2023年人力资源管理期末考斯复习资料.docx

人力资源的宏观定义：指可以推动特定社会系统发展进步并达成其目的的该系统的人们的能力的总和。
人力资源微观定义：之特定社会组织所拥有的能推动其连续发展、达成其组织目的的成员能力的总和。
人力资源的特性：（1）具有双重性（2）人力资源的能动性（3）人力资源开发的连续性（4）人力资源的时效性（5）人力资源的社会性
人力资源管理的基本功能：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发
现代管理的新阶段：以人为本的管理
现代人力资源管理探索的新措施：（1）改善奖酬福利及所有权参与（2）改善员工工作、生活条件（3）对员工合法权益提供保障（4）提供个人成长与发展机会（5）发张民主参与管理和自下而上的监督
公司经营战略：公司为了求得长远的发展，在对公司内部条件和外部条件环境进行有效的分析的基础上，根据公司的总体目的索拟定的公司在一定期间发展的总体设想和谋划。
公司经营战略层次：总体战略、事业战略、职能战略。
公司经营战略类型：一、公司基本竞争战略。（1、成本领先战略。2、产品差别化战略。3、市场焦点战略。）
二、公司发展战略。三、公司文化战略。
人力资源管理分类（康奈尔大学）：诱引战略、投资战略、参与战略。
人力资源规划的战略性决定：1、预警或反映式规划。2、狭窄的或广泛的规划。3、非正式的或正式的规划。4、与公司的战略性规划方案的松散结合或完全结合。5、灵活性与不具灵活性规划。
人力资源的需求预测方法：1、主观判断法。2、定量分析预测法。
人力资源供应预测方法：人员替代法、马尔可夫分析法。
人力资源求过于供：1、改变员工使用率。2、使不同类别的员工去达成公司的目的。3、改变公司目的，使之更切实际。
人力资源供过于求：1、计算不同时段出现人力过剩问题的成本。2、考虑不同的减员方法和减员成本。3、改变员工使用率。4、改变公司目的的也许性。
职务分析的意义：职务分析是公司人力资源管理五大基本功能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源管理的基础，只有做好了职务分析与设计工作，才干据此完毕以下工作：
（1） 使整个公司有明确的职责和工作范围；
（2） 招聘、选拔、使用所需的员工；
（3） 制定职工培训、发展规划；
（4） 设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度；
（5） 制定考核标准，对的开展绩效评估工作；
（6） 设计、制定公司的组织结构；
（7） 制定公司人力资源规划。
职务分析的基本术语：1、工作要素；（2）工作任务；（3）工作责任；（4）职务；（5）职务分类。
职务分析的方法：（1）访谈法；（2）观测法；（3）问卷调查法；（4）功能职务分析法；（5）资料分析法；（6）关键事件记录法（7）实验法；（8）工作秩序分析法；（9）工作日记法
内部招聘：
1、 发布竞争公告，内容涉及竞争岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等；
2、 相应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合规定的竞聘者；
3、 组织必要的与竞聘岗位有关的测试；
4、 组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性测试”；
5、 辅以一定的组织考核，相应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核；
6、 全面衡量，做出决策，领导审批；
7、 公布决定，宣布任命。
外部招聘：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、招聘会、网络招聘
人员测评中心：（一种测品人才的活动、方法、形势、技术和程序）
一般程序：1、明确测评目的.2、测评维度的选择与测定。3、测评活动形式的选择、设计和安排
管理人员四种类型：1、工匠型2、斗士型3、公司人型4、赛手型
智力评估内容：不同于一般的智商水平测评。智力测评是相应聘者的数字能力和语言能力进行测评。重要通过词汇、相似、相反、算术计算等类型的问题进行。一般地，在智力测评中成绩较好的人，在此后的工作中具有较强的能力关注新信息，善于找出重要问题，其业绩也不错。
情商测评：1、自我意识，即结识自身的情绪2、控制情绪，即妥善管理情绪3、自我激励4、结辨认人的情绪5、人际交往技巧
能力测评：1、职业能力倾向性测评2、只是技能测评
员工培训与发展的原则。1、学以致用。2、专业知识技能和公司文化并重原则。3、全员培训和重点提高结合原则。4、严格考核和择优奖励原则
员工培训与发展的目的：育道德，建观点，传知识，培能力，缺一不可。
培训需要分析涉及三方面：组织分析，工作分析，个人分析。
培训的方式选择：1.正式培训/脱产培训（一般传授，单元教学，讨论会，组织小组/T小组，个案研 究，角色扮演，公文解决训练，模拟操练，公司竞赛或则管理游戏）。2.非正式培训/在岗培训（教练法，特别工作指派，工作轮换）
组织中个人发展的类型。1.专业技术型（专业技术型发展是指工程，理财，销售，生产，人事，理财，法律等职能性专业方 向）。2.行政管理型（行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业自身视为自己的目的）
个人特点与职业发展道路。
1.现实型（靠自己找出目的，设立具体的目的和任务来对待生活的）
2.智力型（通过智力的运用和对思想，文字以及信息符号等的操作，来解决和应付生活）
3.社交型（善于通过解决和运用人际关系的技巧和对别人的爱好完毕任务）
4.常规型（选择为社会和习俗所赞成的目的与工作来作为自己的目的和任务）
5.创业型（选择那些可以使人表达出高度的活力，干劲，激情，冒险精神和主宰力的目的和任务）
6.艺术型（那些运用感情，直觉，情绪和想象力来发明艺术形象或产品的人）
绩效考评的目的：订立绩效目的的依据；评估过往绩效；帮助改善现时绩效；员工任用的依据；员工调配和升降的依据；评估培训和发展需要；检查员工招聘和培训的效果；拟定薪酬的依据；激励员工；协助决定员工职业发展规划；收集管理信息。
绩效考评的一般程序：a横向程序：制定考级标准；实行考级；考级结果的分析与评估；结果反馈与实行纠正。b纵向程序。
人力资源管理部门对考级的责任：设计、实验、改善和完善考级制度，并向有关直线部门建议推广；在自己部门认真执行既定考级制度以作表率；宣传既定考级制度的意义、目的、方法与规定；督促、检查、帮助本公司个部门贯彻现有考级制度，培训实行考级制度的人员；收集反馈信息，涉及存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改善措施和方案；根据考级结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
绩效考评的内容：德：德是员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度；能：能是员工的能力素质，对不同职位而言，能的规定有所不同；勤：勤是勤奋敬业的精神，重要指员工的工作积极性、发明性、积极性、纪律性和出勤率；绩：绩是员工的工作成果，涉及完毕工作的数量、质量、效率和经济效益等。
绩效考评方法的基本类型：综合性(总体性)；品质基础型；行为基础型；效果基础型。
常用考级技术：排序法；考核清单法；量表考绩法；强制选择法；关键事件法；评语法行为锚定评分法；目的拟定法；直接指定法。
绩效管理与绩效考评的区别：绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展；绩效考评是事后考评工作的结果，而绩效管理涉及事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考评仅是绩效管理中的一个环节；绩效考评侧重于判断与评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高；绩效考评往往只出现在待定的时期，绩效管理则随着着管理活动的全过程。
满意感与绩效：
（一）工作满意感与绩效的不同组合
1．高满意感与高绩效；2.高满意感与低绩效；3.低满意感与高绩效；4.低满意感与低绩效。
（二）三种假设
1.满意感在前是因，高绩效在后是果。2.绩效是因，满意感是果。3.满意感与绩效之间不存在直接的因果关系。
阿德弗的需要分类：生存、关系与成长三类，生存相称于马斯洛分类中的生理与安全需求，关系相应于社交需求，成长则相对于自尊、自住与自我实现需要。
激励的过程性：（1）盼望值（E）;（2）工具值（I）;(3)奖酬效价（V）。
总激励强度（M）：是各激励分项的代数和。公式为：M =E∑IV （弗隆模型）
分派公平感的特点：（1）相对性；（2）主观性；（3）不对称性；（4）扩散性
改造行为的四种强化手段：（1）正强化；（2）消退；（3）处罚；（4）负强化。
报酬：指做为个人劳动的回报而得到的各种类型的报酬。（内在报酬，外在报酬）
薪酬：报酬的一部分，是员工为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。（涉及基本薪酬、可变薪酬、福利和服务）
影响薪酬制度制定的重要因素：一、外在。（1、劳动市场的供需关系与竞争状况。2、地区及行业的特点与惯例。3、本地生活水平。4、国家有关法令法规。）二、内在。（公司的业务性质与内容、公司经营状况与财政实力、公司管理哲学与公司文化）
人格层面奖励制度：计件制：按产出多少进行奖励。
宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
谈判工资制：根据劳动力市场上的状况，公司和劳动者双方在自愿的基础上协商约定劳动协议期限内基本工资标准的一种分派制度。
谈判工资制优缺陷：优点：1、吸引和留住关键人才。2、节省人工成本，提高公司竞争力。3、具有较强的灵活性与适应性。4、在一定限度上减少内部矛盾，增强合作。 缺陷：1、规定公司有良好的发展能力与赚钱水平，否则难以支付跟市场接轨的工资水平。2、对员工的职业化素质规定更高。3、也许导致公司内部薪酬差距加大，影响内部公平性。4、加大了工资管理难度与成本。
劳动关系：公司、经营管理者、职工及职工组织之间在公司的生产经营活动中形成的各种权责利关系。其三要素是：主体、内容、客体。
公司在解聘职工是应遵循法律法规的情形：1、公司可以合法立即解聘职工。2、公司提前30日书面告知后课解聘职工。3、职工可自行辞职。4、不得解聘员工的情形a在规定医疗期内b患职业病丧失劳动力的人c女职工运气前后d法律、行政法规规定的其他情形。
劳动协议的内容：1、必备条款a劳动协议期限b工作内容c劳动保护和劳动条件d劳动报酬e劳动纪律f劳动协议终止条件g违反劳动协议的责任。 2、协商约定条款
劳动争议：用人单位和劳动者之间因劳动权利和劳动义务所发生的纠纷
劳动争议的解决机构：用人单位设立的劳动调解委员会，县、市、直辖市设立的劳动争议仲裁委员会，人民法院
20世纪60年代德鲁克提出“人力资源”的概念。
工作分享：目的是为了对经济系统中工作总量进行重新分派，以增长所有希望的、工作的人们的就业机会。
工作岗位分享：两个以上的员工承担同一个全日制工作岗位或同一个法定标准工作时间内的工作责任，在工作分享中两个以上的员工对同一个工作负有责任。
灵活工作制：各种灵活的工作安排，涉及计时工作制、随时工作制、压缩工作周、弹性工时间。