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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海睿卓企业管理顾问有限公司,7S Management of Factory,主讲：王利红,工厂,7S,现场管理实务,1,我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。,弗雷德.特纳(麦当劳总裁),2,什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。,张瑞敏,3,每个人都随处扔垃圾而没有人拣起来。,三流,企业,什么样的企业,4,由专人将乱扔的垃圾拣起来。,二流,企业,什么样的企业,5,每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。,一流,企业,什么样的企业,6,第一部分,7S,推进的目的及意义,7,一、,7S,的起源、发展及其含义,1、,7S,起源,提起,7S,，首先要从,5S,谈起，,5S,源于日本，它是日本企业独特的一,种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。,2,、,7S,延伸与发展,整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+服务+坚持+节约+习惯化,2,S,5,S,6,S,7,S,10,S,8,3、,7S,的含义,整理（,seiri,）,区分必要物与不要物,不要物归权责单信判定后清除,整顿（,seiton）,将必要物定点,.,定位,.,定量,.,标示,使易于取放,.,清扫（,seiso）,清理打扫各个场所,使其洁凈如新,.,清洁（,seiketsu）,保持洁凈光亮,追根究底,根绝乱源,.,素养（,shitsuke）,通过教育训练,养成良好习惯,.,安全（,safety),预知危险,零灾害,.,服务,(,service),养成成本意识,.,9,基础活动,5S,的相互关系,清洁,10,顾客不是干扰我们的工作，我们是为他们工作的。,我们为顾客并不是取悦顾客，我们应该感激顾客给我们机会为他服务。,顾客,=,老板,你,公司,内部,全部,雇员,请记住顾客的定义,你,公司,内部,全部,雇员,你,公司,内部,全部,11,服务的定义,服务是一种活动，是向个人或企业提供的，旨在满足对方某种特定需求的一种活动和好处。其生产可能与物质产品有关，也可能无关。,Pot Luck,Dinner,12,二、,7S,速记口诀,整理:要与不要、一留一弃,整顿:科学布局、取用快捷,清扫:清除垃圾、美化环境,清洁:形成制度、贯彻到底,修养:遵守制度、已成习惯,安全,:,安全操作、生命第一,服务,:,我为人人、人人为我,13,千里之行,始于足下。,老子,14,三、,7S,管理是其他管理体系良好运行的基础,1,、,7S,是管理的基础,（,1,）、是,TPM,的前提,（,2,）、是,TQM,的第一步,（,3,）、是通向,ISO9000,的捷径,（,4,）、是精益生产,LP,（JIT）,开展落实的先决条件,2,、,7S,对其他管理活动有着促进作用,（,1,）、可以营造整体氛围,（,2,）、体现效果，增强信心,（,3,）、,7S,为相关活动打下基础,15,四、八零工厂,1.亏损为零,2.不良为零,3.浪费为零,4.故障为零,5.切换产品时间为零,6.事故为零,7.投诉为零,8.缺勤为零,16,五、,7S,与现场管理的关系,1、,7S,是进行现场管理系统化工具,2、现场管理作风是推行,7S,管理的前提,3、它们两者之间是一种包涵关系,17,第二部分,7S,推进的误区,18,一、工厂,7S,推进现状,1,、一紧、二松、三垮台、四重来,2,、说起来重要、做起来次要、忙起来不要,19,二、工厂,7S,推进的误区点,1,、,7S,推行很简单,2,、工作太忙，没有时间做,7S,3,、,7S,活动就是检查,4,、,7S,与效率和品质无关,5,、,7S,活动就是大扫除,6,、工人拿计件工资，做,7S,活动不计件,7,、个人自扫门前雪，哪管他人死与活,20,三、,7S,成功推进必备的三种心态,1、问题及改进心态,2,、现场心态,3、团队心态,21,22,六、,海尔,6S,大脚印案例,1、海尔未推进,6S,管理时的现状,2、,OEC,管理法,OEC,管理法,(Overall Every Control and Clear),，意思为全方位优化管理法，是,海尔集团,于,1989,年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家,企业管理创新,“,金马奖,”,、企业改革,“,风帆杯,”,。,海尔提出的,“,日事日毕、日清日高,”,管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为,OEC,的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。,“OEC”,内容：,O-Overall,全方位；,E-Everyone,每人；,Everything,每件事,Everyday,每天；,C-Control,控制；,Clear,清理,OEC,管理法也可表示为：,日事日毕 ，日清日高,即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。,23,24,第三部分,7S,推进重点,25,一屋不扫，何以扫天下。,薛 勤,26,一、整理（,1S,）的推进重点,1,、,目的,（,1,）、改善和增加,“,空间,”,（2）、减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全,（,3,）、清理无用物品，减少误用现象,2,、误区点,（,1,）、留之无用，丢之可惜（鸡肋）,（2）、反正是公司的，管它有没有价值，,一律丢,（,3,）、昨天已进行过整理了，,今天就不重复了,27,3,、整理的实施方法,（,1,）、定点拍摄法,（,2,）、红牌作战法,（,3,）、价值分析法,（,4,）、使用频率确定法,4,、整理的推进步骤,28,使用频率确定法,使用程度,使用频率,处理方法,低,一年都没有使用过的物品,废弃,/,变卖,一年或,2,个月以上使用一次的物品,暂时存放仓库,中,一个月使用一次的物品,工作现场次集中摆放,一个星期使用一次的物品,高,三天使用一次的物品,放在工作现场或随身带,一天使用一次的物品,每小时都要使用的物品,29,价值分析法,不要物品,无回收价值,有回收价值,垃圾站,废塑料,废金属,废纸箱,折旧出售,旧设备,物资回收部门处理,垃圾,化学品,特殊处理,30,二、整顿（,2S,）的推进重点,1,、目的,（,1,）、确保工作场所有序化,（2）、减少物品寻找时间,（3）、确保工作场所一目了然,31,2,、整顿的推进步骤,3,、整顿实施的主要方法,（,1,）、定置管理法,（2）、油漆作战法,（3）、引线作战法,（,4,）、形迹管理法,（,5,）、颜色管理法,32,地板推荐使用颜色,类 别,场 所,颜 色,地 板,作业区,白色绿色,通道区,绿色橙色,休息区,蓝色,仓库,灰色,33,常见的引线标示方法,类 别,颜 色,线宽,(cm),线 型,区域线,黄 色,10,实 线,出入口线,黄 色白色,10,虚 线,门开闭线,黄 色,10,虚 线,虎纹线,黄、黑,10,实 线,斑马线,红、黑,5,实 线,定置线,在制品,黄色或白色,5,实 线,作业台,黄色或白色,5,实 线,垃圾桶,黄色或白色,5,虚 线,不合格品,危险品,黄色或红色,5,实 线,34,现场改进案例模拟：,依据现场图片，请讨论分析，,如何有效地管理好冲压车间的模具？,35,案例：,1、各种通道宽度尺寸介绍,2、物料堆码,“,五距,”,介绍,36,三、清扫（,3S,）的推进重点,1,、要领,（1）、领导以身作则,（2）、全员参与，责任到人（事事有人管）,（3）、与机器设点备的点检保养工作相结合,（4）、寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准,37,2,、步骤,（1）、准备工作,*安全教育,触电、强酸、强碱、烧伤、磕伤、碰伤,*设备常识教育,为什么设备会老化，出故障，如何减少人为损坏,*了解需要清扫的设备,跑冒滴漏产生的原因、位置,*清扫技术准备,指导制定相关作业指导书，,明确什么时间、用什么工具,清扫什么、清扫哪里,怎么清扫以及清扫的顺序,38,2,、步骤,（2）、从工作岗位扫除一切垃圾灰尘,（3）、清扫点检机器设备,（4）、整修在清扫中发现有问题的地方,（5）、查明污垢的发生源,（6）、实行区域责任制,（,7,）、制定相关清扫基准,39,3,、清扫注意要领,（,1,）、点检是清扫，清扫是点检,（,2,）、清扫不是清洁工的事,（,3,）、各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜,（,4,）、关注,“,死角,”,，彻底清扫,40,四、清洁,(4S),的推进重点,1,、要领,（,1,）、贯彻,6S,意识，寻找有效的激励方法,（,2,）、坚持不懈,（,3,）、一时养成的坏习惯,要花十倍的时间去改正,（,4,）、彻底贯彻,3S,（,5,）、推行,“,透明管理,”,（,6,）、使制度标准化,41,2,、步骤,（1）、维持前,3S,的效果,（2）、制度化、标准化的过程,（3）、不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯,42,3,、检查是必不可少的,员工不是因你期望而工作，而是,因为你检查而工作。,HP,卡莉,43,状 况,整 理,整 顿,清 扫,没有推行3,S,必需品和非必需品混放,找不到必需品,工作场所到处脏污,将3,S,习惯化,消除非必需品,用完的物品放回原处,清扫脏污,将3,S,制度化,不产生非必需品的机制,取放方便的机制,不会产生脏污的机制,44,4,、清洁的延伸,（,1,）、员工精神清洁；,（,2,）、员工服饰清洁；,（,3,）、无形物的清除（如：噪音、有害气体等）,45,五、素养,(5S),的推进重点,1,、要领,促成员工养成遵守规章制度的习惯,2,、步骤,（,1）、学习公司的规章制度,（2）、理解规章制度,（3）、努力遵守规章制度,（4）、成为他人榜样,（,5,）、具备了良好的素养,46,3,、素养的实施方法,（,1,）、营造团队精神,（,2,）、持续地推进,4S,（形式化,-,行事化,-,习惯化）,（,3,）、教育训练,（,4,）、制定礼仪守则,（,5,）、开展精神文明活动,（,6,）、建立并共同遵守规章制度,47,只有整理没整顿，物品真难找得到。,只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟。,整理整顿没清扫，物品使用不可靠。,3,S,效果怎保证？清洁出来献一招。,标准作业练修养，公司管理水平高。,48,六、安全,(6S),的推进重点,1,、要领,（1）、建立系统的安全管理体制,（2）、重视员工的培训教育,（3）、实行现场巡视，排除隐患,（,4,）、创造明快、有序、安全的作业环境,2,、步骤,（1）、制定现场安全作业基准,（2）、规定员工的着装要求,（3）、不定期检查频率的,（,4,）、应急措施,（,5,）、日常作业管理,49,3,、如何做好生产车间安全管理工作,（,1,）、生产现场不安全因素,不安全现状、不安全行为,（,2,）、安全工作的特点,无处不有、无时不在，涉及到每一个人、,每一个岗位、每一项生产活动,50,4,、车间怎样抓安全工作？,（,1,）、建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上。,（,2,）、定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时,发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）,（,3,）、完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全,工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。,（,4,）、抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识。,（,5,）、要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育。,（,6,）、定时举行消防演习和逃生演习活动。,51,5,、安全突发事件的处理,6,、抓安全工作还需做好,“,六到,”,（,1,）、心要想到,（,2,）、口要讲到,（,3,）、耳要听到,（,4,）、眼要看到,（,5,）、脚要走到,（,6,）、身要做到,52,七、服务,(7S),的推进重点,1,、要领,（1）、切实性,(Tangibles),（,2,）、可靠性,(Reliability),（3）、反应性,(Responsiveness),（,4,）、移情性,(Empathy),2,、步骤,（1）、从服务程序着手,（2）、从客户心理着手,（3）、从科技应用着手,（,4,）、从人员素质着手,（,5,）、向先进者学习,53,内部客户服务利润链,服务 内部客户 满意 生产率提高 保留好的员工,外部客户满意,客户忠诚度提高,服务企业的利润增加,54,关注顾客的价值,谁是我的顾客？,顾客对我的期望是什么？,我如何才能满足这些期望？,我怎样知道顾客满足与否？,顾客不满足时我如何改进？,工作的基本问题,55,我的客户是：,直接上司,直接下属,为其提供工作支持的同事,曾对自己提出抱怨的人,56,客户关系图,起草日常信件、通知,打印文件，收发传真,接待客人,差旅安排,会议后勤服务,业务数据报表,业务数据提供,票据收集提供,财务部,业务员,经理,秘书,秘书的主要工作,57,业绩,态度,能力,薪资,去留,升降,由系统因素决定,绩效,由个人因素决定,价值观,+,习惯,+,环境,+,知识,+,技能,硬,+,软,58,工作的七大意识,顾客意识,目的意识,成本意识,时间意识,问题意识,成果意识,团队意识,59,向高手取经,1.,确定服务的关键性成功因素,2.,测量服务差距,3.,寻找学习对象,4.,不耻下问,5.,他山之石、可以攻玉,找出质量差距,收集与分析关键性数据,客户的反馈,同事的建议,60,建立服务文化,高层管理的承诺,全体人员的参与,系统制度的建立,客观数据的收集,从不间断的学习,连续不断的改善,61,破窗理论在,7S,管理中的应用,!,62,第四部分,7S,推进的实务手法,63,一、日本企业“五现手法”,1,、本田和丰田的现场案例,2,、官僚主义 普通管理者 现场管理者,现场 现物 现实 原理 原则,64,二、定置管理,1、定义,主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过 科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、,人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。,2、人与物的三种状态,A,状态（完美配合）,B,状态（有联系，但不顺畅）,C,状态（无联系）,管理的要领：消除,C,状态，将,B,状态改进为,A,状态。,65,3、物与场所关系,依照清水千里先生的定置要求执行,4、人与场所关系,利用,IE,当中的动作分析,、,人体工程和时间分析法,确定最佳的状态，日本工厂常用的,“,六不改善法,”,a、,不让等,b、,不让碰,c、,不让动,d、,不让想,e、,不让找,f、,不让写,66,5、定置管理方式,（,1,）、三定基本原则（定点、定量、定容）,（,2,）、固定位置和自由位置,6,、定置管理推进步骤,调查 分析 设计 实施 考核,相同或相似的物料要有固定的存放点，使用固定的容器，放置固定的数量。,67,如何做好现场的定置管理,1、,组成团队,2、,对现场进行调查，明确问题点,2.1 生产现场物流情况;,2.2 生产作业面积和空间利用情况;,2.3 生产现场物品摆放;,2.4 作业现场有无通道;,2.5 现场区域是否有规划;,2.6 现场工作台的大小、高度是否合理；,2.7 工卡模治量具是否有定置;,68,3、分析问题提出现场改善方案,4、定置管理的设计,1）,各种场地及各种物品的定置设计；,2）信息媒介物的标准设计；,5、定置管理方案的实施和考核,69,车间场地的定置提示：,按标准设计现场定置图,生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放,区要有标志线和相应标牌,易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，,要符合特别定置的规定,70,车间、班组卫生区的定置，并设置责任区,信息牌,临时停滞物（包括积压的半成品，待安装,设备、建筑物材料等）都要有明确定置区,垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志,按定置图的要求，清除与区域无关的物品,71,车间工序、机台、工具的定置提示：,1）要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定,2）工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置,要求,3）材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的,定置要求,4）必须按标准设计工具箱内的定置图,72,现场布置原则,序号,原则,内容,理由,注意,1,统一,人、机、料、法有机统一起来，并保持平衡,如果没有协调好，作业易割裂，增加停滞时间、搬运次数,2,最短距离,搬运距离最短,移动距离越短，花费的时间、成本就越少,总体移动距离/人、料、设备结合考虑，但要突出一个为中心,3,物流顺畅,使工序没有堵塞，物流顺畅,不能出现倒流和交叉，避免出现混乱,不一定要直线，如,L、U、S.,只要不倒流、交叉,4,利用立体空间,有效利用每一寸土地,寸土寸金啊,必须取放方便,5,安全满意,使工作人员既能保证安全又可以轻松作业,人命关天/减轻疲劳，物料的移动、旋转会出现不安全状况，抬升、卸下会增加疲劳,增加一些搬运设备,6,灵活机动,适应变化，随机应变,面对各工序设备的变化、增减能够妥善安排摆放顺序和位置,可以先留出扩展空间,73,简单明了的流向，可视的搬运路线；,最优的空间利用，最短的运输距离；,最少的装卸次数，切实的安全防护；,最大的操作便利，最少的心情不畅；,最小的改进费用，最广的统一规范；,最佳的灵活弹性，最美的协调布局。,74,三、目视管理,1,、定义,是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，,亦可称为,“,看得见的管理,”,和,“,一目了然的管理,”,。,2,、作用,（1）、导向作用,（2）、异常化及时显示,（3）、特别提醒和警示,（4）、优秀成果、事迹的及时展示,（5）、各种重要的信息及时公开以指引,75,目视管理,效果示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,6,将管理极限可视化！,下限,上限,76,3,、目视管理的分类,颜色管理,形迹管理,看板管理,标示管理,77,(1),、颜色管理,定义,利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别,和区分，以达到有效管理之目的。,颜色管理的应用,、利用不同的颜色区分不同的区域和时段,、利用不同的颜色区分不同的状态,、运用特殊颜色提醒和警示,78,(2),、形迹管理,定义,将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所,采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和,归位之目的。,形迹管理的作用,、减少寻找工具的时间,、易于取用和归位,、工具丢失，马上知道,79,(3),、看板管理,定义,将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式,及时公布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或,决策失误。,看板管理的作用,、利于相关人员快速响应,、利于信息交流，减少沟通障碍,、鞭策激励作用,、提升企业形象,80,(4),、标示管理,定义,标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，,是细节管理的重要组成部分，标示管理做得好,可减少误用并提升效率。,标示管理的分类,、区域及位置标示,、产品标示,、状态标示,、职务标示,81,四、3,U,MEMO,法（,3,不原则）,1,、不合理（,Unreasonableness),2,、不均匀（,Unevenness),3,、浪费和无效（,Uselessness),附3,U,检查记录表，供参考,3U memo,其实就是,IE,工程中讲的,3,不,MEMO,或者叫三不原则。也就是不合理、不经济、不平衡，因为该三个词的英文字头为“,U”,，所以，很多欧美、港台企业喜欢称之为“,3U MEMO”,、日企称之为“,3,不原则”；英文如下：不经济：,Unthrifty,；不合理：,Unreasonable,；不平衡：,Unbalanced,；,82,3U-MEMO,记录表,部门,姓名,日期,观察对象,着眼点,:,不合理 不均匀 浪费,问题描述,:,改善前,:,改善对策,:,改善后,:,改善成果效益,:,5S,推行委员会审核结论,:,83,现代工厂的八大浪费,制造过多（早）的浪费,库存的浪费,搬运的浪费,不良品的浪费,加工的浪费,等待的浪费,动作的浪费,管理的浪费,84,浪费的产生与固化过程,问题发生,真正解决问题,的长久对策,回避问题,没办法应付了事,好像应该有必要,既成事实,长期存在谁也,不认为不合理,暂时增加,库存应对一下,应该保持库存,库存,已成习惯与应该,形成浪费,逃避产生浪费,领导说的,认可浪费,习惯化,惰性造成浪费,管理制度,无意识浪费,85,5,W1H,方法提问技术,5,W1H,提问表,项,目,疑,问,问题,为什么,改善方向,1.,why,目的是什么？,为什么？,去除不必要的目的及目的不明确的工作,2.,where,在什么地方执行？,为什么？,有无其他更适合的位置和布局,3.,when,什么时候做此事？,为什么？,有无其他更适合的时间和顺序,4.,who,由谁来做？,为什么？,有无其他更合适的人,5.,what,做什么？,为什么？,可否简化作业内容,6.,how,如何做？,为什么？,有无其他更好的方法,86,ECRS,原则改善方向,符 号,名 称,内 容,E,取消,（,Eliminate,）,在经过,”,完成了什么,”,“,是否必要,”,及,“,为什么,”,等问题的提问，而无满意答复折皆非必要，即予取消,C,合并,(,Combine),对于无法取消而由必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的,R,重排,(,Rearrange),经过取消、合并后，可再根据,“,何人,”“,何处,”“,何时,”,三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序,S,简化,(,Simplify),经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用,87,五、定点拍照法,1,.,现场及时拍摄对比,2,.,拍摄后照片公布,仓库主管：张三 仓管员：李四,2005/12/24 拍,仓库主管：王五 仓管员：小二,2006/01/24 拍,88,现场模拟案例：,如何开展白手套检查法？,89,不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。,张瑞敏,90,第五部分,7S,推进组织及步骤,91,一、推进的组织结构,最高责任者：李董事长,委员长：雷部长,文员/秘书,委,员,刘,某,部长,委,员,张,某,科长,委,员,武,某,科长,委,员,曾,某,科长,委,员,蓝,某,部长,委,员,阳,某,部长,委,员,郑,某,部长,92,二、制度章程,1、有,“,章,”,可依,2、有,“,章,”,必依,3、执,“,章,”,必严,4,、,违,“,章,”,必究,93,三、推进小组工作职责,1、开展宣传造势,2、起草并制定有关,7S,文件,3、设定,7S,推进目标,4、制定推进计划及推进活动方法,5、建立,7S,检查及奖惩办法,6、,7S,教育训练,7、,7S,活动的展开,8、组织,7S,稽核，问题预防与跟踪,9、组织,7S,知识竞赛活动,94,四、推进小组人员素质要求,1、有主见并充满工作激情,2、责任心强且办事原则性强,3、有影响力和号召力,4、以企业利益为第一心态,95,五、,7S,推进的基本步骤,1、获得最高层承诺和做好准备,2、成立,7S,推进委员会，选定活动场所,3、,7S,推进策划,4、宣传造势，教育培训,5,、局部推行,7S,6,、全面推行,7S,7,、评审,8,、问题改善和跟踪,96,六、,7S,推进组织的八大要决,1、领导挂帅,2、培养,7S,大气候,3、全员参与其乐无穷,4、彻底理解,7S,5、,立竿见影的方法,6、领导巡视现场,7、上下一心，彻底推进,8、以,7S,为改善桥梁,97,七、,7S,推进计划的策划,7S,推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。,98,第六部分,7S,的全面展开,99,一、如何搞好样板区,7S,工作,1、样板区的选定,2、改善前后状况,3、效果确认,100,设定目标时需要遵循的目标,(SMART),原则,Sspecific,：目标要清晰明确,Mmeasurable,：目标要可以衡量，要以数据,做为目标,Aattainable,：目标经努力是可以达成的，不,要订做不到的目标,Rrelevant,：制定的目标是团体与个人均需,要的,Ttime-based,：目标的达成衡量是有时程的,101,二、抓样板、树标杆,1、样板区严格规划,2、认真落实,7S,制度,3、,加强稽核力度,4、,发现问题及时改善,5、,采用摄影作战办法对比,6、,成果比较与追踪,102,三、全面展开的时机和方式,1、时机,样板区阶段性成功后,2、方式,纵向式,横向式,两种方式结合,103,四、领导激励技巧,1,、领导,（1）、先领后导,（2）、领导必须以身作则,（3）、办事公开、公平、公正,（4）、关心下属,（5）、心胸开阔,2,、,激励,（1）、认可下属的成绩,（2）、采用适当的物质奖励,（3）、在合适场所适度表扬,（4）、对员工要多沟通,104,八、胡萝卜加大棒政策,奖罚分明，对于,7S,做得好的单位或个人,进行奖励，否则予以适当处罚。,105,九、如何组织,7S,竞赛活动,1,、确定竞赛活动目的,2,、建立,7S,竞赛活动评比标准,3,、评比小组建立,4,、,7S,竞赛活动的展开,5,、竞赛活动的评比,106,第七部分,7S,巡查与检讨,107,一、,7S,巡查标准的制定,1,、,7S,巡查标准制定的依据,2,、,7S,巡查标准内容,推荐巡查100条的标准，各,单位可参考这100条制定,自已的巡查标准。,108,二、,7S,巡查小组的建立及要求,1、小组的建立,由主导各,7S,区域负责人抽出一名参加而组成,2、小组的要求,7S,推委会,（,1,）、巡查人员要认真负责，有责任心,（,2,）、巡查要仔细、严格、公平、公正、公开,（,3,）、巡查完毕要做书面报告，此报告必须,呈,7S,最高 责任者批阅,最后公布于众,109,三、,7S,巡查的展开,1、首次会议,2、巡查进行,3、末次会议,110,四、巡查结果公开透明化,1,、巡查结果公布,（1）、实景拍照,（2）、数学图表,（3）、现场评比法,（4）、巡查打分赋值,法,111,五、问题改善与追踪,1,.,问题改善,充分利用,PDCA,手法,2,.,问题追踪,（,1,）、以书面文件形式提供给跟进工作负责人，,作为自己进行纠正和预防措施的依据,（,2,）、跟进工作负责人员必须按期进行现场验证,112,六、,7S,与绩效管理的联系,1、将,7S,列入绩效考核项目,2、,7S,巡查结果记入部门和个人绩效考核中去,3、将,7S,的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾,4、将,7S,的巡查结果作为个人晋升的依据之一,113,第八部分,7S,的拓展与延伸,114,一、车间成本控制的方向,1、,物耗的控制,（1）、根据车间的实际情况建立物耗标淮，作为考核依据,（2）、严格依物耗标准对车间实施发料,（3）、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因,（4）、公司财务应介入该项指标的控制,115,2、,劳动工时的控制,（1）、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理,（2）、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失,工时的统计分析工作,（3）、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作,（4）、防止生产间接人员虚报加班,116,3、能耗的控制,（1）、加强和开展节约能源的教育,（2）、专项整治车间的,“,四漏,”,现象,（3）、做好车间中央空调的开放管理,4、,浪费,（1）、对工厂的八种典型浪费进行分析和改进,（2）、看得见与看不见的浪费,117,心态变则意识变；,意识变则行为变；,行为变则性格变；,性格变则命运变。,118,安全始于整理整顿，,终于整理整顿。,119,推广,7S,始于素养，,终于素养。,120,7S,是“习惯”出来的,121,企业管理始于,7S,，,终于,7S,。,122,TPM,的定义,TPM,的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在,70,年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。,豫 中 宏 源 有 限 公 司,123,TPM,的特点,TPM,的特点,TPM,的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是,PM,、,MP,、,CM,、,BM,等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。,4,、,TPM,的目标,TPM,的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。,豫 中 宏 源 有 限 公 司,124,TQM,的定义,全面质量管理,/,全面品质经营。,它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。,豫 中 宏 源 有 限 公 司,125,精益生产（,LP,）的定义,精益生产所奉行的目标原则是尽善尽美，力图以最小的投入获得最大的产值，以最快的速度进行设计和生产，无休止地追求降低成本，追求消灭残次品，追求零库存，全面、高效、灵活、优质的服务等。精益生产的特点是对消灭物流浪费的无限追求。虽然在现实中几乎不可能达到这种理想的完美境界，但是不间断地追求而产生的效果是惊人的。,豫 中 宏 源 有 限 公 司,126,