如何做绩效.doc

由绩效看公司的管理
现在很多公司都在抓绩效考核，做绩效管理系统，那么一个公司的绩效管理会给一个公司带来什么好处？人力资源部在绩效管理中应当做什么？绩效管理与绩效考核有什么不同之处？如何行之有效的建立起一个绩效管理系统？在本文中我将把本人观点做一简单描述。
现在国际的500强企业，基本上都有自己的绩效管理系统，为什么这么多大型企业对绩效管理这么追捧呢？管理大师彼得德鲁克曾讲过，企业的一切活动是为了提升绩效。企业在商海中生存要面临很多的挑战，如交付给客户商品的质量，本身资金链的影响，公司本身的服务水平，竞争对手的影响等，总结起来无非是三点：1、提高营业额。2、降低运营成本。3、提高自身服务水平或产品品质。作为一个管理者，我们所关注的也应当是这些内容，绩效管理正是这种工具，通过对公司整体目标的分析，把公司所面临的各方面的问题一层层分解下去，使得公司每个人都明确自己的目标，每个人的目标达成了，公司的整体目标也就达成了，由此可见，绩效管理会给公司和个人带来明确而共同的目标，降低管理的难度，提升组织公平性，提升个人自我管理能力,发现员工培训需求等。
既然绩效管理对一个企业来说很重要，那么我们首先得明确绩效管理与绩效考核的不同，绩效考核是为了评比，仅仅是给出了考核的分数，而绩效管理的目的是为了提升绩效，要对下属的工作进行指导，以期达成绩效指标，包括四个步骤，即绩效计划、绩效实施、绩效面谈以及绩效改进。由此可见绩效考核不是人力资源部自己的事情，每个部门的经理实际上都是人力资源经理，要负责自己部门的绩效管理，在绩效管理系统运行的过程中，人力资源部负责开展绩效考核的各项工作。对考核流程、内容提出建议并统筹工作安排，组织绩效考核工作，对考核结果进行整理，对各部门提供帮助考核的工具和指导。
下面我想重点阐述一下如何建立起一套行之有效的绩效管理系统。
绩效系统的建立一般我认为应分为以下几个步骤：
1、 公司设定明确的组织目标规划。
2、 通过鱼骨图分析法，结合现有的组织结构图，把整体目标分解下去，每个部门负责人承担自己部门的整体指标，分解时我一般考虑用平衡计分卡进行分解，即每个部门负责人的绩效考核明细应一般应考虑四个维度：财务、顾客、内部流程、学习创新。
3、 审视公司现有组织结构图，是否存在不合理之处，我在一个企业就遇到过组织结点虚设，有岗位职责而无流程执行，职权责不匹配的现象，如果存在不合理之处应先把组织结构理顺，使每个岗位结点发挥应有的作用，既要有组织结构图，又要有组织流程图，这是建立绩效管理系统非常重要的一步，要把每个岗位的岗位说明再仔细核对修订后才能进行下步工作，如无现有岗位说明则需要制定各岗位的岗位说明书。
4、 对预计参加绩效考核的人员进行培训，大家统一思想，方便日后的调研、沟通工作。
5、 进行各岗位调研，各种岗位的工作性质不同，所用的岗位调研方式也不同，一般分为三类，即事务性工作、操作性工作、管理性工作。调研方式主要有记录法，观察法，面谈法等，调研的过程也是沟通的过程，要与被考核岗位的人员及他的上级人员进行沟通，侧重于了解该岗位影响工作结果的几项指标，调研时就要考虑如果将此项指标定为绩效考核项，是否可执行，可执行是绩效考核指标制定的一个最基本的也是最重要的考虑因素。
6、 结合组织目标的分解及岗位调研情况，制定绩效考核明细，制定绩效考核明细要考虑的因素很多，如公平性、可执行性、执行成本、体现差异性等。制定出绩效考核明细后，要与其本人和其上级进行沟通，以确认绩效明细是否合理可行，从而成为管理者真正欢迎需要的工具。
7、 制定相应的绩效管理制度，以确保绩效管理制度的权威性。
8、 相关人员的培训，使大家清楚，绩效管理是公司与个人双方共赢的过程，尽量降低大家的抵触心理，并使大家了解绩效管理的流程，绩效面谈的技巧等。
9、 绩效管理工作的试行，人力资源部在这一时期要多对绩效工作进行指导，随时纠正出现的问题。
其实在现实的工作当中，绩效系统能否顺利建立，很大程度上取决于公司总经理对工作的支持，过度的授权等于没有授权，很多的时候总经理要表现出对绩效系统建立的强有力支持，才能确保人力资源部在进行各方面工作时的效果。
以上是本人在这几年的工作中有关绩效方面的一些看法，有不足之处还请多多指教，非常感谢。

罗庆华