团队建设与有效激励-文档资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队建设能力培训团队建设培训课件,团队建设与有效激励,1,调查发现：大部分人没有高效工作,5,的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非,=,破坏性的做；,10,的人正在等待着什么,=,不想做，没有工作激情；,10,的人没有对公司做出贡献,=,在做，但却是负绩效劳动；,20,的人正在为增加库存而工作,=,蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；,40,的人正在按照低效的标准或方法工作,=,想做，但不会做；,15,的人属于正常范围，但绩效仍然不高,=,做不好。,最大的浪费,2,如何真正发挥的团队作用？,第一部分 认识团队,3,团队定义,团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。,4,工作群体,工作团队,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,3,团队与群体,5,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,4,伪团队：,一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。,潜在团队：,是介于工作群体和真正团队之间的的群体,真正的团队；,由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责,表现出众的团队：,是把团队的潜力发挥到及至的团队,团队行为曲线,6,团队建设原则,7,团队建设原则,8,团队中的,9种角色,9,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；,信息者及时提供“炮弹”；,实干者开始运筹计划；,推进者希望散会后赶紧实施；,协调者在想谁干合适；,监督者开始泼冷水；,完美者吹毛求疵；,凝聚者润滑调适。,10,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱,协调者 领导力弱,信息者 封 闭,监督者 大起大落,凝聚者 人际关系紧张,完美者 太 粗,推进者 效率不高,创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,11,一流的主管，员工为他打拼！,二流的主管，和员工一起打拼！,三流的主管，每天自己打拼！,四流的主管，没有机会打拼！,五流的主管，员工找他拼命！,更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管,12,你的团队属于哪一种呢？,13,如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？,14,使命、愿景、价值观,愿景可以激励人,!,愿景可以团结人、吸引人才！,愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！,愿景是在竞争中取胜的有力武器！,愿景能够把企业凝聚成一个共同体。,愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。,它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节,-,企业的灵魂,15,拉力,Tension,现况 愿景,vision,你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！,塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。,16,造梦聚人四步曲,能够梦想到的东西，就能够得到（有梦就能实现）沃尔特,迪士尼,17,如何实现团队沟通顺畅？,团队沟通,18,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的,25,，其余,75,决定于良好的人际沟通；,哈佛大学就业指导小组,1995,年调查结果显示，在,500,名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占,82,。,19,沟通目标：鼓舞对方达成行动,自我检讨：,是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。,是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。,是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。,是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,20,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定,信息,“,理解”了,的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,沟通步骤：编码、解码、反馈,21,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么；,认同赞美、询问需求,以对方感兴趣的方式表达；,幽默热情、亲和友善,在适当的机会和场所中。,依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；,设身处地、不要打断；,用对方乐意的方式倾听,积极回应、鼓励表达；,控制情绪适时回应与反馈,确认理解、听完澄清；,22,沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）,微笑：欲取之，必先予之,赞美：面子给你，里子给我,推销：有好处能使鬼推磨,23,沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）,同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。,同理心两个区别,换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。,同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,24,领导,“,三忌,”,与,“,三问,”,25,教导下属：“离场”管理,告诉他该做什么（,职责,）；,告诉他做好的标准是什么（,标准,）；,训练他如何做好（,培训,）；,让他去做（,授权,）；,反复修正，直到你可以离场（,检讨,）；,去做更应该做的事（,开拓,）；,让他也学会并实践,1-7,步骤（,复制,）！,26,如何让团队成员充满干劲与激情？,有效,激励,27,通过激励创造执行,28,激励关键：即时性,29,激励策略,:,创造感动、制造危机,30,迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,31,担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一种职责,-,使其它人身上的潜质发挥出来。,领导者不是享有“权力”，而是担负一种对成果责任！激励员工发挥潜力是领导者的责任！,32,团队建设的三个层面,33,慧眼识鹰：如何用对人做对事？,34,外企“掠夺”人才的,7,种方式,吸引留学人员，收割人才,兼并购买企业，连锅端才,雇佣猎头搜索，专猎英才,国外设立机构，就地取才,修改移民法规，开门迎才,高层出国访问，顺手牵才,合作办学设奖，养育人才,35,慧眼识鹰：,48,字真经,选对第一，培育第二；,标准第一，人员第二；,合适第一，优秀第二；,内部第一，外部第二；,结果提前，过程退后；,深入面谈，注重表现。,36,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“,替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,37,美国盖普洛公司,重在他的才干,重在界定正确结果,重在发挥优势,通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心,通过规定正确操作步骤,通过帮助识别和克服弱点,通过帮助他学习而获得提升,选拔人,提要求,鼓励他,培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球,400,余家跨国企业、超过,80000,名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,38,用师者王,用友者霸,用徒者亡,-,曾 子,这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。,-,美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁,卡内基的碑文,39,建立系统：,“,修路,”原则,3R,修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。,出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。,原 因,R,eason,修 路,R,oad,设红绿灯,R,ed,40,真正的执行,70%,需要制度与流程来实现，剩下的,30%,靠人性化来实现。,41,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花,30,分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,42,塑造灵魂：建立团队文化,化愚昧为智慧,化腐朽为神奇,化平庸为高贵,化干戈为玉帛,43,第,5,级经理人的推动,第,1,级经理人,第,5,级经理人,第,4,级经理人,第,3,级经理人,第,2,级经理人,能力突出的个人,用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,乐于奉献的团队成员,以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。,富有实力的经理人,组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,坚强有力的领导者,全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。,第,5,级经理人,将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,44,从海尔砸冰箱看文化的根植,海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？,砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！,坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。,45,文化落地三步曲,慎,提理念,1,讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；,重,推案例,2,多,建载体,3,报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板。,提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；,46,文化落地三个阶段,习惯阶段,认知阶段,尝试阶段,企业成员对新价值观知晓的阶段表现为认识到新价值观的重要性且熟悉企业的新理念，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。,员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程。悟空与紧箍咒,企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成心理契约。,47,宽,其心容天下之物,虚,其心受天下之善,平其心,论,天下之事,潜,其心,观,天下之理,定其心,应,天下之,变,智语悟道,48,