论文—绩效反馈在绩效考核体系中的应用分析.doc

中国核工业二三建设有限公司 2014年高级职务经济系列专业论文

中国核工业建设集团公司
2014年高级职务经济系列专业论文

绩效反馈在绩效考核体系中的应用分析

作者姓名：唐林章

作者单位：中国核工业二三建设有限公司
2014年8月
-15-

目 录
1.引言 2
1.1背景介绍 2
1.2目的与意义 2
1.3方法及内容 3
2.绩效反馈的应用价值分析 3
2.1 绩效反馈是提升企业整体生产经营效益的重要手段 4
2.2 绩效反馈是提高员工竞争意识，增强团队竞争力的有效途径 4
2.3 绩效反馈是维护考核过程公平公正的重要保障 4
3.绩效考核与反馈现状分析 5
3.1 绩效考核开展情况 5
3.1.1 企业战略地图分解 5
3.1.2 KPI指标体系搭建 6
3.1.3 结构化述职考核 6
3.1.4 绩效考核结果反馈 7
3.2 绩效反馈存在问题及误区分析 8
3.2.1 绩效反馈意识问题 8
3.2.2 绩效反馈内容问题 8
3.2.2.1 战略地图调整的可行性反馈 8
3.2.2.2 绩效考核指标体系设定的科学性反馈 8
3.2.2.3 绩效考核标准的合理性反馈 9
3.2.2.4 绩效考核过程的公平性反馈 9
3.2.2.5 绩效考核结果的实效性反馈 9
3.2.3 绩效反馈方式方法问题 9
4.正确进行绩效反馈的改进方法 10
4.1了解员工心理需求及理论基础 10
4.2 绩效反馈改进方法及对策 11
4.2.1 重点做好绩效内容反馈 11
4.2.1.1 健全绩效反馈内容 11
4.2.1.2 明确绩效反馈侧重点 12
4.2.1.3 提高绩效反馈实效性 12
4.2.2 改进绩效反馈方式方法 13
4.2.2.1 做好绩效反馈准备工作 13
4.2.2.2 把握绩效反馈面谈沟通方式 13
4.2.2.3 讲究绩效反馈面谈技巧和方法 13
4.2.2.4 学会用心倾听 13
4.2.3 正确把握绩效反馈中的几个原则 14
4.2.3.1 结构化原则 14
4.2.3.2 正面激励原则 14
4.2.3.3 事实说话原则 15
4.2.3.4 适度保密原则 15
5.结论 15

绩效反馈在绩效考核体系中的应用分析

唐林章

中国核工业二三建设有限公司

［摘要］
绩效考核是现代企业管理中的难点和瓶颈，绩效反馈作为绩效考核的最后一环，其应用的好坏直接影响绩效考核的质量和效果。在企业的实践中，绩效反馈往往容易被简化、淡化或忽略。本文通过对国有企业RS公司绩效考核现状分析、直面绩效反馈存在的问题和误区，运用绩效管理相关理论，提出绩效反馈的改进方法及应对措施，从而提高绩效反馈在绩效考核体系中的应用价值，凸显绩效反馈的作用与意义，从而帮助企业提升组织绩效和员工个人绩效，最终实现企业发展和员工进步双赢。
［关键词］ 绩效反馈 绩效考核 提升 双赢

1.引言
1.1背景介绍
随着国家核电政策的调整，“十一五”和“十二五”期间，国内核电建筑安装企业迎来了新一轮核电建设发展的大好时机。核电大规模、群堆化、批量化开工建设的背后，是企业在人力资源、工艺流程、技术革新及效益提升等领域竞争的日趋激烈。从企业管理实践来看，一个企业能够在激烈的市场竞争中持续、稳定发展，经久不衰，且不断壮大升级，一支素质过硬、业绩突出且忠诚度高的员工队伍是其赖以生存的根本和保障。而能否吸引、留住企业所需人才，且最大限度发挥员工的潜能，建立企业内部完善健全且运行有效的绩效考核体系及激励机制至关重要。
近年来，国有企业RS公司紧密抓住机遇，大力推行全员绩效考核，逐步形成了以目标为导向的绩效考核体系，通过不断强化内功，规范企业内部管理、提升企业经营效益。但与此同时，绩效反馈在绩效考核体系中的应用效果还有较大提升和改进空间。
1.2目的与意义
美国现代管理学之父彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。由此可见，管理的效果和效率最终体现在组织的绩效和成就上，换言之，企业优秀的管理者一定是这个组织里面最出色的绩效创造和改进者，显而易见，绩效反馈在绩效考核及绩效激励过程中起着重要作用。
基于上述背景介绍，结合本人工作经历，通过对国有企业RS公司近几年绩效考核现状分析，指出绩效反馈存在的问题和误区，从公司战略目标分解、KPI指标体系搭建、绩效考核内容及方式方法等方面有针对性地提出绩效反馈改进措施和对策，从而发挥绩效反馈在绩效考核体系中的应用价值，希望能够为其他企业做好绩效管理提供一定的参考和借鉴，这是撰写本文的目的和意义所在。
1.3方法及内容
本文采用了举例论证、对比论证、归纳论证等方法，结合本人在国有企业RS公司绩效考核管理实践，撰写了绩效反馈在绩效考核体系中的应用分析一文。本文分为5个部分。
第1部分为序言。阐明撰写论文的背景、目的、意义、研究的方法及内容。
第2部分为绩效反馈的应用价值分析。指出绩效反馈在提升企业生产经营效益、增强员工竞争意识和团队竞争力、维护绩效考核公平公正等方面的效果和价值，引出国有企业RS公司绩效考核与反馈现状。
第3部分为绩效考核与反馈现状分析。以国有企业RS公司为例，介绍其近年来在战略地图分解、KPI指标体系搭建、结构化述职及绩效结果反馈等方面的探索和实践，直面绩效反馈方面存在的问题和误区。
第4部分为正确进行绩效反馈的改进方法。通过对存在问题和误区分析，结合相关激励理论，着重从战略目标、KPI指标体系、反馈方式方法等方面提出绩效反馈的改进方法及应对策略。
第5部分为结论。强调企业要做好员工绩效反馈，需要了解现状、把握原则、掌握方式方法，不断完善绩效考核内容及指标体系，建立科学合理的定期沟通与反馈机制，健全和实施系统封闭的绩效考核流程，方能发挥绩效反馈应有的效能和价值，确保企业和员工个人绩效不断提升和改进，最终实现企业和员工共赢。
2.绩效反馈的应用价值分析
绩效反馈对绩效考核效果的检验、结果的应用、绩效改进计划制定及保证绩效考核体系的完整性和有效性起到重要作用。若缺少绩效反馈，或绩效反馈缺乏针对性和实效性，整个绩效考核将流于形式，组织不了解战略目标分解、传递及落实进度，员工找不到工作绩效提高和改进的方向和目标，组织内部缺乏竞争和激励，从而影响整个企业的健康持续发展。
2.1 绩效反馈是提升企业整体生产经营效益的重要手段
通过绩效反馈，将组织的目标细化落实到每位员工岗位上和绩效改进计划中，推动企业战略目标的实现和年度生产经营任务的完成，从而激励企业不断滚动开发任务，促进企业营业收入、利润等主要经济指标螺旋上升，提高企业的整体生产经营效益和劳动效率。国有企业RS公司2010—2013年主要经济指标完成情况：
主要经济指标/年度
2010年
2011年
2012年
2013年
营业收入（万元）
330000
380000
530000
680000
利润总额（万元）
7100
11000
18000
24000
经济增加值EVA（万元）
1800
4800
9900
10500
全员劳动生产率（万元/年）
6.00
6.20
8.30
10.60
从业人员人均工资（万元/年）
3.60
4.2
5.00
6.50
备注：通过绩效考核，不断激励各级管理者完成公司年度生产经营目标。
2.2 绩效反馈是提高员工竞争意识，增强团队竞争力的有效途径
有效的绩效反馈能够激发员工的潜能和热情，使他们始终保持积极的战斗状态参与到企业管理和良性竞争当中。通过及时反馈，帮助员工认识不足、明确改进方向，帮助组织和团队改进工作思路和方法，更加符合和适应公司战略发展的需要，从而提高员工竞争意识，增强组织和团队的整体竞争力。近年来，国有企业RS公司绩效反馈对比分析：
项目
未实施绩效反馈的表现
实施绩效反馈的表现
目标分解
与公司战略目标关联度不高，侧重于具体业务
紧密围绕公司战略目标，分解的目标具有前瞻性和全局性
指标设定
指标陈旧、缺乏对战略的分解、定性指标过多
指标有更新、贴近公司战略，定性和定量、短期和长期指标兼而有之
考核标准
考核标准过高或过低，没有体现难易适中和价值牵引原则
考核标准更加切合指标实际，既能直接计算，又可用实例或成果检验
改进方向及内容
改进方向不够清晰、明确，改进内容不够具体，工作任务不够饱满，员工积极性不高
改进方向围绕公司生产经营和部门绩效合约，改进内容具体，有明确实现目标，工作任务饱满，员工效率和积极性提高
2.3 绩效反馈是维护考核过程公平公正的重要保障
绩效考核关系到被考核对象的切身利益，在企业管理中，绩效考核结果主要应用到绩效奖金发放、岗位调整、职务晋升、培训规划等方面。因此，绩效考核过程的公平公正不仅影响到员工的工作积极性，更会影响企业对优秀人才的保留和激励。通过绩效反馈可以保证考核信息的公开透明、考核流程的合理合规，赋予员工充分的知情权。同时，通过程序化的绩效申诉还能及时发现并纠偏人为因素造成的不公现象，营造公平公正的绩效考核风气，从而发挥绩效反馈在提高绩效考核满意度中的作用。
通过访谈和问卷调查，国有企业RS公司绩效反馈前后员工满意度变化情况如下：

3.绩效考核与反馈现状分析
3.1 绩效考核开展情况
近年来，国有企业RS公司大胆创新、大力革新，积极探索和贯彻以目标为导向的绩效考核体系。开展了战略地图分解、KPI指标体系搭建、结构化述职考核等一系列工作，建立了公司导向明确、认知统一、操作规范、执行有力的绩效管理体系，逐级分解、逐级承诺的全员业绩考核氛围逐渐形成。
3.1.1 企业战略地图分解
以企业愿景目标为引领，通过借助平衡计分卡工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，对公司战略进行分解，具体如下：

3.1.2 KPI指标体系搭建
搭建了公司、职能部门、经营单位三级KPI绩效考核指标体系，举例如下：
指标类别
关键结果领域KRA
关键绩效指标KPI
权重
衡量标准
备注
经
营
类
利润
2010年实现利润5000万元
40%
考核实现利润完成率，以实现利润5000万元为基础值，最终得分为年终实际利润总额/基础值标准（5000万元）X100%

新兴业务
核电检修业务
2500万元
10%
考核新业务（核电检修）业绩完成率，以实现业绩2500万元为基础值，最终得分为年终实际业绩总额/基础值标准（2500万元）X100%

设计业务
2200万元
10%
考核新业务（设计业务）业绩完成率，以实现业绩2200万元为基础值，最终得分为年终实际业绩总额/基础值标准（2200万元）X100%

EVA
经济增加值
1400万元
40%
考核经济增加值完成率，以达成经济增加值1400万元为基础值，最终得分为年终实际经济增加值/基础值标准（1400万元）X100%

成
长
类
安全质量
安全管理
10%
S= /；A=/
B=完成安全标准化制度制定，安全生产信息系统运行正常，工伤事故伤害严重率低于150
C= 未完成安全标准化制度制定，或工伤事故伤害严重率高于150
D= 发生事故死亡人数大于0

质量管理
10%
S= /；A=/
B=完成质保监查标准大纲和项目质量管理体系制定，且QC一次合格率达到95%，交工合格率高于98%，全年无单次直接经济损失超过50万元以上事故
C=质保监查标准大纲和项目质量管理体系中有一项未完成，或QC一次合格率低于95%，或交工合格率低于98%，全年无单次直接经济损失超过50万元以上事故
D=质保监查标准大纲和项目质量管理体系均未完成

管
理
类
组织能力建设
人才队伍建设
关键岗位人才培养数
5%
S=大于等于1350人；A=[1250 , 1350)；B=[1200 , 1250)
C=[1150 , 1200)；D=小于1150人

组织能力建设
信息化
信息化推进进度
5%
S= 完成此项任务时，各指标绩效满足了所有绩效期望，且指标绩效超过了期望，信息化的推进大大加速了公司管理能力的提升
A= 完成此项任务时，各指标绩效满足了所有绩效期望，且指标绩效相比期望有所超越，信息化的推进能够有效促进公司管理能力的提升
B=在完成此项工作时，绩效满足了基本的绩效期望，信息化推进工作进行良好
C=在完成此项工作时，绩效基本能够满足期望，但有待进一步提高
D=在完成此项工作时，绩效未能满足基本的绩效期望

成本控制
成本费用率
5%
S=低于97.5%；A=[97.5% , 98%)；B=98%；C=/；D=高于98%

3.1.3 结构化述职考核
（1）成立公司绩效考核领导小组，建立健全公司绩效考核管理组织机构。
（2）组织提交结构化述职报告。考核对象针对年初签订的绩效合约，结合考核周期内的完成情况，填写并提交结构化述职报告。格式及内容举例如下：
KRA
多项目管理模式研究
KPI要点
制定多项目管理体系下的人力资源流动动态管理机制
指标权重
15%
完成情况
一、加强人力资源制度体系建设
编制并发布了《公司离退休员工返聘管理规定》、《公司员工奖惩管理规定》、《公司人事档案管理办法》、《公司培训教师任教期间薪酬发放规定》、《核电项目劳务派遣用工管理补充规定》、《人力资源统计报表管理程序》、《年度培训计划编制和执行程序》、《劳动合同考核管理程序》、《公司招聘工作手册》等9份规章制度及管理程序，为有效推进公司各项人力资源工作提供政策依据和参考。
二、聚焦重点、盘清家底，组织召开核电人力资源专项工作会议
3月30日，公司在总部召开核电人力资源专项工作会议。
成果：发布了《公司2010-2015年核电人力资源规划》、《核电关键岗位人员规划及培养实施方案》、《核电焊工规划及培养实施方案》三份文件，从数量和质量两个方面入手，集中抓住规划、关键岗位及焊工培养作为人力资源工作重点。
三、逐步推进岗位标准化建设
根据公司多项目管理“四化”建设要求，组织完成核电平台标准化岗位名称识别。并通过宏景人力资源系统初步实现岗位体系管理，为今后岗位评价、人员结构优化、人工成本统计分析等奠定基础。
（3）开展结构化述职考核。召开绩效考核述职大会，被考核对象就结构化述职报告内容，现场向考核领导小组陈述，公司考核领导小组现场打分评价，当场计算考核结果，确保绩效考核过程的公开、公平、公正，传递压力、促进竞争。
3.1.4 绩效考核结果反馈
针对组织绩效，绩效考核主管部门将各部门绩效考核结果以传阅方式告知或委托部门主管领导与所属部门进行口头反馈；针对个人绩效，则由各部门负责人直接进行反馈。绩效反馈表格如下：
绩效反馈沟通记录表
姓名

单位/部门

职位

绩效考核中的亮点
序号
具体内容
1

2

绩效考核中需改进的地方
序号
具体内容
改进计划
1

2

本人签名： 日期：
直接上级签名： 日期：
3.2 绩效反馈存在问题及误区分析
近年来，国有企业RS公司尽管在绩效考核体系搭建、指标设置、结构化述职、考核结果反馈等方面进行了大量的探索和实践。但在绩效结果反馈的深度、宽度及广度等方面依旧存在一些问题及误区，处于十分尴尬的境地。结合实践，本人认为当前该企业在绩效反馈方面需要解决以下几个问题。
3.2.1 绩效反馈意识问题
作为核电安装单位，尤其在施工一线项目部，各级管理者的关注点和侧重点均放在如何保质保量完成工程施工任务。在他们看来，绩效考核无非就是通过打分，将员工分为“三六九”，优胜劣汰、奖勤罚懒，绩效反馈被当成一种形式和过场；其次，对每位员工的绩效反馈需要填写相关表格，需要管理者和被考核对象进行反复沟通修订，无形当中增加了双方的工作量，被管理者视为一项额外负担，绩效反馈没有得到各级管理者的重视和理解。
3.2.2 绩效反馈内容问题
绩效反馈被认为就是考核分数、考核等级的反馈，绩效反馈的内容简单，对战略目标、KPI考核指标体系、考核标准等反馈关注不够，具体情况如下：
3.2.2.1 战略地图调整的可行性反馈
年初根据公司战略地图进行指标分解后便放置高阁，通过季度、半年或年度绩效考核后，很少就调整公司战略地图和目标的可行性进行有针对性的反馈。企业应该根据内外部环境变化，通过绩效考核和反馈，适时调整企业战略目标，牵引企业长远可持续发展，举例如下：
指标类别
现状
调整改进方向
市场占比
核电、非核及国际市场份额占比分别为90%、6%和4%
根据企业内外部环境变化，核电、非核及国际战略可进行适当调整，市场占比可调整为80%、12%和8%。
人才培养
仅关注项目经理、一线班组长、核电焊工培训
增加对房屋建筑、土木工程、金融、投融资、商务法律等专业复合型人才的培养投入
3.2.2.2 绩效考核指标体系设定的科学性反馈
公司采取自下而上和自上而下相结合方式制定各级单位的KPI考核指标，也建立并形成了一套较为完整的KPI指标体系，但指标设定缺乏创新，部分指标甚至几年不变，其指标设定的科学性还有提升空间。职能部门KPI考核指标设定举例如下：
考核指标
出现频率
权重
共同存在问题
提高接待水平
连续三年
20%
指标陈旧、缺乏对指标的分解细化和量化，单个KPI指标权重过高
改善后勤服务质量
连续四年
25%
3.2.2.3 绩效考核标准的合理性反馈
职能部门或经营单位的部分KPI指标考核标准设定过低或过高，缺乏统一、合理的评估，造成各部门及各单位之间的差异性较大，攀比严重，影响各级管理者的绩效考核积极性。总部职能部门KPI绩效考核指标及标准举例如下：
考核指标
考核标准
存在问题
焊接合格率
S（优秀）：焊接合格率在90%以上
具体工作由核电项目部完成，总部履行管理职责，目标容易达成，指标设定及考核标准不合理
北京户口办理
S（优秀）：完成5人北京户口办理
直接受国家政策制约，渠道有限，目标完成难度较大，应考虑用其他指标替换或降低考核标准
3.2.2.4 绩效考核过程的公平性反馈
部门组织绩效考核过程有纪监部门相关人员全程参与，员工个人绩效考核由人力资源部专人组织并全程跟踪，但由于均采取逐一述职方式进行，绩效考核评价打分等过程每一个细节处于背对背，绩效考核过程不够透明，组织和个人缺乏公平感。
3.2.2.5 绩效考核结果的实效性反馈
部门的组织绩效结果反馈缺少过程记录，多数主管领导省略了与所主管部门负责人面对面的沟通与反馈；个人绩效反馈则以口头或简单表格方式进行，对存在问题也是泛泛而谈，缺乏绩效考核结果反馈的针对性和实效性。
3.2.3 绩效反馈方式方法问题
一是，避免因话语过重或过于直接指出员工不足引起矛盾，损伤面子，在绩效反馈中总会顾虑重重，不足之处往往轻描淡写或“蜻蜓点水”、“隔靴挠痒”，更不用说有针对性地帮助员工改进和提升绩效。
二是，缺乏对员工绩效出现偏差原因分析、改进方向和目标指导。对绩效结果有异议的员工，则以优良名额有限、下次考虑、继续努力等话语搪塞或说服其接受，久而久之，员工不会主动向上级了解自己的考核信息，更不愿意主动陈述和表达自己的想法和观点，这种自上而下的单向沟通在绩效反馈中最为常见，没有双向沟通交流的绩效反馈无形中伤害了员工的工作热情和兴趣。
三是，由于受熟人效应、晕轮效应及对比等主观偏见的影响，管理者容易带着个人感情色彩和主管意见对自己熟悉或平时某方面突出的员工进行反馈，表扬、赞美及批评的话语会不自觉地多于他人，给予更多关注和指导。
4.正确进行绩效反馈的改进方法
4.1了解员工心理需求及理论基础
1.马斯洛需求层次理论。根据马斯洛需求层次理论，将人的需求从低到高可以依次分为生理需要、安全需要、社交需要、自尊及他尊的需要以及自我实现的需要五个层级。由此可以看出，绩效反馈是满足员工追求尊重和实现自我更高层次的需要，是有效激励员工的内在需求和主要动力。
2.双因素理论。双因素理论又称为保健-激励理论。心理学家赫茨伯格通过研究发现：公司政策、工作条件、薪酬及人事关系的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正激发员工积极性，但能消除员工不满，这些因素被称为保健因素；工作富有成就感和挑战性、成绩能够被认可、职业生涯能够得到发展和成长等，这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，这些因素被成为激励因素。在绩效考核中，绩效反馈可以被当成为员工带来满足感的激励因素，通过正确合理的绩效反馈，满足员工渴望被认可和肯定的心理，激发员工的工作积极性和热情。
3.过程激励理论。过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择。最有代表性的是弗洛姆的期望理论。这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。因此，绩效反馈不仅需要了解员工的目标完成情况、完成目标的行为动机及行为结果，还需要关心员工的个人需求和期望，帮助其行为与目标一致，满足并达成个人期望。
4.行为改造理论。这一理论被认为是激励目的理论，激励的目的是要改造和修正人们的行为方式。这种理论主要有“操作性条件反射论”、“挫折论”和“归因论”。在绩效反馈中，通过事实和实例举证，直接指出员工绩效行为中的缺陷和不足，一方面，让其有挫折感，吸取教训，积累经验；另一方面，引导其正确查找原因，分析缘由，指导其修正绩效行为，改进绩效方向，提升绩效潜力。
近年来，随着核电、非核及国际市场的开拓，大量80后和90后员工加盟国有企业RS公司，为企业的发展注入了新的血液。同时，他们思想活跃、个性突出、自尊心强、敏感多变等特点也为公司的人力资源管理提出了较大挑战。因此，各级管理者需要了解不同群体员工的个性需求和心理特点，知道他们缺少什么，最需要什么，哪些可以忽略，哪些不可忽视。掌握以上激励理论，通过绩效反馈，正面引导员工心理、影响员工行为，使之融入公司文化，认同公司文化，进而成为推动公司发展的中坚力量，在公司发展的“大我”中成就“小我”。
4.2 绩效反馈改进方法及对策
4.2.1 重点做好绩效内容反馈
4.2.1.1 健全绩效反馈内容
针对组织和员工个人绩效考核内容、方式方法的不同，根据其绩效考核结果，健全不同对象的绩效反馈内容，避免遗漏和缺失，提高绩效反馈内容的全面性、合理性和准确性。
考核对象
反馈内容
职能部门
公司战略地图
结合公司不同发展阶段及战略目标进行调整、优化和升级……
KPI考核指标体系
KPI考核指标体系需要调整更新、部分指标需要对战略目标进一步细化和量化、短期和长期指标占比问题、财务类和非财务类指标比例问题、定量和定性指标比例问题……
考核标准
个别指标考核标准设定过高或过低问题……
考核方式
现场述职、增加KPI难度评价，牵引部门的价值导向……
考核过程
改变背对背逐一述职方式，改为其他考核对象全程参与旁听，增强绩效考核过程公平感……
考核结果反馈方式
现场评价计分、当场公布结果、当场反馈不足……
员工个人
考核指标及标准
考核指标密切结合部门绩效合约及岗位职责、考核标准可衡量……
考核方式方法
信息化考核评价打分、系统自动计算分数和评定等级、增加每项KPI指标难度和工作饱满度……
绩效改进计划
改进目标具体到事到时间、工作思路更加开阔、增强工作计划性、考虑工作轻重缓急……
绩效过程管理
增加对绩效指标制定、考核流程等过程管理的指导和培训……
4.2.1.2 明确绩效反馈侧重点
针对不同考核对象，在双方深入沟通后，就下一个考核周期的绩效目标和工作任务，提出有针对性的改进侧重点，明确员工未来工作改进方向。不同员工群体绩效反馈侧重点归纳如下：
绩效反馈对象
绩效反馈侧重点
备注
中层管理者
管理技巧、执行效力、思想觉悟、素质品格

基层管理者
责任意识、执行效果、管理效率、职业素养

一线工程技术人员
技能水平、工艺创新、工程质量、监督管理

一线班组长
沟通协调、业务指导、团队协作、人才培养

一线作业人员
知识经验、工作态度、行为规范、工程进度

4.2.1.3 提高绩效反馈实效性
针对考核对象不同岗位性质，用朴实、客观的语言提出员工绩效考核中的亮点及需改进方面，切实帮助员工正视不足，重视未来改进要点，提高绩效反馈的实效性。
序号
岗位
考核等级
工作亮点
改进方面
1
XXX处长
A-良好
1．能够迅速适应岗位要求并表现可圈可点；
2．从完成的材料看，对公司发展意图把握准确。
着重从公司内外部薪酬分析、绩效管理推进、员工社保转移、总部岗位价值评价及职责梳理等方面制定好本处工作计划和目标，促进工作质量提升。
2
XXX主管
S-优秀
1．有一定的组织协调能力，几次大型活动完成较好；
2．积极肯干、善于学习，有上进心。
1．去浮躁、平心态，正视短板并强化提高；
2．努力成为规划专家，招聘高手；
3．工作要有条理、有计划。
3
XXX主管
C-基本合格
基层单位调研和培训，深受各单位用户好评，扎实的工作作风和诚恳的工作态度。
主动承担更多的责任和压力，全方位发展；将公司的HR系统打造成公司乃至集团公司的亮点。
4
XXX管理员
B-合格
1．积极推动下属单位员工社保转移工作，成绩明显；
2．三类人员费用清算工作认真负责，值得肯定。
1．继续在社保、员工福利等方面积极发挥自己经验丰富的优点，为我部制定相关政策发挥作用；
2．关心本部门团队建设及年轻同志。
4.2.2 改进绩效反馈方式方法
4.2.2.1 做好绩效反馈准备工作
针对不同人员性格特点，选择合适的绩效反馈的时间、地点、场所，如下表所示：
反馈时间
反馈地点
适用人员范围
特点
上班期间
办公室
工作失误较多，性格外向、喜欢交际的员工
严肃、重要
下班期间
家中
目的是沟通思想，增进双方了解，密切双方关系；或者劝导难度较大时
亲切、平等
上下班途中
路上、室外
性格内向、胆小怕事、敏感多心的员工
随便
周六或周日
公园、林荫道
情绪低落、消沉的员工
平等、非正式
4.2.2.2 把握绩效反馈面谈沟通方式
面谈时，管理者声音要洪亮，但不要一副盛气凌人的架势，语言要缓和、干净利索、简明扼要，避免说话啰嗦，含糊不清；身体略前倾，适当运用肢体语言，但切忌夸张表演和高高在上的感觉；面带微笑，直视对方，眼神专注，多点头、少摇头，不要双手交叉抱胸、不要皱眉头、不可东张西望、不可频繁起身走动。
4.2.2.3 讲究绩效反馈面谈技巧和方法
在反馈员工某项工作做得不好或存在不足时，管理者首先要进行自我检讨和批评，承认疏于沟通和指导的原因，然后再抽丝剥茧帮助员工发现并接受其自身的不足；其次，在表扬和赞美员工时，适合在会议室等公众场合说，而指出员工不足时，适合一对一的直面沟通，避免伤害员工自尊。
4.2.2.4 学会用心倾听
绩效反馈时，多听少讲。忽略管理者身份，与员工保持同一等级沟通和对话，多倾听员工内心的诉求和疑虑，让员工充分表达自己的真实想法和个人意见，允许并鼓励员工多说多问，不去打断、不去引导、不去纠偏；少说既定事实，少讲道理。
4.2.3 正确把握绩效反馈中的几个原则
4.2.3.1 结构化原则
提前收集相关资料和信息，做到心中有数。如，提前了解员工某项工作完成不理想的原因或员工工作中存在不足的事例等，以结构化提纲方式，制定绩效反馈表格，避免绩效反馈漫无目的，缺乏针对性。结构化绩效反馈表格如下：
结构化绩效反馈表
姓名

单位/部门

职务或岗位
部门负责人（含副职） □ / 部门处长（室主任） □ / 部门主管 □
责任工程师 □ / 工程师 □ / 助理工程师 □ / 技术员 □
分队长 □ / 班长 □ / 组长 □ / 工人 □
备注：请结合本人实际，在相应的职务或岗位后划“√”
优点和不足分析
序号
优点
不足
1

2

改进要点及计划
序号
改进要点
改进计划
1

2

其他需反馈方面
需要公司提供哪些资源和支持？

希望公司提供哪方面的培训？

你在工作中遇到的最大困难或困惑是什么？

你认为公司在哪些方面需要改进？

本人签名： 日期：
直接上级签名： 日期：
4.2.3.2 正面激励原则
首先，多说工作积极主动、悟性高、思路清晰、逻辑严密、办事有条理等表扬和赞美的话，少说带有迟钝、笨、蠢、傻等有损人格尊严的语言；其次，在指出员工不足时，多提加强理论学习、增强基层经验、强化系统练习、改进工作方法、细化工作目标等建设性的意见和建议；第三，以鼓励为主、打击为少，以正面引导为主、反面责怪为少，以实例激励为主、以空洞说教为少，争取多做加法少做减法，帮助员工增强自信，把改进和提升员工绩效落到实处。
4.2.3.3 事实说话原则
彼得·德鲁克说过“只有当工作确实有成就时，奖励才能真正发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为它只是一种虚情假意”。因此，绩效反馈时，管理者应以事实说话，坦诚布公、对事不对人，不以经验和资历去评判员工绩效；对存在的不足，不保留、不夸大、不虚构、不歪曲，实事求是。
4.2.3.4 适度保密原则
管理者对员工的绩效反馈结果负有保密责任，在绩效反馈中尊重和保护考核对象的个人隐私，这样才能给考核对象提供一种心理安全感，减轻心理负担，放下顾虑，敞开心扉；其次，管理者不得在任何场合对任何人谈论被考核对象的结果，不允许其他任何人查阅被考核对象绩效结果，更不允许背后议论、诋毁他人。
5.结论
综上所述，绩效反馈是企业管理中不可或缺，不能淡化，更不能被忽略的重要环节。做好员工绩效反馈，需要了解现状、把握原则、掌握方式方法，不断完善绩效考核内容及指标体系，建立科学合理的定期沟通与反馈机制，健全和实施系统封闭的绩效考核流程。国有企业RS公司历经多年的绩效考核实践，但仍旧需要紧密结合核电安装企业的性质，根据不同员工需求特点，对症下药，区别对待，将绩效考核和绩效反馈有机结合起来，这样才能确保绩效反馈的完整性和实效性，发挥绩效反馈应有的效能和价值，才能确保企业和员工个人绩效不断提升和改进，最终实现企业和员工共赢。