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研发组织结构管理和绩效分析方法 林 锐 博士 Page 2Csdn技术专家学习俱乐部目录1.组织结构的弊病和指导原则2.关于项目结构3.关于项目经理4.如何组建研发团队5.如何管理研发团队6.研发绩效分析方法参考书：IT企业项目管理：问题、方法和工具，林锐 著，电子工业出版社，2005Page 3Csdn技术专家学习俱乐部1.组织结构的弊病和指导原则1.1 组织结构的主要弊病 u组织结构的主要弊病：臃肿、效率低下；根源是“干部太多”。在以前的国有企业和政府机构里，很小的部门就设立多个正副领导，又给每个领导配备人员供其体验当领导的滋味，所以人很多，什么事情都做不成。同样的毛病传染到中学和大学的班级里，行政类的班干部有：班长、副班长、学习委员、体育委员、劳动委员、文艺委员等；政治类的班干部有：团支部书记、副书记、组织委员、宣传委员等；还有跨班级的干部：学生会主席（若干副主席）、科协主席（若干副主席）、美协主席等。有个同学生病住医院，同学们来看望他。为了避免过多的人进病房干扰病人休息，医生说先让班干部进去看，结果进去了十来个干部。某公司只有40人，有一半人是经理或Team Leader的头衔，大约有10个人的头衔带“总”，那么谁在第一线干活赚钱呢？每个经理头衔的人都想插手管项目，导致项目结构非常复杂。每个项目只有几个人，竟然要划分决策层、监督层、执行层。在臃肿的机构里，平时干活的时候不见有干部，等到需要表现的时候，却涌现很多干部。u评价一个组织结构好不好，最简单的方法就是看组织结构图。一眼就能看明白的组织结构，其运行效率通常比较高；反之，如果看半天仍搞不清楚建设组织结构的意图，那么其运行效率就比较低。Page 4Csdn技术专家学习俱乐部1.组织结构的指导原则1.2 指导原则 u勿设虚职。企业建设组织结构的目的是为了把工作做好，使企业的利益最大化。而不是为了给某些人安排职位（虚职），为了给他事情做而建立机构。如果企业里面有很多“务虚”的职位，那么这个企业基本上没有前途。u避免（减少）交叉管理。一个员工最好只有一个直接领导，否则若干领导指挥一个下属，那个下属都搞不清楚他究竟该听谁的、该干什么。交叉管理会导致管理混乱u减少管理层次。下达任务或者汇报工作时，尽可能减少管理层次。管理层次越多，信息失真就越厉害，而且效率越低。最快捷的方式是，A下达任务给B，B向A汇报工作情况。例如在项目中，大部分的事情，项目经理和项目成员直接沟通就可以了，只有重大事情才需要高层领导介入。u岗位职责精炼且无重叠。职责太多了记不住重点；职责重叠将导致“推卸责任”、“法不责众”。Page 5Csdn技术专家学习俱乐部2.关于项目组织结构2.1 矩阵结构的优缺点 u矩阵结构的概念：公司的人员属于各个职能部门（例如开发部门、测试部门），当项目需要用人时，则从各个职能部门抽调相应的人员；当项目不再用此人时，各职能部门把人员收回，用于其它项目。u矩阵结构的主要优点：（1）将人员按照职能部门划分，专业化程度更高。（2）人力资源的组合、释放很灵活。（3）理论上可以承接更多的项目。u但是如果职能部门划分过细，反而会对项目造成很大的伤害。主要缺点：部门划分过多，条块分隔，沟通代价很高。经常召开项目协调会，大家争夺人力资源，非常疲惫，浪费中层干部的大量精力。项目没有稳定的开发团队，上下两个环节的人来自不同的部门，难以默契配合，项目开发进度和质量都无法保证。大部分项目人员都是“临时借用的”，基本上各自为政，没有团队的凝聚力、荣誉感。各部门人员的知识技能太狭窄，长此以往，对个人、对企业的发展都不利。Page 6Csdn技术专家学习俱乐部2.关于项目组织结构2.2 中小型项目的组织结构模型 项目组织结构按照职务高低划分为三个层次：机构领导、项目经理、项目成员。机构领导是项目经理的直接领导，这里机构可以是公司，也是可以是公司的开发部门。一般地，机构领导是本机构内所有项目的决策者。机构领导下达任务给项目经理，项目经理向机构领导汇报工作。项目经理是本项目的管理者，他带领所有项目成员共同完成机构领导下达的任务。项目成员是指在项目中执行具体任务的人员，例如需求分析员、设计师、程序员、测试人员等。项目经理下达任务给项目成员，项目成员们向项目经理汇报各自承担的工作。项目成员并非固定在一个项目中工作，他们可能来自于相对独立的职能单元，可以为多个项目提供服务。当项目结束后，该项目的人力资源被释放。机构领导决定本机构内部的人力资源如何应用。Page 7Csdn技术专家学习俱乐部3.关于项目经理3.1 项目经理的管理才能重要还是技术才能重要 u管理才能和技术才能都很重要，不能绝对地说“谁比谁”更加重要，应当视项目的规模和复杂性而定。u如果项目的技术难度很高，但是规模比较小，只有几个人干活，本来就没有什么好管理的，那么项目经理的技术才能比管理才能更加重要。特别是一些创新程度比较高的小型项目，如果项目经理能够解决技术难题，弟兄们就很服他。u反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队成员超过十人，那么项目经理的管理才能比技术才能更加重要。项目经理可以找到技术高手帮他解决项目中的技术难题。u示例：我曾经参与一家大型外资电信企业的研发管理体系项目，项目经费约200万美元。项目技术难度比较高，但是管理难度更高。投资方派来监督（找茬）的有法国人、德国人、意大利人，咨询师来自美国和中国台湾地区，开发合作伙伴有印度人和HP公司在中国的雇员。本人是本项目技术水平最高的“土专家”，但我不是项目经理。公司领导任命了一位情报出身的管理人员当项目经理。他对软硬件技术一窍不通，但是他有极强的协调能力。每次开项目会议的时候，他都很“谦虚加自嘲”地说：本人不懂技术，在座的每个人的水平都比我高，项目开发就靠各位专家兄弟了。我的主要工作就是为大家提供服务，让大家舒服开心地工作，大伙儿有事情尽管找我。刚开始大家认为项目经理没有多少真本事，觉得这个项目的麻烦会很多。过了不久，大家就发现他真有过人的本领。真的做到了“让大家舒服开心地工作”。后来，他顺理成章地升为公司的副总裁。可见在IT企业当领导并不见得必须是技术专家出身。Page 8Csdn技术专家学习俱乐部3.关于项目经理3.2 通过什么途径挑选项目经理u一般有两种途径，首先从公司内部挑选合适的人员担任项目经理，如果内部没有合适的人员，那么从外界招聘项目经理。u大部分情况下，领导任命自己信得过的人担任项目经理。除此之外，还要留一些机会给普通员工，让他们自己竞选项目经理，给员工们一个盼头。u当公司人员超过50人后，公司应当有立项制度，保证公司的员工们有公平的机会竞选项目经理。例如有员工提出很好的立项建议，被公司采纳后，一般地该立项建议人会被任命为项目经理，因为他的功劳大、最希望项目成功。3.3 项目结束后如何对待项目经理u从理论上讲，项目经理是个临时的职位，项目结束后项目团队就解散了，项目经理也不存在了。u尽管项目经理算不上是高职位，但是至少也是个“小官”。中国人的心理习惯是“能上不能下”，除非犯了错误才可能撤职或降职。他曾经是项目经理，尽管没有犯错误，但是项目结束后他就不是项目经理了，大部分项目经理会有抵触情绪。他可能会拖延项目，做一些消极的事情。u公司领导应当了解这种“能上不能下”的情结，妥善处理问题。一般地，如果项目经理是合格的，当项目结束后，应继续保留“项目经理”的头衔和相应的待遇。如果后面有新的项目，那么优先考虑他为新的项目经理。反之，如果原先的项目经理不合格（例如他不懂得项目管理，无法带领团队工作），那么当项目结束后，自然而然地予以免职。Page 9Csdn技术专家学习俱乐部4.如何组建研发团队4.1 组建研发团队的基本流程 u首先了解产品开发需求，从而确定团队的人员需求，然后物色符合需求的人才，最终建立团队。u团队的人员从哪里来？通常先在企业内部挑选，最大程度利用现有的人力资源。如果企业内部不能满足要求的话，再通过社会招聘获取人才。u团队的人员结构是金字塔形的，可以简单划分为三层：团队领导、核心成员和普通成员。比较合理的人员比例为：团队的领导不超过10（当官的不能太多），核心成员占30左右，普通成员占60左右。产品开发需求产品开发需求项目人员需求项目人员需求物色人才物色人才建立团队建立团队核心成员核心成员普通成员普通成员团队领导团队领导10%30%60%Page 10Csdn技术专家学习俱乐部4.如何组建研发团队4.2 关于人才的几个观念 u只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人，才是企业所需的人才。(不论其学历和职称)u团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作而非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高得多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高，但是他物有所值。u团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉产品创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。所以，团队中的优秀人才恰好够用就行。Page 11Csdn技术专家学习俱乐部4.如何组建研发团队4.3 物色团队的领导 u软件开发团队的领导应当具备四项素质，按级别从低到高排列：不错的技术才能，较强的管理能力，丰富的产品开发经验，敏锐的商业头脑.u对于项目经理这个级别的领导而言，主要考察“技术才能”和“管理能力”。u企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么，却一味在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北撤的事情。如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困难。u如果你想成为普通团队的合格领导者，你应当具备不错的技术才能和较强的管理能力。如果你的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么你必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。敏锐的商业头脑重要性丰富的产品开发经验较强的管理能力不错的技术才能Page 12Csdn技术专家学习俱乐部4.如何组建研发团队4.4 物色团队的核心成员 u领导者应当从团队里面挑选出一些核心成员，为自己分担压力。不仅分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。u区别“核心”与“普通”的要素是“才能、责任心、忠诚度”。u让才能出色、责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的，无需解释大家都明白。不少人对“忠诚度”有疑狐，觉得这是鼓吹“拉帮结派、玩权术”。大家不必忌讳“忠诚度”这个词，世上没有哪个领导不“拉帮结派、玩权术”的，否则他怎么能够巩固地位、向上发展呢。只要他拉对了人、玩对了权术，这就是他的领导水平。u英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。u反之，平庸的领导常常重用亲近自己但是才能平庸、责任心不强的人，当他自己陷入困境的时候，团队就“树倒猢狲散”。Page 13Csdn技术专家学习俱乐部4.如何组建研发团队4.5 物色团队的普通的成员 u任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把核心成员比作医生，那么普通成员就相当于护士，好医生加上好护士才能把医务工作做好。u选择普通成员的主要指标是“技能合格、安分守己、任劳任怨”。u技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆在那里看的。安分守己是指这个人比较老实，不搞破坏也没有非分之想。u安分守己的成员让领导放心。安分守己向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。u任劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可能具备，因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情，很少对上级指派的工作任劳任怨。u任劳任怨的普通成员虽然在事业方面缺乏成就，但是很值得交朋友。朋友的远近是用情感而不是用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众，在你强盛时期，你要用心照顾那些任劳任怨的普通成员，让他成为你的朋友。而当你脆弱之际，他们会回馈给你友情，帮你走出心灵的困境4.6 4.6 小结：u就如人们找对象一样，你极难找到心目中完美的人，你目前所拥有的其实就是最符合你的。在现实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象，因为你不可能让所有理想中的好人全聚集在一个团队之中。重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队，向目标前进并努力获取胜利。