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绩效考核在实际工作中的应用

摘要：随着企业管理水平的提升，越来越多的人已经意识到人力资源与现代企业的竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理的重要性，并着手在绩效管理方面做一些工作或者改变。然而，绩效管理作为人力资源管理六大模块之一，一直让众多HR颇为头疼。怎样选取考核方法？选取怎样的考核方法？怎样选取考核指标？怎样制定考核标准？怎样把握考核的尺度？……一个又一个的难题，不但难住了HR，同样也考验着直线经理。怎么做到既使绩效考核能够客观、公正的反映工作业绩，同时能够促进绩效改善，最终实现组织目标，进而促进公司战略目标的达成，都是绩效管理工作中遇到的困惑和难点。在实际管理中，许多企业的绩效考核都成了形式化，在考核的过程中没有规范操作，从而没有把绩效考核的作用发挥出来。如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善，而平衡计分卡是值得在绩效管理过程中被很好的应用。

引言

谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评价。每到年底，各大公司都上演着惊人相似的一幕，那就是绩效考评工作。HR的年底非常不轻松，疯狂的访谈、各种民主测评、绩效面谈、工作沟通会、座谈会等等，然后整理出一份像模像样的人员履职情况汇报材料，根据材料内容，对极不称职的干部进行岗位调整。每年都想大刀阔斧的修订考核方案，但改来改去，最终还是换汤不换药，久而久之，绩效考核变成形式主义，像一场运动，风风火火地过去了。大多数企业绩效管理工作都出现过这样那样的问题，为了拉开差距，进行强制分布，强行按照某个排序进行业绩评估，这样最终会导致什么，显而易见。
其实，从HR的角度讲，好的绩效考核体系可以为公司整体绩效的提升和目标的实现的有力保障。所以在企业想要做大做强，追求精益管理的时候，建立完善的绩效管理系统一定是首要解决的问题，平衡计分卡的四个一级指标为绩效考核梳理出很清晰的思路，非常值得企业引入，但是首先要做的是建立绩效考核的基础，才能做好进一步的工作。以下结合这几年HR管理经验，谈谈我对绩效管理和平衡计分卡的认识。

第一章 绩效管理的基础

绩效考核是企业为了实现生产经营目标，运用既定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营活动的各级管理人员完成既定任务的工作业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，最终实现战略目标，而其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
企业在推行绩效管理时，一定是在有一定管理基础的情况下，因为绩效管理从体系的建立、到推行过程，都需要建立在该公司有成熟的组织文化、成熟的战略管理（计划管理），更重要的是得到高层管理者的重视和支持。
具备管理基础的同时，要开展基础性工作，作为引入绩效管理的前提条件，认真做好目标管理和工作分析，才不会让绩效考核在筑底时歪了根基。
一、组织文化
组织文化是指组织成员在长期的工作过程中形成的一致的价值观和行事风格，可以说是组织成员的习惯。而绩效考核的推进一定程度上会扰乱既定的习惯，触碰一些人的利益，好的组织文化能够使绩效考核甚至其他管理方法顺利引入、开展，而闭塞、落后的组织文化会阻碍此项工作的开展，即使开展了，也极有可能搁浅或者达不到预期的目标。
应该建立怎样的组织文化才能有利于绩效考核工作的推进呢？
首先，最好的文化一定是能够成为一种长期导向，让组织成员关注企业战略及共同的愿景，共同为了实现企业战略目标而努力，而不是只关注短期内是否得到绩效工资而已。
其次，建立开放沟通的氛围，为绩效沟通、绩效面谈提供很好的基础。
再次，文化中应积极倡导接纳、吸收先进思想、先进管理方
式，关心员工的成长，不仅在技能方面，对其思想上的进步更加
应该关注。
最后，对于工作结果和工作过程孰轻孰重，应当有更加明确
的导向，鼓励怎样的行为，不鼓励怎样的行为，都应该是清晰的，
毋庸置疑的。
二、战略管理（计划管理）
绩效管理系统是应该与企业战略紧密相联系的。为了顺利实施绩效管理，企业不仅需要有战略，必须确保战略制定和实施的有效性。但是，企业的战略往往比较神秘，一般管理者根本不清楚公司战略是什么。人力资源管理在逐步被要求其具有战略性时，广大HR甚至不清楚战略为何物，如何实施绩效管理？
因此，在实施绩效管理时，必须让战略全员知悉，一个企业有明确的战略目标，据此制作战略地图，将战略层层分解，落实到各职能部门、生产单位，最终分解至岗位、个人，形成部门计划、岗位计划、个人计划，进一步提取考核指标。
根据战略制定的计划，直接关联到提取KPI指标的战略性、准确性、合理性、客观性，而指标的确定更会直接影响到业绩评价，即绩效管理的有效性、真实性，进而对于绩效管理结果的可用性、指导性产生最根本的影响。这样才能让绩效管理拥有战略属性，在战略层面上发挥其价值。
三、高层管理者的重视与支持
前文说到组织文化接纳程度的重要性，这关系到是否能够引进绩效考核管理体系，而此项工作推进、实施一定要获得高层管理者的重视与支持。我想内蒙大部分公司的人力资源部处境差不多，高管一边要求HR管理部门要有战略高度，另一边又重实体企业轻管理部门，这样人资在推动一些变革时，总显得势力单薄，力不从心，因此一定需要“借力”来完成此项工作。
一般情况下，公司高管在大会小会上频繁强调绩效管理，并能够正确阐述此项工作推动的必要性和未来可以产生的效果，给予必要的支持和授权，那么HR在推动时，就会比较顺畅了。
同时，HR要进行必要的培训，让大家知道基础的方法，必要
时借助外部的力量，进行专业辅导，在这个过程中要加强沟通，
发现问题及时解决，避免把“变革”搞成“运动”。
四、目标管理
企业的战略、目标、愿景，一定也必须转化为目标，对其进行有效的分解，落实到部门及个人，成为部门和个人的目标，管理者再对下属的目标完成情况进行考核。目标管理的形式多样，但万变不离其宗，就是一种过程或者程序，由上下级共同确定，根据组织的战略目标确定在一定时间节点内的若干小目标，明确职责分工，并将这个过程和结果作为绩效考核的依据甚至职务升迁的参考依据。
目标的确定是目标管理最难也是最重要的一环。在设置目标时，如何判断目标是否合理、恰当呢？恰当的目标有几个明显的特征：以最终结果描述目标；有明确的时间节点；有明确的任务节点，比如达到何种程度；以公司实际情况出发，切合实际的；尽可能做到可以量化、可评估等等。
此外，还要做好目标的定期总结、评估、检视，总结不足，在制定下一期目标时，有意识的规避上一期目标制定中的问题，比如时间节点过于紧迫、目标数量太多，或者在实现目标过程中发现了其他需要解决的棘手、耗时问题等等。
五、工作分析
绩效考核是对岗位上的人进行业绩评价，而岗位特点决定绩效评估所采用的方式。岗位描述是设置绩效考核指标的基础，只有做好了岗位描述，岗位职责清晰，才可能提取准确的KPI指标。一定要梳理清楚各岗位的工作职责与工作任务、各项职责和任务的比重、与组织内外部及其他部门人员的关联程度。
通过工作分析，消灭组织内职责不清、流程混乱的状况，建立在此基础上进行目标管理、目标分解就会顺理成章，不会有推诿扯皮的情况，在绩效评估后，会减少矛盾。

第二章 平衡计分卡

绩效是既应该包括工作的结果，同时也应该包括达成结果的过程中的关键性行为。因为工作性质决定，某些工作的结果并不明显，作为管理者不能忽略下属在实现目标过程中的付出，一味的追求结果，会带来很多的负面效应，给管理造成不适，出现这样那样的问题，反而背离了绩效考核的初衷，这就使对关键行为的评估尤为重要了。
关键绩效指标是一个标准体系，它应当是可以量化的，或者可以定性描述结果的。同时，关键绩效指标一定是体现对组织目标的增值部分，与组织的战略目标相关，是进一步的分解与细化。此所谓“关键”。
企业在制定绩效指标时，常常面临一些问题，比如指标与公司战略脱节，出现个人业绩突出，但组织绩效较差的局面；绩效指标不能被量化或定性，缺乏可操作性，看似满满当当的绩效考核表，打分无从下手，往往变成形式主义；指标过多或过少，出现导向性不明确的情况，因为指标太多，不知道什么是重点。
由于对于考核指标选取、指标关联性等考虑不够周全，导致指标有数量没质量、关键指标不关键、指标独立不关联等等。很大一部分原因是因为在提取指标时没有方向性，只管提取指标，后期又缺少对指标整合分类环节。而平衡计分卡很好的解决了这一问题。平衡计分卡设置了四个一级指标，财务、客户、内部流程、学习成长，这四个指标以及指标之间相互驱动的关系体现了组织的战略，并且通过这几个方面实现指标与战略目标密切相关的绩效管理。更重要的是基本已将考核指标的分类建立起来了，我们要做的是根据这四个方向提炼指标、形成指标库，在根据战略、计划进行抽取指标。绩效考核总是说起来容易做起来难。
一、财务指标
财务指标主要关注怎样达成企业经营利润目标。我们可以通过改善内部流程、持续学习保证成长、获取内外部客户的满意，以此来提升财务指标的完成度。可以说其他三个指标围绕财务指标，最终是使企业获利。
二、客户指标
顾名思义，主要关注的是客户满意度的问题。现有客户对企业的产品、售前售中售后服务是否满意。老客户的保有率、新客户开发等等，都会直接影响财务指标的完成度。
三、内部流程指标
所谓攘外必先安内，搞好自身建设、厉兵秣马才能上阵打仗。内部流程是否顺畅、工作职责是否明晰、各环节管理人员及岗位员工是否能够各司其职，都会在企业实现战略目标的道路上发挥举足轻重的作用。试想一个企业战略做的再好，去实现他的人各种掉链子，想必距离战略实现的路途还很遥远。而这一指标，就是要明确在内部流程的各个环节上分别应当做到何种程度。
四、学习与成长指标
在企业经营活动日趋平稳后，要重点关注人员素质提升，这直接影响企业的后续发展动力和创新能力，而公司上下应该有共识，营造良好的学习成长氛围，形成组织文化，明确员工需要具备哪些关键能力才能提升内部流程，从而实现客户、财务指标。
这四个指标，相互促进、相互制约，只有齐头并进才能完成最好的输出。从下图可见，一个体系的绩效考核指标一定是相互关联的，以此达到相互促进，让被考评的人可以同时关注四项指标，而不是仅仅盯着财务指标情况。

第三章 KPI指标的设定

将平衡计分卡应用到绩效管理中，针对每个岗位围绕增值输出进行合理的KPI指标设定，这是卓越绩效管理最关键的部分。
下面结合实际工作情况，探讨一下如何设定KPI指标：
一、确定工作输出
个人的工作目标时通过组织总体战略目标分解而来的，因此首先要明确组织的目标和其所在部门的目标。需遵循几个原则：
1、输出与组织目标相一致原则；
2、输出与客户需求相一致原则；
3、输出以结果形式或关键过程行为为准，即指标可量化或定性原则；
4、指标在整体绩效中权重分配合理原则。
二、建立评价指标
确定工作输出后，需要确定如何衡量各项工作输出的质量。在选取指标时，尽量选择可以量化的，这样能保证在考核时用数据说话，尽可能规避调人为因素。但是实际工作中，难免有一些工作是不可能被量化的，比如职能部门，它没有办法像生产单位那样拿产量、优级品率、合格品率来说话，更多的定性指标，让对职能部门的考核显得不那么严谨，定性的指标很难做到像定量的指标那样有说服力。
所以在选取KPI指标时，要遵循SMART原则，设定指标一定是具体的，能够切中目标，适度细化过，符合实际情况的；指标一定是可以度量的，可被量化或者可被明确定性的；指标一定是切合实际，在合理时间节点通过付出努力可以实现的；指标一定是现实的，不能虚无缥缈、遥不可及；在完成时间上可以度量的，不能是无限期的目标，这样的话需要将长期目标划分成若干个阶段目标，逐步达成。
三、设定评价标准
首先澄清两个概念，指标是从哪几个方面来考核工作输出，
而标准是指各个指标需要达到怎样的水平。比如考核生产单位，指标设定为质量和产量，考核质量标准是优级品率达到98%，考
核产量的标准是平均日常达到980吨。
在设定指标评价标准时，须明确分出几个等级，这样做能够让被考核者清晰的知晓自己的奋斗目标，设定相应的标准，基本标准，即被考核者的绩效满足基本的工作要求；卓越标准，即被考核者作出计划值之上的输出，远超期望值。比如我们设定四个等级：及格、达标、最优、卓越，四个等级分别对应不同的评价标准、分值、绩效工资，被考核者通过努力，满足基本要求，即判断为及格，分值为60，绩效工资不奖不罚；微超基本要求，各项参数完成计划值的110%，分值为100，绩效工资奖励10%；超出基本要求，各项参数完成计划值的130%，分值为130，绩效工资奖励30%；远超基本要求，各项参数完成计划值的160%，分值为160，绩效工资奖励60%。在设定标准时需注意，各标准的计划值是否合理，定的低了全部是卓越，定的高了，目标成了空中楼阁，明知达不到就不去尽心追赶，反而会挫败大家的进取心。
四、审核KPI指标
无论是新引入绩效管理的企业还是绩效管理改革的企业，在重新确定考核指标及标准后，都必须在运行过程中对指标进行审核，以确保KPI指标是否能够全面、客观的反映被考核者的工作绩效，同时需考量这样的指标考核的难易程度，是否便于操作。需从以下几个方面来对指标进行审核：
1、工作输出是否为目标产品
我们在设定KPI指标时主要考核的就是与工作目标相关的最终结果，在有结果可以界定的时候，尽量不去纠结过程的细节行为。
2、KPI指标是否可以证明和观察
KPI指标结果的可取性，可以有相关数据佐以证明指标完成情况。
3、SMART原则下的指标评价结果是否一致
遵循SMART原则选取的KPI指标，有清晰的评价标准，多个
考核者在此基础上进行考核打分，结果应当一致，如果不一致，
说明考核有操作空间，对导致考核结果失真。
4、KPI指标是否能够综合评价被考核者工作业绩
须关注KPI指标是否能够全面的概括被考核者工作目标的主要方面，是否具有代表性。
5、指标设定是否遵循平衡计分卡的四个一级指标分类
比如是否将财务指标与被考核者挂钩，客户的满意度和学习成长是否被关联到个人业绩中。
6、是否有可能达成卓越标准
设定标准时一定要本着合理的原则出发，尤其在设定高绩效标准时，切勿定的高不可攀，可以让极少数人达到卓越，进而刺激其他被考核者追赶卓越标准。

第四章 绩效管理的实施过程之绩效面谈

在此，我更加想说的是绩效面谈的问题。很多企业会忽视这一环节，主管人员不重视或缺乏技巧，都会给被考核者带来很不好的反馈，甚至会一定程度上导致人员流失。
首先，面谈是为了让被考核者改善绩效，而不是简单的训诫或者鼓励。我们要搞清楚绩效面谈的目的是什么；
1、就被考核者工作表现达成一致的意见
需要面对面，开诚布公的沟通，实际工作中出现下属对于上级评价不置可否的情况，不服气、不认同，更加不知道自己哪里做错了，为什么被考核、被扣分。
2、褒优贬劣
让员工认识到自己的优势和劣势，给予优势充分的肯定，鼓励不断精进，指出劣势和不足，帮助其改正。
3、制定绩效改善计划
必要时，上级要对下属的绩效改进作出合理的计划或提出明确的改善意见，帮助其逐步完成业绩提升。
4、面谈需明确绩效改善列入下期考核项目
敦促其提升绩效，同时也是遵循了考核跟踪的原则，发现问题到解决问题，最终跟踪问题解决情况。
个人认为，做好绩效面谈是高情商的一种表现，怎么样通过面谈能够使双方意见一致，并能够让被考核者心悦诚服的去主动改善绩效，这需要非常强大的沟通能力和灵活的沟通技巧。在做绩效面谈时，要注意几个问题：
1、面谈时间的问题
选择双方都有空的时候，一般情况下主管会选择自己闲的时间来找下属面谈，这时也要注意尽量躲开下属比较忙的时候，这样至少不会在一方赶时间的情况下，仓促完成面谈。有些领导喜欢临下班找员工谈话，这其实是非常糟糕的决定，也会给面谈失败埋好伏笔。
2、面谈地点的选取
最好不选择在办公室，找一个适合聊天的地方，不会被外界
打扰，此时消除职务高低，平等开放的交流。
3、面谈前准备
很多面谈搞得像博弈，在你来我往的讨论过程中，主管最好做足准备，被下属问懵了可就惨了。一定在面谈前仔细的看看下属的工作完成情况，向其客户和其他关联人员问问下属情况，以便更加充分地了解下属的绩效信息。
4、做好倾听者
在面谈过程中，不能是主管单方面的指责、训诫，需要给下属表达自己的机会，这个时候多听、多观察、多让下属表达意见，会给接下来的面谈顺利开展做好铺垫，否则不是又下属愿意跟你面谈。
5、建立和维护彼此的信任
在面谈开始前，花一些时间谈论轻松地话题，拉近彼此之间的距离，促进彼此间的信任，让下属放下防备心，能够坦诚的交流。
6、避免对立和冲突
如果主管不想继续聘用面谈者，大可以引发对立冲突，如果主管是本着想帮下属改善绩效，就要控制好谈话的节奏和情绪，不让冲突发生。换位思考不管在什么情况下都是必要的。试着站在员工的角度上去想想，适当的承认自己管理的不足，虚心的接收员工的建议等等。
7、对事不对人，集中到绩效上，而不是性格上
之所以是绩效面谈，内容尽量与工作、绩效相关，如果确实是因为某些性格特征导致的，那还是要明确指出来的。
8、有肯定有否定，有批评有鼓励
虽然面谈时讲的都是过去，但主管要着眼于未来，给予下属鼓励和认可，一味的打压只会破坏工作氛围，让人对工作产生厌恶。主管带着饱满的情绪面谈，一定程度上会感染下属，提出不足，帮助其改善，适当的鼓励，让下属待着积极、愉悦的心情和充足的干劲投入接下来的工作，以积极的方式结束面谈。
结语

HR常常把绩效考核挂在嘴边，对其又爱又恨，爱它是因为知道它能帮助我们做什么，知道它确实能够提升人力资源管理水平，恨它是因为做起来真的太难。且不说具体实施，单是指标设定、标准设定就够HR们忙乎一阵子的，而在此过程中，忽略哪一个环节，都有可能让绩效管理成为形式主义，所有努力打回原形。
都说HR部门是最爱折腾的部门，天天想着怎么操磨其他部门，如何让非HR的人力资源管理部门真正意识到人力资源管理的重要性，将直接影响整个企业人力资源管理的水平。毕竟人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情。
绩效考核作为先进的管理方法，尤其是平衡计分卡的应用，会给企业实现战略目标推波助澜，企业需要这样先进的管理方法去不断提升管理水平，如此才能在行业中立于不败之地。

参考文献：
(1) 武 欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2005年出版。
(2) 赵曙明，《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年出版
（3）贾晓辉，《人力资源管理理论与实务》，中国国际广播出版社 ，2004年出版

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