员工工作绩效考核方案-PPT课件.ppt

工作绩效考核本章学习内容 绩效考核的含义1绩效考核内容和意义（重点）2绩效考核的方法（难点）4 绩效考核体系的建立5 绩效考核原则及作用3考核谁的绩效?员员工个人工个人绩绩效效组织绩组织绩效效注意：注意：本章学本章学习习内容是个人内容是个人绩绩效，即效，即员员工工绩绩效。效。关于本章内容的界定员员工工绩绩效考核的含效考核的含义义决定决定员员工工绩绩效的因素效的因素员员工工绩绩效与效与组织绩组织绩效的关系效的关系对员对员工工绩绩效考核定效考核定义义的深入思考的深入思考绩绩效考核的特点效考核的特点绩绩效考核的目的（重点）效考核的目的（重点）绩绩效考核的作用（重点）效考核的作用（重点）绩绩效考核的原效考核的原则则（重点）（重点）绩绩效考核的效考核的过过程及基本内容（重点）程及基本内容（重点）第一节 工作绩效考核概述一、一、员员工工绩绩效考核的含效考核的含义义 1 1、什么是、什么是绩绩效？效？“绩绩”和和“效效”，也就是，也就是说说考核考核员员工的工的职责职责履行情况，具体来履行情况，具体来讲讲就是就是“工作工作业绩业绩”和和“工作表工作表现现”。2 2、员员工工绩绩效考核的含效考核的含义义 员员工工绩绩效考核是指效考核是指组织组织以既定以既定标标准准为为依据，依据，对对其人其人员员在工作在工作岗岗位上的工作行位上的工作行为为表表现现和工作和工作结结果方面的情况，果方面的情况，进进行收集、行收集、分析、分析、评评价和反价和反馈馈的的过过程。是程。是结结合合职务职务要要求求对员对员工的工的实际贡实际贡献献进进行行评评价的价的过过程。程。一、一、员员工工绩绩效考核的含效考核的含义义思考 考核工作考核工作业绩业绩，还还是工作表是工作表现现？什么因素决定什么因素决定员员工表工表现现与与业绩业绩？绩效的“投入产出”链1人员特质如技能、能力2人员行为3目标成果绩绩效的多因素性效的多因素性激励M机会O环境E绩效P技能技能S激励激励M机会机会O环环境境E绩绩效效P（主主观观性性）内内因因 （客客观观性性）外外因因 P=F P=F（S,O,M,ES,O,M,E）此公式此公式说说明，明，绩绩效是技能、激励、机会与效是技能、激励、机会与环环境四个境四个变变量的函数量的函数 思考 你是否认为员工绩效决定组织绩效？绩效的组织模型人员特质员工行为目标成果组织战略情景因素二、对员工绩效考核含义的深入思考1、绩效考核的人性观2、关于考核标准（以岗位要求为基础）3、考核评价过程控制4、考核结果的用途5、绩效考核与绩效管理的区别三、员工绩效考核的必要性 松下幸之助松下幸之助说过说过：“不管有无制度，不管有无制度，经营经营上上总总是要是要经经常常对对人人进进行考核；如果行考核；如果缺少缺少对业绩对业绩、能力的制度性考核，我、能力的制度性考核，我们们只能依只能依赖赖一一线监线监督者的意督者的意见见做出人事安做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现现不不平、不公，平、不公，导导致不致不满满，损损害士气和效率害士气和效率等等。等等。”四、四、员员工工绩绩效考核的特点效考核的特点 1、全面性与重点性全面性与重点性 全面考核才能反映本全面考核才能反映本质质，但也要根据，但也要根据考核考核类类型、目型、目标标的不同有所的不同有所侧侧重，重，对对重点重点因素因素进进行重点考核。行重点考核。四、四、员员工工绩绩效考核的特点效考核的特点 2、自我性与影响性、自我性与影响性 员员工工作行工工作行为为是由是由员员工自己控制工自己控制的，但其它因素也会不同程度地影的，但其它因素也会不同程度地影响着个人的响着个人的绩绩效。效。3、整体性与差异性、整体性与差异性 考核考核标标准的准的设计设计既要适于同既要适于同类类员员工的工的统统一考核一考核标标准，又要考准，又要考虑员虑员工个体的差异。工个体的差异。四、四、员员工工绩绩效考核的特点效考核的特点 4、日常性与及、日常性与及时时性性 考核要考核要坚坚持持经经常化，防止事常化，防止事过过境迁、考核滞后、失去境迁、考核滞后、失去时时效。效。四、四、员员工工绩绩效考核的特点效考核的特点 五、五、员员工工绩绩效考核的目的效考核的目的 1、“目目标标行行为为”相一致相一致 绩绩效考核将效考核将员员工的工作活工的工作活动动与企与企业业的的目目标联标联系起来。企系起来。企业业先界定先界定为实现为实现目目标员标员工工应应有的工作行有的工作行为为和和应应达到的工作达到的工作结结果。果。五、五、员员工工绩绩效考核的目的效考核的目的 2、人事管理、人事管理 企企业业在多在多项项人事管理决策中会人事管理决策中会用到考核信息：薪酬管理、晋升决用到考核信息：薪酬管理、晋升决策、保留策、保留解雇决策等。解雇决策等。五、五、员员工工绩绩效考核的目的效考核的目的 3、员员工潜能开工潜能开发发 通通过过考考绩发现绩发现不足，帮助改不足，帮助改进绩进绩效。效。六、人六、人员绩员绩效考核的作用（效考核的作用（对对企企业业而言）而言）1、改、改进绩进绩效效 2、提高个性化培、提高个性化培训训 3、奖惩员奖惩员工工 4、调调配人力配人力资资源源 5、调调整薪酬整薪酬 6、改、改进进管理者与管理者与员员工之工之间间的关系的关系六、人六、人员绩员绩效考核的作用（效考核的作用（对员对员工而言）工而言）1、加深、加深对对自我工作自我工作职责职责和工作目和工作目标标的了的了解。解。2、提供了自我能力或成就，得到上司、提供了自我能力或成就，得到上司赏赏识识的机会。的机会。3、提供了、提供了说说明困明困难难和解和解释误释误会的机会。会的机会。4、有利于了解企、有利于了解企业业中与自己有关的各中与自己有关的各项项政策的推行情况。政策的推行情况。5、有利于了解自己在企、有利于了解自己在企业业的的发发展前景。展前景。6、在、在对对自己有影响的工作自己有影响的工作评评估估过过程中程中获获得参与感得参与感。七、人七、人员绩员绩效考核的原效考核的原则则 “三公三公”原原则则：公开、公正、公平。：公开、公正、公平。量化原量化原则则：考核指：考核指标标尽可能量化。尽可能量化。整体原整体原则则：系：系统统、全面开展考、全面开展考绩绩工作。工作。参与原参与原则则：鼓励：鼓励员员工工积积极参与。极参与。激励原激励原则则：使考：使考绩绩成成为调动为调动“三性三性”的激励源。的激励源。事事实实原原则则：以行：以行为为事事实实、结结果事果事实为实为依据。依据。八、八、员员工工绩绩效考核的内容效考核的内容1 1、品行考核、品行考核 指指对对道德品道德品质质、思想、品格、修养、思想、品格、修养、忠忠诚诚度、公正性的度、公正性的评评价。有价。有时时也指也指对对特特定心理素定心理素质质方面的情感和意志因素，如方面的情感和意志因素，如情情绪绪、情感、情操、情感、情操、坚坚定、果断、定、果断、顽顽强强等内容的考核。等内容的考核。2 2、能力考、能力考评评 能力是能力是顺顺利完成某种活利完成某种活动动的必的必备备特征。特征。能力是取得成功的基本和必要条能力是取得成功的基本和必要条件。件。各种各种岗岗位位对对能力的要求不同。能力的要求不同。部分部分职业职业与所需部分与所需部分职业职业能力的能力的标标准准职业一般学习能力语言能力算术能力手指灵活建筑师强强强一般律师强强一般较弱医生强强较强强 能力是客能力是客观观存在的，但又是存在的，但又是难难以以衡量的，因此成衡量的，因此成为为考核的考核的难难点。点。能力考能力考评评不不仅仅仅仅是一种公平是一种公平评评价价的手段，也是充分利用人力的手段，也是充分利用人力资资源的手源的手段。段。思考：是否可将考思考：是否可将考绩结绩结果作果作为评为评价能力依据？价能力依据？3 3、结结果（果（业绩业绩）考）考评评 结结果考果考评评也叫也叫业绩业绩考考评评。对对企企业经营业经营者来者来说说，希望每一个，希望每一个员员工工的行的行为为及其及其结结果都能果都能够够有助于企有助于企业经营业经营目目标标的的实现实现。考核考核员员工的工的业绩业绩就是考核就是考核员员工的工的贡贡献，献，或者或者说说是是对员对员工价工价值值的的评评价。价。4 4、工作、工作态态度的考度的考评评 工作能力相近，工作内容相同的工作能力相近，工作内容相同的员员工表工表现现出不同的出不同的业绩业绩，很大程度上取决，很大程度上取决于工作于工作态态度的不同。度的不同。工作工作态态度是指度是指员员工工对对工作所持有的工作所持有的评评价和行价和行为倾为倾向，包括工作向，包括工作积积极性、遵极性、遵纪纪守法的自守法的自觉觉性、性、对对待工作的待工作的热热情、情、责责任感、自我开任感、自我开发发的愿望等。工作的愿望等。工作态态度是度是一种内在的心理一种内在的心理动动力。力。这这种种动动力可以帮力可以帮助助员员工提高效率、提高克服困工提高效率、提高克服困难难的耐性。的耐性。5 5、适、适应应性性评评价价 如何更好地如何更好地发挥发挥能力，重要的前提之能力，重要的前提之一就是一就是员员工是否适合工是否适合现现有的有的岗岗位。位。适适应应性性评评价是人性化管理的需求。价是人性化管理的需求。适适应应性与性与员员工个人工个人、工作工作、合作者合作者均均有关。有关。小小结结 一般一般说说来，考来，考绩绩的内容主要是品行、的内容主要是品行、能力、能力、业绩业绩、态态度。度。作作业业：1、找到一个、找到一个对员对员工的工的评评价数据，并价数据，并进进行行分析。分析。2、考、考绩绩内容与不同的考核目的、企内容与不同的考核目的、企业业所所处处的的发发展展阶阶段有何关系？段有何关系？主观评价法客观评价法基于员工特征的方法基于员工行为的方法基于员工工作结果的方法第二第二节节 绩绩效考核方法效考核方法按考核侧重点不同分类按比较对象不同分类 基于特征的方法基于行为的方法基于结果的方法 工作知识 力气 眼与手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚、诚实 创造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度绩绩效考核方法着重考核的内容效考核方法着重考核的内容课后思考：该三种方法的优缺点 主主观评观评价法价法：即员工之间进行相互比较简单排序法交错排序法成对比较法强制分布法一、主一、主观评观评价法价法1 1、简单简单排序法排序法 将将员员工按照工作的工按照工作的总总体情况从体情况从最好到最差最好到最差进进行排序。适合于行排序。适合于员员工工数量少的数量少的评评价需求。价需求。2、交错排序法 首先挑出最好的首先挑出最好的员员工，然后工，然后选选出出最差的最差的员员工，确定第一名和最后一名，工，确定第一名和最后一名，然后在余下的然后在余下的员员工中再工中再选选最好和最差，最好和最差，分列第二和倒数第二，以此分列第二和倒数第二，以此类类推。推。3 3、成、成对对比比较较法法 根据某一根据某一标标准将每一个准将每一个员员工与其他工与其他员员工逐一工逐一进进行比行比较较，并将每一次比，并将每一次比较较中中的的优胜优胜者者选选出。最后根据每一出。最后根据每一员员工工净胜净胜次数的多少次数的多少进进行排序。比行排序。比较标较标准比准比较笼较笼统统，不是具体的工作行，不是具体的工作行为为或是工作或是工作结结果，果，而是而是员员工工评评价者价者对员对员工的整体印象。比工的整体印象。比较较适合于适合于进进行工行工资资管理。管理。4、强强制分布法制分布法 也是将也是将员员工工进进行相互比行相互比较较的排序法，的排序法，只不只不过过它是它是对员对员工按照工按照组别进组别进行排序，行排序，而不是将而不是将员员工个人工个人进进行排序。行排序。认为员认为员工工的的业绩业绩水平遵从正水平遵从正态态分布，可以将所有分布，可以将所有员员工分工分为为杰出的、高于一般的、一般的、杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的低于一般的和不合格的5 5种情况。种情况。案例：案例：韦韦尔尔奇的告奇的告别别演演说说我我们们的技的技术术、我、我们们的生意、我的生意、我们们的的伸展度、我伸展度、我们们的的资资源都不足以源都不足以让让我我们们成成为为世界第一，除非我世界第一，除非我们总们总是是拥拥有最有最优优秀的人才秀的人才他他们总们总是是发发展展自我，希望做得更好。自我，希望做得更好。而之所以能做到而之所以能做到这这一点是因一点是因为为我我们们有有严严格的格的评评估系估系统统和在公司和在公司对对人的人的坦坦诚诚。在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端（Top)的20%，中端（Middle)的70%和下端(Bottom)的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的热情。但是，我们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变方向，我们每年都是这样做的。这就是企业繁荣的原因。案例：案例：韦韦尔尔奇的告奇的告别别演演说说二、客二、客观评观评价法价法客客观评观评价法：与工作价法：与工作标标准准进进行比行比较较关关键键事件法事件法等等级鉴级鉴定法定法行行为锚为锚定法定法目目标标管理法管理法关关键键指指标标法法平衡平衡记记分卡法分卡法1 1、等、等级鉴级鉴定法定法 历历史悠久、史悠久、应应用最广泛。用最广泛。首先确定考首先确定考绩标绩标准，然后准，然后对对于每个于每个评评价价项项目列出几种行目列出几种行为为程度供程度供评评价者价者选择选择。成本成本较较低，容易使用。低，容易使用。假定假定优优秀、良好、秀、良好、满满意、尚可、不意、尚可、不满满意意分分值值分分别为别为1 1、2 2、3 3、4 4、5 5；在；在对对于各于各个个评评价的价的标标准准设设定了定了权权重之后，重之后，员员工之工之间进间进行横向比行横向比较较。工作绩效评价表员员工姓名工姓名 职职位位 部部 门门 员员工工编编号号绩绩效效评评价原因：价原因：年度例行年度例行 晋升晋升 绩绩效不佳效不佳 工工资资 试试用期用期结结束束 其他其他员员工到工到现职时间现职时间 最后一次最后一次评评价价时间时间 正式正式评评价日期价日期时间时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。评评价等价等级说级说明明O：杰出 (Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作一般性工作绩绩效效评评价要素价要素 评评价尺度价尺度 评评价事价事实实依据或依据或评语评语1：质质量量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性2、生、生产产率率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知、工作知识识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作一般性工作绩绩效效评评价要素价要素 评评价尺度价尺度 评评价事价事实实或或评语评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作一般性工作绩绩效效评评价要素价要素 评评价尺度价尺度 评评价事价事实实依据或依据或评语评语分数分数 实例：行政秘书职位的工作绩效评价表姓名姓名 职职位位 评评价期价期间间 评评价者姓名价者姓名 评评价者价者职职位位 部部门门 评评价尺度定价尺度定义义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求 工作内容的工作内容的评评价尺度价尺度被被评评价价职职位：行政秘位：行政秘书书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的 不是 若不是，请予解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予解释工作中能与同事自觉协调并主动配合？是的 不是 如果不是，请予解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请请根据以上的情况根据以上的情况总结该员总结该员工的工的总总体工作体工作绩绩效水平效水平 签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论。评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期2 2、关、关键键事件法事件法把把员员工在完成任工在完成任务时务时所表所表现现得特得特别别有效的行有效的行为为和特和特别别无效的行无效的行为记录为记录下来，形成一份下来，形成一份书书面面报报告。告。评评价者在价者在对员对员工的工的优优点、缺点和潜在能力点、缺点和潜在能力进进行行评评价的基价的基础础上提出改上提出改进绩进绩效的意效的意见见。有助于有助于为为培培训训工作提供基工作提供基础础，也有助于，也有助于评评价价鉴鉴定面定面谈谈。但无法在但无法在员员工、工、团队团队和部和部门门之之间进间进行比行比较较。实例：对工厂助理管理人员的工作绩效评价负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏p关关键键事件法的事件法的优优点点 为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。p缺点缺点 什么是关键事件，经理人员可能有不同的定义；每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。常常见见的用一篇的用一篇简简短的短的书书面面鉴鉴定的定的评评估方法估方法3 3、评语评语法法 员工：工作绩效追踪记录致上级主管：所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均具有及时性。主 管 下次复查日期 内容条目 日期第一部分第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情第二部分第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方第三部分第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面第四部分第四部分 工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持你认可的行动计划的成绩不满意 需要 达到 超过改进 期望 期望 杰出的第五部分第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价A、同意：主管签字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工签字（员工的签字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）4 4、行、行为锚为锚定等定等级评级评价法价法p目的目的：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。最大特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法为评价者提供了明确而客观的评价标准o优优点：点：1、对工作绩效的计量更为精确；2、工作绩效评价标准更为明确；3、具有良好的反馈功能；4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性；5、具有较好的连贯性。行为锚定等级评价法的步骤：（1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系实例：客客户户服服务务行行为锚为锚定等定等级评级评价表价表评评价等价等级级 关关键键行行为为特征特征7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6 关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5 为顾客而行动，同超常服务4 个人承担责任，能够亲自负责3 与顾客保持紧密而清晰的沟通2 能够跟进客户回应，有问必答1 被动的客户回应，拖延或含糊回答行为锚定等级评价表（海军招募人员)推推销销技能技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同候选人的能力；有效地推翻对参加海军所存异议的能力如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这时，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实驳倒这种观点，为海军职业进行辩护98当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣1342567 实实例例：三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下8 8种工作种工作绩绩效效评评价要素价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力；3、人际关系能力；4、经营或接待能力；5、对结账顾客的组织能力；6、包装能力；7、货币交易能力；8、观察能力。然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”划分为9个等级 目目标标管理管理(Management(Managementbybyobjectives)objectives)是是2020世世纪纪5050年代中期出年代中期出现现于美国，以泰于美国，以泰罗罗的科学管理和行的科学管理和行为为科学理科学理论论(特特别别是其中的参是其中的参与管理与管理)为为基基础础形成的一套管理制度。凭借形成的一套管理制度。凭借这这种制度，可以使种制度，可以使组织组织的成的成员亲员亲自参加工作目自参加工作目标标的制定，的制定，实现实现“自我控制自我控制”，并努力完成，并努力完成工作目工作目标标。5 5、目、目标标管理法管理法 而而对对于于员员工的工作成果，由于有明工的工作成果，由于有明确的目确的目标标作作为为考核考核标标准，从而使准，从而使对员对员工的工的评评价和价和奖奖励做到更客励做到更客观观、更合理，因而可、更合理，因而可以大大激以大大激发员发员工工为为完成完成组织组织目目标标而努力。而努力。由于由于这这种管理制度在美国种管理制度在美国应应用得非常广泛，用得非常广泛，而且特而且特别别适用于适用于对对主管人主管人员员的管理，所以的管理，所以被称被称为为“管理中的管理管理中的管理”。5 5、目、目标标管理法管理法目标管理法的特点管理者与员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；在评价期间，管理者和员工根据业务和环境变化修改或调整目标；管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败原因；管理者与员工共同制定下一评价期工作目标和绩效目标；l小结：评价人从法官转为顾问或促进者，员工从消极旁观转为积极参与。双方全程参与，增加员工的满足感和工作自觉性。MBO的步骤（1 1）确定）确定组织组织目目标标（2 2）讨论讨论部部门门目目标标（3 3）确定部）确定部门门目目标标（4 4）对对工作工作预预期成果的界定（确定个人目期成果的界定（确定个人目标标）（5 5）工作）工作绩绩效效评评估估（6 6）提供反）提供反馈馈实实例：例：马狮马狮公司的目公司的目标标管理管理见材料6、360度反馈 一种从一种从经经理人理人员员、客、客户户、合作者、合作者、供供应应商等方面来收集商等方面来收集员员工行工行为为特征及其特征及其影响的信息收集与反影响的信息收集与反馈馈、评评估方法。估方法。360度反度反馈馈方法的方法的应应用用 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。有效有效应应用用360度反度反馈馈方法的关方法的关键键选择收集和提供反馈信息的正确方法；激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；保证所收集信息的实用性和质量；进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。p优优点点 更能够发现员工工作中的问题和成绩；评估结果更让人信服，也容易被员工接受。p缺点缺点 评估信息收集和处理的成本较高；影响组织与员工之间的直接交流和沟通7 7、关、关键绩键绩效指效指标标KPIKPI与企与企业战业战略略企企业业愿景和使命愿景和使命企企业战业战略略规规划划成功关成功关键键因素（因素（CSF）战战略性略性财务财务KPI和非和非财务财务KPIKPI指指标标与行与行为为模模块块的的对对接接KPI指指标标体系体系结结构构KPI指指标库标库KPI指指标标体系体系落落实实对对接接经营检讨经营检讨机制机制KPIKPI体系的建立体系的建立p1、明确企业的战略目标，并在例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域这些业务重点是评估企业价值的标准确定业务重点后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)把这些关键业绩指标定为企业级KPIKPIKPI体系的建立体系的建立2、各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。3、各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标是员工考核的要素和依据。对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。KPIKPI：推：推动动公司价公司价值创值创造造关关键业绩键业绩指指标标是是1、对对公司公司战战略目略目标标的分解，并随的分解，并随 公司公司战战略的演化而不断修正略的演化而不断修正2、能有效反、能有效反应应关关键业绩驱动键业绩驱动因因 素的衡量参数素的衡量参数3、定量指、定量指标标和定性指和定性指标标两大部两大部 分。定量指分。定量指标标部分包括部分包括财财 务务指指标标和服和服务务/经营经营运作指运作指标标。定性指定性指标标包括与包括与岗岗位位职责职责及及业业 务发务发展展战战略相一致的略相一致的软软性参数性参数4、对对关关键键重点重点经营经营行行动动的反映，的反映，而不是而不是对对所有操作所有操作过过程的反映程的反映5、由高、由高层领导层领导确定并被考核者确定并被考核者认认 同的同的关关键业绩键业绩指指标标能能1、使高、使高层领导层领导清晰了解清晰了解对对公公 司价司价值值最关最关键键的的经营经营操作操作 情况情况2、使管理者能及、使管理者能及时诊时诊断断经营经营 中的中的问题问题并采取行并采取行动动3、有力推、有力推动动公司公司战战略的略的执执行行4、为业绩为业绩管理和上下管理和上下级级的交的交 流沟通提供一个客流沟通提供一个客观观基基础础5、使、使经营经营管理者集中精力于管理者集中精力于 对业绩对业绩有最大有最大贡贡献的献的经经 营营活活动动中中KPIKPI在管理循在管理循环环中的作用中的作用华为华为KPI 有助于建立有助于建立基于：基于：愿景愿景战战略略业务发业务发展展计计划划财务预财务预算算的的绩绩效目效目标标KPI 将有助于：将有助于：尽早尽早识别识别潜在潜在问题问题 监监控控绩绩效目效目标标的的进进展展确确认绩认绩效改效改进领进领域并域并为组织为组织、部、部门门和个人提供反和个人提供反馈馈行行行行动动动动测测测测量量量量计计计计划划划划KPI 提供了行提供了行动动的基的基础础：流程流程职务职务描述描述组织组织架构架构KPIKPI指指标标体系构成体系构成为了打造世界一流通讯企业，华为公司高层制定了六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长华为华为公司公司KPIKPI指指标标的分解的分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛工作氛围围文化文化能力能力HR系系统统技技技技术创术创术创术创新新新新制造制造制造制造优优优优秀秀秀秀顾顾顾顾客服客服客服客服务务务务利利利利润润润润与增与增与增与增长长长长市市市市场领场领场领场领先先先先市市场场份份额额营销营销网网络络市市场场形象形象市市场竞场竞争力争力产产品多品多样样化化响响应应市市场场的速的速度度研研发发的的有效性有效性供供应应商管商管理理物料物料管理管理质质量量改善改善服服务质务质量量培培训训客客户户主要主要项项目管理目管理资产资产管管理理收入管收入管理理成本管成本管理理案例：部案例：部门职责门职责及及绩绩效效设计设计部部门门部部门职责门职责部部门评门评价要点价要点企企业业管理部管理部1.负责企业的管理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作-1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率-物物资资采采购购部部1.负责为编制辅料采购提供基础数据2.负责卷烟材料的采购管理-1 部门其它费用控制额3 平均单箱主辅料成本-人力人力资资源部源部2.负责人才的招聘及引进工作3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立-2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公平性4.绩效评价体系的科学性-p关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。p关键绩效指标体系集中评估组织需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体系其能按照绩效测量标准和奖励标准去做，发挥了绩效评估指标的牵引和导向作用。KPI常用的关键指标数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、销售额质量：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性成本：单位产品的成本、投资回报率时限：及时性、供货周期行为：胜任特征，关键行为事件。比如，“对人才培养”要素，可找出3个关键行为特征：是否用人所长；是否重视对下属培训；是否对下级进行指导。8 8、平衡、平衡记记分卡（拓展内容）分卡（拓展内容）平衡平衡计计分卡是一套分卡是一套先先进进的企的企业经营导业经营导航航仪仪器器平衡平衡计计分卡之演分卡之演进进 Management By ObjectiveManagement By Objective；MBO MBO 目目标标管理管理Key Performance Key Performance IndicatorIndicator；KPI KPI 主要主要绩绩效效指指标标Balance Score CardBalance Score Card；BSCBSC平衡平衡计计分卡分卡80年代年代90年代年代2000年以后年以后什么是平衡什么是平衡记记分卡？分卡？罗伯特卡普兰、戴维诺顿平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。利用两个主要手段：战略图与控制板战略图是视觉形象，考虑“财务、客户、内部措施和学习与不断提高”四种基本前景。控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定目标，以及为了达到确定的目标而采取的主动行动。平衡平衡记记分卡的分卡的4方面衡量指方面衡量指标标财务财务：希望你的企：希望你的企业对业对投投资资者具有巨大的吸者具有巨大的吸引力和引力和带带来丰厚利来丰厚利润润。为了使股东们满意，必须完成怎样的财务目标？客客户户：为为了取得卓有成效的成果，如何使你了取得卓有成效的成果，如何使你的的顾顾客感到客感到满满意。意。为了完成财务目标，应该如何满足客户需求？平衡平衡记记分卡的分卡的4方面衡量指方面衡量指标标内部措施：内部措施：为为了使股了使股东东和客和客户满户满意，必意，必须检须检查查达到此目的所采取的方法。达到此目的所采取的方法。为了使股东和客户满意，应该怎样改善内部流程。学学习习与不断提高：与不断提高：重要的是分析员工的能力、知识、技术资源和内部改进可能创新的价值。组织应当如何提升自己的能力？运用平衡运用平衡计计分卡（分卡（BSC)BSC)的前提的前提p1、组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。p2、计分卡