市场营销案例：市场调查.doc

市场营销案例：市场调查
案例1. 长城高级润滑油公司的竞争策略
长城高级润滑油公司（以下简称长城公司）是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油调合企业。
随着国家改革开放的深入进行，国外高新技术、机械、设备和车辆不断被引入我国，我国对润滑油的需求数量和质量迅速提高，国内润滑油市场呈现出了严重的供不应求的状态。同时市场经济体制的逐步建立和国内润滑油市场的开放，又为润滑油生产厂商提供广广阔的发展空间。国内外润滑油厂商都纷纷趁此时机进入市场，参与竞争。长城公司在紧紧抓住面临的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的市场挑战。
一方面是来自国内润滑油厂商的挑战。除正规润滑油生产企业开始打破地域界限，参与全国竞争外，更由于国内润滑油市场的开放，造成了数以千计的非正规润滑油生产厂商涌入市场。这些非正规润滑油调合厂在利益驱动下，制造低劣产品或仿冒名牌产品，冲击润滑油市场的正常秩序。另一方面是来自国外一些著名石油公司的挑战。他们看好中国润滑油市场的发展前景，在大量向中国出口成品油的同时，携资金、技术、经营管理之优势，在中国各地建立独资、合资的生产和灌装基地。据资料统计，从1991年到1996年，同外进口润滑油量已从6.79万吨增至20万吨左右，外资企业在中国境内的生产能力已达60万吨左右，接近当年中国润滑油年生产能力的20％。尤其值得注意的是，这60万吨的产量几乎全部都是高档润滑油，这无疑对长城公司是一个巨大的威胁和挑战。
长城公司面对内外夹击的困难局面，认真分析了自身存在的问题并指定出公司的竞争策略：
一、长城公司存在的问题
（一）．问题。1997年，长城公司愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。这些问题包括：
1.面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何应对？
2.如何能进一步提高销售量？
3.如何解决经销渠道混乱、经销商相互压价和三角债等对长城油的销售起着严重副作用的现象？
4.如何抵御假油对长城公司销作和品牌形象的严强影响？
5.如何解决长城公司在广告和促销工作方面的不足？
公司领导认为，上述问题不解决，长城公司的未来发展就会面临极大障碍。
(二)．市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，开展了大范围的市场调查，目的是进一步明确问题，找出原因及解决问题的办法。因此，市场调查的主要任务是：
1.对长城油面临的竞争形势作出整体评价，研究长城油的竞争战略；
2.对经销商和用户的需求作出较为准确的评估；
3.找出市场增长点，找到完成销售目标的方法；
4.研究长城油的最佳广告和促销策略；
5.找到解决假油的办法；
6.找出渠道改进的办法。
长城公司的市场调查涉及的地理范围很广，几乎包括公司产品的所有销售地区；调查对象则包括所有与长城润滑油销售相关的个人及组织；调查的形式多种多样，主要采用了二手资料调查、问卷调查、人员访谈、客户座谈会及焦点小组访谈等。通过对调查结果的分析研究，得出厂许多有价值的结论。
(三)．调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、经销商情况以及内部工作的全而认识和判断。
1.整体市场情况。调研结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的器械、设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争者加入市场，低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时，高档润滑油的市场竞争越来越激烈，表现在：外国品牌大举进入，国内企业数量在增加但许多品牌的市场份额在逐年下降，各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加，对于高档润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略，国内的许多地方品牌也在向其它地区渗透。
通过调研，长城公时发现了一个重要事实，即渠道是影响大部分品牌市场表现的重要因素，这是因为：市场表现呈上升趋势的都是渠道管理较好的品牌，而渠道管理混乱的企业，营销业绩的下滑比较大；渠道因素和渠道力量对最终用户的品牌选择也发挥着越来越大的作用。
通过调研，长城公司也对市场形势做出了基本判断：无论是从整体还是从局部，长城都将面临危机的局面，虽然这种局面可能是由不同的原因引起的，但根源都可以归到长城公司自身工作（尤其是市场营销工作）的不足上。
2.用户情况。从用户调查的分析中，得出如下结论：消费需求发生了变化，用户更加重视润滑油的质量，更加重视润滑油的品牌形象，用户希望对产品有更多了解；长城油在中低档车用户中占有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降趋势；长城油的市场地位与用户对长城油的认知是一致的；在不同地区的市场，长城润滑油的市场地位差别较大，在用户重视的产品属性上，长城油既有优势又有劣势。但如果这些劣势得不到扭转，则长城油的市场份额将呈持续下降趋势。
基本结论是，长城公司需要从多方面改进自己的市场营销工作：产品质量、包装、宣传、服务、渠道设计、渠道管理、价格政策等；长城油有很好的用户基础，如果工作做到位，则未来的发展仍是乐观的；但另一方面，如果不能认识到问题的严重性，或是不能及时采取措施，则下滑的势头很可能会加快。
3.经销商情况。根据调研结果，长城公司得出下述结论：长城产品的铺货而领先于竞争对手；长城公司的渠道政策存在着较多的问题，如价格体系、对经销商的管理等；对于长城油的市场业绩，最终用户“拉”的力量要大于经销商“推”的力量，因此应加强对经销商的工作；代理制和特许专卖的方式对经销商的吸引力很大，应加强在此方面的试点及推广工作；长城油仍有一定的市场潜力；广大零售商被长城公司的销售工作所忽视，今后应加强对零售商的工作，激发他们的积极性。
二、长城公司竞争战略分析
通过调研，长城公司认识到，应该立即开始行动，调整自身组织、行为以及资源的分配，制定获得竞争优势的战略，并在战略的指导下，制定可实施的行动计划。
既然是竞争激烈的市场，分析工作应围绕竞争要素进行。根据长城公司的判断，下列因素在润滑油市场上对竞争局势发挥着关键性作用：
1．品牌知名度与品牌形象。长城品牌具有较高的知名度。但需要注意的是，某些品牌在名称上与长城品牌差别不大，无论是经销商还是用户都极易混淆，这是一个需要解决的问题。在品牌形象方面，无论是用户还是经销商都对长城形成了较为一致的印象，认为长城是适合国产车使用的中低档机油，可以说长城油在经销商和用户心目中已经有了明确的定位。长城润滑油的品牌形象总结如下：长城油质量可靠，价格合理，适合各种国产车辆使用，但假油很多。
2．分销网络的范围与效率。长城油与广阔的分销网络。但是分销网点的地区分布并不均衡、一方面有些地区的经销网点太少，经销商推销能力不强，影响了长城油的市场业绩；另一方面有些地区的经销网点太多，渠道冲突难以控制，也影响经销商的积极性。
长城公司分销渠道的效率较低，表现在：石油公司推销能力不高，但石油公司仍是长城油销售的主渠道，承担着大部分批发业务；未能协调好各经销渠道的关系，缺乏严格的区域限制政策及对执行的监控；价格体系紊乱，除渠道的原因外，长城公司自身销作价格的混乱也是导致市场批发和零售价格混乱的重要原因；不能有效遏止假油的泛滥，从某种意义上说，当前的渠道体系和渠道政策甚至鼓励了假油的泛滥；缺乏有效的销售管理。
3．价格水平与价格一致性。价格因素可以说是长城公司最有力的竞争武器之一，卓越的性能价格比保证了长城油能被大多数用户接受。但同时也应清醒地认识到，价格并不是获得竞争优势的最可靠的武器，长城公司应制定对付竞争对手发动价格竞争的快捷反应措施；长城公司的价格体系缺乏灵活性，不能对竞争者及渠道情况的变化作出及时反应，或缺少作出有效反应的能力。
在价格的一致性方面，长城油的批发价和零售价都存在着混乱，这给批发商、零售商和用户都造成了麻烦，经销商和用户要求规范价格的呼声很高；价格的一致性有重要意义，它是厂商实力和厂商管理能力的体现，也是品牌形象的重要组成部分，是维系老顾客、建立顾客忠诚的重要手段。
4．广告与促销。所有地区普遍反映，长城的广告与竞争对手相比太少，不但比进口品牌少很多，就是与一些国产品牌相比也显得很不足；与竞争对手相比，长城广告的曝光率太低，没能给用户留下什么深刻印象；用户和经销商普遍认为长城的广告与长城公出的地位和形象不符。
各竞争对手不经常进行各种促销活动，经销商感到此类活动对其销售工作给予了很大支持，效果良好；用户很容易受到厂商举办的促销活动的吸引，促销活动也是联系厂商与顾客关系的好办法；经销商普遍认为长城的促销支持不够，这会影响经销商对长城的信心，从经销商的观点看，促销支持的多寡反映厂长城公司对经销商以及对市场的重视程度。
5．产品质量。用户对长城的质量评价有分歧，在提高产品质量形象方面，长城公司仍有很多工作可做，例如打假、用户教育与切实改进油品质量。
6.经销商的积极性。经销商普遍认为经销长城油的利润太低，因此许多经销商是被用户的需求拉着走，如果情况变化，他们很可能不再经营长城油。与此相反，由于竞争品牌做了大量努力，许多经销商都在积极推销竞争品牌。而长城公司对经销商的扶持不够，从长城公司的销售管理来说，没有对经销商进行分级管理，给予相应的支持和优惠政策、长城公司与本零售商的联系太少，难以充分发挥零售商的销售能力。长城公司未能处理好与各种经销商的关系。现有的代理体制或总经销体制急需完善，以处理好公司与代理商和一般经销商之间的关系。
7．客户服务。(1)对经销商的服务。服务项目少；对经销商的抱怨不能及时处理；对经销商提出的建议未能做出及时反应；缺乏完善的服务体系，而良好、完善的服务工作是确保经销商执行其渠道职能的重要因素。(2)对最终用户的服务：用户对服务的要求越来越高；长城公司的用户服务水平较低，但没有造成很大影响；未来的竞争很可能会演变成服务竞争。长城公司在此方面，无论是在思想认识上还是行动上，都与竞争对手（进口品牌）有很大差距。
8．销售队伍的有效性和效率。缺乏适应市场需要的销售组织；岗位职责不明确；缺乏高素质的人才；管理制度或规范不健全；执行及监控的有效性得不到保证。
9.市场营销费用。对市场营销花费的必要性及效果的认识不足；费用总水平低；费用分配不合理。
10．品牌忠诚度。长城品牌忠诚度仍较高，但也存在一些问题，每年都有少量用户因各种原因而流失。品牌忠诚度决定了企业的长期发展。
11．假油问题。对长城的品牌形象有很大影响；对用户的购买行为有很大影响；长城公司打假行动不力，急需解决。
12.各种策略的配合。各种市场营销策略应作为一个整体共同发挥作用，如果单纯强凋其中的一方面或几方面，则策略执行的效果必定大打折扣。长城公司营销管理部门对此认识不足，关键在于规划和研究不足。
三、长城公司的市场竞争策略
根据上述分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势与劣势：(1)优势。品牌知名度高、分销网络范围广、价格性能比较高、品牌形象稳定。(2)劣势。缺乏明确的战略、质量形象不统一、分销效率低、策略行动缺少组织上的保证。(3)机会。国内汽车工业会有较大发展、国家对润滑油使用的规定标准提高、用户的需求档次提高。(4)威胁。进口品牌的稳步发展、国内品牌的进步、新品牌的进入。
为此，长城公司制定了如下竞争战略：建立强大的竞争优势，做润滑油市场的主导者，全面满足各种用户对润滑油的多样化需求。建立起生产和销售一体化的组织，保障未来的持续发展。
为实现上述战略目标，长城公司调整了其目标市场与产品定位。长城润滑油的目标市场为中低档车、使用润滑油的企业和其他组织；市场定位：公认名牌，质量优异，最能满足目标顾客需要的超值产品。
长城公司的具体分销策略是：
1．产品城与品牌：完善现有产品线；可以考虑以新品牌推出高档润滑油。
2．价格：规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价策略，例如采用质高价高策略。
3．分销渠道：调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备，不能仓促上阵。
渠道管理对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城油的竞争优势，对打假的顺利进行也不利，因此必须改变。改变渠道系统的目的包括：打假、解决经销商相互压价问题、解决三角债问题、调动经销商的积极性、提高物流效率和分销效率。
渠道系统改变的方向是：全面评估各级经销商，以备重新安排；在有条件的地区建立严格的分级代理制（先试点再推广）；重新制定批发商管理规范，严格管理；全面建立指定经销、特约经销、专卖店体制；选择适当地区建立仓储中心，完善物流系统。
对于专卖店与代理制，应认识到专卖店建立的必要性与好处，制定专卖店建立办法、专卖店管理办法、专卖店经营规范。
4．销售队伍：扩大销售队伍规模，至少要扩大50％。
5．广告及促销：在广告方面，重点在于形象广告和信息型广告，具体形式包括：电视广告、路牌广告和PoP广告；在广告的发布上，以区域性媒体广告为主，广告在时间上均匀分布，并且与代理商联合发布广告。
在促销方面，要开展针对性促销活动，促销形式多样化：礼品、有奖销售、有奖征文、竞赛、特别服务、优惠、传单及各种促销品、人员推销等，合理制定广告和促销的目标、费用预算、形式、时间安排。
6．新产品开发：增加新产品开发的投入，缩短开发周期。
7．市场营销研究：进行定期的市场营销研究、监测竞争对手、经销商和宏观环境的变化。
作为一家国有大型企业，长城公司的发展及市场化改革面临着其他国有企业共同面临的一些问题。但长城公司的管理层与全体员工决心应用现代管理理论和营销理论及方法，解决公司面临的各种市场问题和管理问题，为走出国企改革的新路子，发展民族工业贡献自己的一份力量。
虽然长城公山在与国外企业的竞争中还存在许多不足之处，但令人欣慰的是，公司已经认识到这些不足，并努力迎头越上。例如，近两年长城公山对销售队伍进行了大刀阔斧的改革，抽调有学历、有责任感的年轻人充实销售一线，改“坐商”作风，采用“走出去，请进来”的办法，与用户建立直接而广泛的联系，针对市场，实施“点面结合，兼顾周边”的战略，对原有的销偿网络进行了大幅度调整。铺面就是在全国设立了80多家专卖店和400多个特约经销点，形成了覆盖全国的销售服务网络。攻点就是积极开发发直销大户。目前，长城润滑油已成为一汽、东风等大型企业的装车用油，三峡、小浪底等重点工程的装备用油，驻港部队的首选用油。长城公司还努力与国外汽车、设备厂商寻求合作，已相继取得瑞典沃尔沃、德国大众、日本小松、奥地利斯太尔等厂商的用油认证等。长城公司还跨出国门，在蒙古、俄罗斯及东南亚等国家取得了一定销售业绩。
功到自然成，经过不断开拓，长城公司年销售量已从1994年的6万吨增加到1998年的24．8万吨。其发展速度，技术水平，产品品质为国内外同行所瞩目，堪称名副其实的行业“排头兵”。1999年1月5日，“长城”润滑油正式被国家工商行政管理局认定为“十风驰名商标”。这是中国石化行业唯一的中国驰名商标，是几代长城人心血的结晶，特别是近几年来长城公司实施名牌战略，积极开拓进取所取得的丰硕成果。
[案例分析]
长城公司的案例告诉我们：
1．企业必须在市场竞争中确立自身的竞争优势。通过科学、严谨的市场调研，了解市场竞争、顾客需求的全面和真实情况，了解影响企业营销效果的各因素及其影响程度，并在此基础上找出企业建立竞争优势的突破点，才能确保在市场上最终获得成功。
2．在竞争中落后、与竞争对手有差距并不可怕，企业需要做的正是不断发现自身与竞争对手的差距，找出差距的根源，从而得出清除差距的具体办法。过分自卑与过分自满都无助于问题的解决。
3．企业市场营销策略的制定必须建立在科学分析、洞察影响市场形势的根本因素的基础上，还必须做到保持各种营销策略手段的配合。依靠单一策略的效果很难持久，而各种策略的配合不佳会使各种策略的效果大打折扣。
4．对于许多消费品的市场营销来说，渠道建设与管理工作的重要性并没有得到很多企业营销管理人员的重视。从长城公司的案例中我们可以看到，虽然质量、价格、广告等因素非常重要，但对企业营销效果产生最大影响的因素，也是企业最薄弱的环节，往往出在渠道建设和渠道管理方面。要解决这些问题，首要的工作就是找到问题的根源。
思考题：
1. 长城公司面对复杂的市场竞争形势做了哪些市场分析？
2. 取得目前的营销业绩，长城公司采用了哪些营销策略？
3. 与其它产品相比，油料产品的销售渠道有何特点？

案例2. 扩展市场，别舍不得做市场调查
一、问题描述
一个德国信号发生器制造商打算实行一个全新而大胆的策略：气势磅礴国际市场的销售。这家公司已自行察觉到一个既存的问题，即该公司产品在国外14个国家中销售虽已有15年历史，但国内销售额仍占总销售额的45%，这显示过去的全球营销策略有盲点。北京一家技术公司应制造商的要求，向其提出改进建议。正如同大多数工程背景的公司一样，这家制造商过去曾做过的唯一的市场调查就是阅读相关的贸易期刊和杂志。而并不令人感到意外的是，这家年营业额高达五千万美元的公司，仅愿意花一千美元的调研费，来支持一个超过一千万美元的全球扩展计划。
二、调查设计
由于经费太少，在北京康斯技术发展公司所所能有效追踪评估的市场指标中，唯一的选择技术价格。他们决定调查该公司全球营销策略起作用最大的前五个国家的定价情形，包括美国、英国、荷兰、日本与法国。他们同时列举出五种同级产品的25家经销商的销售价来比较价格差异。资讯搜集方式采用竞争者访谈，询问各公司在不同国家的定价策略与价格。
三、调查结果
调查结果令所有人感到吃惊（参见表1与图1到图2），甚至这家公司的总裁，在看到这项为期两周的调查的结果后也深感惊讶，他最后承认，这项调查或许是他曾经做过的最佳投资。
表一、竞争品牌在各国的定价情况
销 售
国 家 German
X1140 American
H3591 British
WG110 Japanese
S2000 American
W45941
德 国 12,560 20,492 17,350 14,351 17,985
法 国 19,100 19,025 17,250 15,443 18,095
英 国 20,856 18,980 14,110 13,942 18,750
荷 兰 19,205 19,642 16,950 15,650 18,942
美 国 22,500 16,500 15,300 16,000 9,500
图一、X1140在各国的定价情况 图二 竞争品牌在美国的定价情况

德 法 英 荷 美
以下为本案例调查的一些发现：
公司产品在国内的销售价过低，为了占有市场几乎是以出厂价销售，对公司的赢利毫无贡献。
很多欧洲的客户不在本国购买该公司产品、而是避开经销商直接到德国购买，这样可以节省40%的开支。
发现新的竞争对手，日本厂商正企图以低价策略侵入市场，S2000型为其探路石，后续还有4~5家厂商推出很具竞争力的产品。
该公司产品在美国的定价过高，特别是考虑到美国是该公司全球开发最重要的目标市场。
给经销商的价格过高，使其获利过低，造成经销商自行抬高价格，以获取足够的利润。
四、行动策略
很明显，日本厂商加入后将使价格竞争更加激烈。为面对日本厂商的低价竞争，公司生产部门推行自动化与即时技术来降低成本。
公司降低给经销商的价格，并要求经销商以统一价格销售该公司产品
该产品的德国市场价格提高40%。
整合并统一公司的全球定价政策，在各国市场的同类产品中采取最高策略，并以完善的客户支持、售后服务与培训来赢得客户。
进行更多的竞争分析与市场策略调查。
五、市场影响
虽然德国境内售价提高40%，但销售额仍保持稳定。
两年后，国际市场的销售比重由55%增至75%。
由于产品售价的提高，同时降低了19%的销售成本，该公司的利润提高了3倍。
即使日本厂商加入并在3年内占领了15%的市场，该公司的市场只有率仍然提高了4%。
[案例分析]
在开始一个投资高达一千万美元的全球扩展计划之前，最好先投资得到一张精确的市场分析图。那么，企业就应舍得花钱做市场调查。在采取行动之前，能获得有关的市场信息和情报资料，以免做出错误的决策，减少风险，提高效益。如今，市场情况变化万千，顾客需求愈来愈多样化和挑剔，以及他们的爱好、动机、欲望对市场营销的影响很大。因此，企业要了解哪种产品是顾客所需要的，如何定出适宜的价格，怎样合理地选择分销渠道，选择适当的销售方式，适时适地地满足顾客需求，了解潜在市场情况……，都需要做好市场调查工作，从多方面获取市场情报资料，敏感地捕捉这些信息，分析和研究市场需求变化的规律，用以指导企业的经营决策，有预见地安排市场营销活动，提高企业的经营管理水平，促进企业更好地生存和发展。
过去，我们很多企业根本没有这种观念。在节约成本的指导思想下，就把做市场调查的这部分给节约掉了，或者只愿意花很少量的代价，如本案例中那个德国制造商一千万美元的扩展计划只愿意花一千美元做市场调查，尽管如此，也取得了相应的收获。如何他花多点钱做包括价格在内的全面调查分析，就会获得更大的收益。
思考题：
1 价格是否是市场测量的唯一项目？为什么？
2 市场调查的必要性表现在哪？
3 影响调查结果的因素有哪些？
4 市场调查有何作用？
5 新的市场营销观念的核心是什么？
案例根据北京康斯技术发展公司报告改编

案例3.“小天鹅”的市场信息管理
一、 建立以市场为核心的管理体系
1、 公司主要机构设置是紧紧围绕市场设立的。技术部根据市场调查反
馈的需求信息，研究开发新产品；制造部根据营销计划制定自己的制造计划；政治部、行政部根据经营计划，确定人力资源计划；计财部根据经营计划安排财务计划；而证券部不断通过资本运营为公司筹集资金等等。使企业在市场竞争中保持灵活的应变能力、快速的反映能力和旺盛的战斗力。
2、 质量管理上实行国际通用的ISO9001质量管理体系。从产品设计开
始到售后服务，都以文件化形式对产品设计到销售的全过程实行动态化严格控制，从而保证了产品的质量。
3、 营销管理实行定期报告制度和严格的考核制度。营销人员必须每周
、每月把市场情况反馈到总部，由总部通过计算机网络进行归纳、整理、分析，使总部了解全国各地销售、库存、回笼等情况。总部通过严格的考核制度对市场营销人员进行控制，使营销机构始终处于有序的运行状态中。
二、 依靠市场信息，制定营销策略
建立广泛的市场信息反馈体系，在比较中不断发现企业的危机。公司
营销部门专门成立市场调查部，有一批固定的高素质的人员活跃于全国各地，不时走访不同地区的用户和客户，了解、分析消费趋势，收集竞争对手的新品开发和产品销售状况，研究市场发展走势，并把这些信息每天反馈到总部。总部每天派高层领导轮流值班，及时分析处理反馈回来的信息，利用公司固定的早晚例会的时间将信息传达给全体管理人员，让人人心中有市场，人人知道公司所面临的竞争环境。除此之外，公司每月挑选一些管理人员到市场上短期调研，调查了解市场和消费需求情况。根据市场反馈的信息，公司加快了新产品的开发速度，提高了产品质量和售后服务质量。如：公司根据信息反馈了解到，部分地区家庭因电压不稳定影响了洗衣机的寿命，于是在产品中增加了高低压保护装置，彻底解决了这一问题；有用户反映因卫生间潮湿洗衣机外壳生锈，于是公司开发出永不生锈的铝合金箱体洗衣机，受到消费者的欢迎。
有目的、有针对性地在国外设立信息窗口。及时了解国外最新市场信息，了解世界最新水平。定期从国外购买最新上市的洗衣机，定期收集样本，调查国际同行技术发展动态。如：1996年公司从国外购买了一批最新推出的洗衣机样机并及时组织力量进行测试，不仅了解了国外洗衣机技术水平的现状，同时也为公司设计开发新产品开阔了思路。又如：公司最新开发的具有国际先进水平的立体水流技术就是在了解了国际市场信息的基础上，独立研究开发出来的。通过国外信息的反馈，公司在设计新产品时可以避开别人的专利技术，从而加快了公司技术开发的步伐。
三、 灵活有效的营销手段
1、 控制市场的制高点，坚持“名品进名店”。“小天鹅”在全国各地
有信誉的商场销售自己的产品，不管商场如何变化，他们都始终向大商场供货。也正是这样，使“小天鹅”始终保持着40%的全自动洗衣机的市场占有率，一直处于领先地位。
2、 针对市场消费情况始终领先市场一步。科学地平衡产品的销售，既要超前开发一些新产品，也要努力延长老产品的生命周期。
3、 率先推出“1?2?3?4?5”规范化服务举措。即上门服务自带一双
鞋、离去说两句礼貌的话，带好三块用作垫机、擦机、擦手的布，做到四不准（不准吃喝用户、不准乱收用户礼品、不准乱收费、不准顶撞用户），五年免费保修。
[案例分析]
“小天鹅”，在竞争激烈的家电市场中得以生存和发展，主要是建立了以市场为核心的营销管理体系，使企业的生产经营活动始终围绕市场的需求，随时根据市场的变化来制定营销策略。
1.“小天鹅”靠优质的服务争取消费者。“小天鹅”提出了“服务第一，销售第二”的口号，产品从生产到销售始终以对消费者负责的态度进行。在用户服务方面，他们先后推出了“金奖产品服务卡”、 “小天鹅质量与服务万里行”等活动，使消费者不断地监督和敦促“小天鹅”的质量和服务。他们的产品最终获得了消费者的依赖和认可。
2．实行了“末日管理”。所谓“末日管理”就是指企业经营者和所有的员工面对着市场和竞争，都要时刻充满危机感，要理解企业有末日、产品有末日的道理。企业最好的时候，往往潜伏着最不好的苗头。“末日管理”的结果使得“小天鹅”人始终进行深层次的质量攻关和新产品的开发，力争在竞争中立于不败之地。其全自动洗衣机市场占有率在同类产品中连续保持40%以上。企业生产的不仅是产品，更重要的是质量和信誉，用一流的质量和一流的服务换来良好的企业信誉。
3.“小天鹅”人确立了用质量、服务和信誉争取消费者的战略，把市场作为工厂的第一线，作为经营活动的出发点和归宿点，逐步建立了面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系，使企业内部在生产、科技、营销、人事等各方面都要对市场发扬团队精神，参与市场竞争。
4.建立了广泛的市场信息反馈体系。“小天鹅”的生产和经营密切围绕市场进行，不断研究国内、国际市场需求的变化，了解到竞争对手的举措和动向，正确预测了市场的发展趋势。“小天鹅”通过掌握市场信息为企业进行科学的营销决策提供了客观依据；通过预测产品的潜在需求量，了解到市场的大小和性质；不断进行技术创新和开发新产品，以适应变动的市场态势。“小天鹅”由于注重搜集市场信息并及时反馈信息，占据了市场竞争的有利地位。
思考题：
1. “小天鹅”的营销管理有何特点?有何借鉴之处?
2. “小天鹅”建立市场信息的反馈体系有何作用?
3. “小天鹅”为什么要坚持“名品进名店”？
4. 什么是“小天鹅”的“末日管理”思想？它为什么要实行“末日管理”？
5. “小天鹅”的营销手段是怎样的？对企业参与市场竞争有何意义？
案例根据《经济管理》1998年第5期“‘小天鹅’：名品进名店”改编
原作者 吕宁

案例4. 铱星公司破产的原因和启示
2000年3月17日，美国铱星世界通信公司宣布于午夜前终止商业服务。正式宣告了这项耗资50~70亿美元的宏伟计划就此化为泡影。铱星公司的66颗低轨道卫星将按照指令脱离轨道，并于未来的一两年内全部在大气层中销毁（销毁卫星的费用约3000~5000万美元）。
人类通信史上的一座里程碑就这样消失了，连一点痕迹也不会给世人留下。仅仅在一年多以前，铱星还是炙手可热的“超级明星”，想象它会在不远的将来陨落几乎是不可能的。
美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产的消息曾引起媒体和企业界的广泛关注。
1991年，美国摩托罗拉公司决定建立由66颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，旨在突破基于地面的移动通讯的局限，通过太空向任何地区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务。1998年5月，随着最后一颗卫星发射成功，筹备了7年的铱星系统完成组网工作，并于同年11月正式投入商业运营。人们普遍认为它的出现将引发人类交流方式的革命。美国颇有影响的《大众科学》杂志更把它列为1998年度最佳科技成果之一。铱星电话是无愧于此的。它使任何人在任何时间、任何地方都能通过电话进行联系，真正实现了“网络覆盖全球”（铱星广告词）的通讯。权威人士列举铱星电话的优势包括：覆盖区域更广阔；提供完善的寻呼服务；具备强大的漫游功能以及有完善的“千年虫”问题解决方案等。铱星公司更以其势吞寰宇、豪气干云的幻想，光明的市场前景，以及无线通信巨头摩托罗拉公司等为其提供的雄厚资金支持，而成为万众瞩目的焦点。问题是：这样一个科技先进、功能强大、资金雄厚的新贵，为何在短短的时间内竟落到如此地步？1987年，摩托罗拉公司的一位工程师伯蒂格产生了一个梦幻般的奇想：一部能在地球任何地方拨打的电话，这一创意得到公司高层的赞赏。1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星构成的移动通讯网络，并以元素周期表中列第77位的金属“铱”命名该系统（后来卫星数量减为66颗，但“铱星”名称继续沿用）。1997年6月，铱星公司股票上市，受到投资者的追捧，股价在一年内从20美元飙升70美元。1998年11月，铱星公司正式投入商业运营。
然而，铱星投入运营之日，也就是开始坠落之时。用户数量的缓慢增长，远远低于公司的预期。持续不断的巨额亏损使投资者逐渐失去了信心，市场、财务危机纷至沓来。曾经光芒四射的铱星变得风雨飘摇了。
1999年5月，铱星公司宣布1999年第一季度的营业收入为145万美元，亏损5.05亿美元。5月14日，铱星公司宣布，难以按期偿还月底到期的8亿美元债务，公司聘请唐纳森-勒夫金-詹雷特证券公司帮助重新安排债务。1999年8月，铱星公司由于无法按期偿还巨额债务，向特拉华州联邦破产法院申请破产保护，进行改组。虽经多方努力，铱星公司还是走上破产之路。3月17日，美国纽约地方法院法官阿瑟?冈萨雷斯批准了铱星公司提出的终止向顾客提供通讯服务，并摧毁在轨运营卫星的请求。这意味着，铱星公司的破产保护期改组计划失败，正式进入破产程序。
什么原因使铱星公司在短短的一年半时间内破产？从目前的情况来看，主要有如下几个方面的原因：
一、技术先进，但不成熟。铱星系统使用的是90年代初期发展起来的新技术，为此铱星公司获得了1998年度《大众科学》杂志年度100项最佳科技成果奖中的电子技术奖，这是一项在全美科技产业中具有较大影响的奖项。但该系统在技术上存在着一些问题，如铱星电话只能在空旷的地方使用、在室内和车内不能通话；通话的可靠性和清晰性较差；铱星系统在欧洲、亚洲和非洲的许多国家无法使用；铱星手机重达1磅，比现在普通手机要重得多等。而70年代末发展起来的移动电话技术，在短短的20年时间里，先后经历了模拟信号、GSM/CDMA等阶段，网络覆盖面积和通话质量达到了很高水平，手机已做到个性化，为众多消费者所接受，构成了对铱星电话的绝对市场优势。
二、高成本导致高价格，竞争力不强。铱星系统最初计划发射77颗卫星，后调整为66颗。由66颗低轨卫星构成的卫星电话系统耗资50多亿美元，除摩托罗拉公司等公司的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司共借贷30亿美元，每月的财务费用达4000万美元。高经营成本使铱星公司在正式营业之初，将铱星手机售价定为4000美元，通话费用7美元/分钟。在市场反应冷淡的情况下，铱星公司被迫作出价格调整，调整后的手机价格为3000美元，通话费为1.89美元/分钟。但同移动电话相比，仍显较高。铱星公司在开业近10个月时，铱星手机的用户还不到2万名，远少于65万名用户的盈亏平衡点，其中还有一部分手机是公司赠送出去的。尽管后来为了挽救市场，大幅降价将电话价格降为1000美元，但为时已晚，潜在客户已被吓跑 。到公司破产时，铱星的全球用户只有6万左右，还不到维持公司正常运营所需用户数量的十分之一。
三、市场营销失败。从营销的角度看，铱星公司存在着诸多问题。在一份报告中，铱星公司承认：“由于一系列因素带来的后果，公司目标市场的大部分对铱星全球服务的质量定价印象不佳。”首先铱星手机在核心利益上没有较好地满足顾客期望，顾客用远高于移动电话的价格购买铱星手机，目的是能在移动电话网无法工作的地方保持及时联系，但铱星手机存在的技术问题使顾客的这一核心利益得不到保证。其次，笨拙的铱星手机没能向顾客提供附加利益，即没有满足个性化需要。第三，铱星公司的服务和营销能力不足。到铱星公司破产时，铱星系统只能同时为2.5万名用户服务；公司的营销力量比较薄弱，如铱星公司原计划在中国发展10万名用户，却只有一家代理商。第四，公司在消费者中的知名度不高。铱星公司在向客户推广其手机和通讯服务方面，力度有限，导致潜在用户对铱星系统认识不够。第五，是时机掌握不准。人们认为铱星“生不逢时”：要想在全球经济不景气时卖好本来就很难。第六，是营销运作方面的失误，如手机缺乏，销售力量不足，服务质量不尽如人意。最后，开业不久就陷入债务危机，极大地损害了公司的形象，致使一些潜在用户推迟或取消了购买。
导致铱星失败的最深刻的原因是对移动电话市场发展前景判断失误。有人说，铱星公司做了一个美丽的大梦，醒来时却发现“新娘不是我”：它的“梦中情人”——商业用户已被普通移动电话公司拉走了。铱星公司成立之初，传统的移动电话还是一种贵重的奢侈品。等到卫星网络正式投入商业运作时，移动电话已变成廉价的大众化商品，卫星电话反而成了地面移动电话小小的补充。 另一方面，移动通信技术的发展使手机更为轻巧和实用，而铱星电话由于开发周期过长和技术限制，有些方面已落后于普通手机（如过于笨重，不适合在室内使用和窄带信息传输等）；而有些方面又“过于完美”如覆盖全球，包括南北极的信息联络，这大大增加了成本，然而又有多少人能从南北极打电话呢？这几乎一开始就注定了铱星的悲剧性结局。华盛顿大学太空专家约翰.洛斯敦如此评价铱星公司：“他们在错误的时间、错误的市场投入了错误的产品。”
为了扭转局面，铱星公司做出了不少努力，包括大幅降价，裁减员工，推出重组计划等。各方也极力扶植，摩托罗拉不断注入大笔资金支持铱星的运营，并且多次表示对铱星计划痴心不改以稳定人心，甚至屈尊纡贵地呼吁合伙人“拉铱星一把”。美国政府也花上百万美元定购铱星电话表示支持。但似乎没有任何力量能阻止铱星下坠的颓势，随着股东纷纷撤退，股价连续暴跌，数十亿的债务无法偿还，1999年8月，铱星公司在商业运营不到一年时就不得不蒙受申请破产保护的“奇耻大辱”（铱星总裁理查森语）。
就在铱星举步维艰之际，竞争者“全球星”又半路杀出。“全球星”也是提供卫星移动通信服务，覆盖范围虽不及铱星，但拥有卫星功率大、信号强、宽带传输和手机小巧、价格低等优势，来势汹汹。这对于深陷危机的铱星来说无疑是雪上加霜。
铱星公司的最后岁月是在悲壮的自救与痛苦的挣扎中度过的，如同撞上冰山后的泰坦尼克，一切都已于事无补。移动电话业巨头克拉格.迈克考曾提出耗资6亿美元的承救计划，但后又宣布放弃。摩托罗拉在多次付出以后，也终于认识到这是一个无底洞，忍痛作出了“壮士断腕”的抉择。
尽管已“弹尽援绝”，铱星公司仍坚持到了最后一刻。可是当最后一个可能的“救星”——美国国防部明确表示“五角大楼对收购铱星不感兴趣”后，所有的希望都已破灭。摩托罗拉公司苦涩地承认：“对铱星公司未能摆脱破产的命运而深感遗憾。摩托罗拉和其他投资者为此作出了巨大的努力，不幸的是，我们的努力没能成功。”
无线通讯市场淘汰了先进的卫星电话，然而较早发展的、技术上相对落后的移动电话却欣欣向荣，市场不断扩大。这与我们所熟知的市场淘汰落后技术的常识相悖，市场错了吗？没有，市场竞争是在公正、公