业界分析，网上教育将成为未来互联网的一个重要的盈利点。据统计，在美国，通过网络进行学习的人数正以每年300％以上的速度增长，1999年就已经有超过700万的美国人通过全新的e-Learning学习方式获得知识和工作技能、技巧，超过60％的企业通过e-Learning