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《管理学》·案例库
第一章 管理活动与管理理论
案例1
忙碌的生产部长
金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住宅中的各种用锁。
一天，总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷很快作了调查，向总经理汇报说:“那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”
王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A．对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；且在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C．对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D．包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E．将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部
经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早巳过了下班的时间。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?( B )
A．高层和中层的 B. 中层和基层的 C．高层和基层的 D．都是中层的
2． 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?( C )
A．装配车间主任，监督职责明确原则 B．装配车间的工人们，执行职责明确原则
C．生产部长，责任的不可下授原则 D．依据责权对等原则，没人该对此负责
3． 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：
A.———— B.———— C.———— D.——-— E.———— （答案A计划B领导C组织D非管理工作E组织）
4．劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?( A )
A．人际技能 B．技术技能 C．概念技能 D.根本不需要管理方面的技能
5．产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?( D )
A．它们都是技术方面的问题，与管理工作无关
B．它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作
C．它们是纯粹技术领域的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面
D．技术领域的决策是一项富有挑战性的工作，要求同时具备概念技能和技术技能，有时还需人际技能
6．打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是( B )。
A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C技术技能 D．人际技能和概念技能
案例2
王新的工作
王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。
　　一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？
试回答下面的问题
从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？
案例分析：
按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在这个案例里王新应改变去做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。
案例3
联合邮包服务公司
联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
　　为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
试回答以下问题
本文体现了什么管理思想的哪些内容
案例分析：
　　体现了泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。他定义了四项管理思想原则：
1． 对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；
2． 科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；
3． 与工人们衷心的合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办；
4． 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等，把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。
案例4
回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，而同一时期，同行们的利润在不断上升。为了找出产生利润下降的原因，公司总裁杰克先生花了几周时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理会议。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”
思考题：
1、纽曼公司技术和管理条件改善了，但为什么利润却下降？
2、为什么要回到管理学的第一个原则？对此有何启示？
案例分析：
1．问题在于公司的劳工关系上，工资提高了，生产的产量却没有提高多少，工资没有起到相应的激励作用，利润自然下降。
2．管理学的第一个原则是要采取各种措施提高生产率，
案例5
勤劳的小李
某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行了如下的对话。
郑东：谢谢你提供这些数字，但为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？
小李：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了。这个星期每2点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙，找不出一个工作比我还努力的人了。
郑东：我知道你工作努力，但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题的。
小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这数字来找过我们，不对吗？
郑东：话不能那么说！他们要求星期二把这些数字送到悉尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？
小李：（重复各种解释，诸如他不能再更努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。）
郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这个上面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，以至于工作能够按计划运转。
小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是这儿努力的人，我还能多做什么？
根据上述情况，请回答下列问题：
1．在这家制造公司里，小李是属于：（D）
A．直线管理人员 B．参谋职能人员 C．高层管理人员 D．基层管理人员
2．认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理职能的体现？（D）
A．计划 B．领导 C．控制 D．组织
3．小李对马愈和简艾拥有哪种权力？（A）
A．直线职权 B．参谋职权 C．职能职权 D．无法定权力
4．本例中郑东对小李的批评是因为：（D）
A．小李拖延来总部要求的数字，影响了总公司对该分公司的评价
B．郑东知道，小李对六个月前补员要求没有得到批准而心存不满，所以，有意抓借口拖延工作，使郑东在领导面前难堪
C．郑东要利用这次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的权威
D．郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及授权的必要性
案例6
韩老板的经营策略
韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。门庭若市。他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，俨然成了连锁网络。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。
韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、 卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。因此，他提出“质量第一，服务为本”的口号， 高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连锁店上极为谨慎，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。
港商李先生拜访了韩老板。李在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，愿尽快投入资金与韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为：韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、 羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。
韩老板不以为然道：“我们韩家产品，靠的就是家传独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张，显然违反我韩家传统经营道德，万万不可行。”两人的分歧看法，引起了争辩。最后，李先生大声叫道：“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻!”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：“人各有道，我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。”说罢叫声“送客”，转身走向内室。李先生悻悻然而去。
请根据以上情况，回答以下问题：
1．在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑：( D )
A.经营者的文化与学识水平。 B.经营者的个性与价值观等特点。
C.经营者个人成长经历与知识背景。 D.企业内在与外在等系列因素的综合作用。
2．以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整? ( D )
A.产品的独特风味与专门的生产技术。
B.韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好。
C.改革开放政策及市场中的需求与机会。
D.“天时”、“地利”、“人和”等内外部、主客观因素的有利结合。
3．李先生建议韩老板采纳的事业部结构的特点是：( D )
A.对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理。
B.各事业部独立核算、自负盈亏成为利润中心。
C.公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权。
D.以上三种都是。
4．观察韩老四与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能? ( B )
A.概念技能。 B.人际技能。C.技术技能。 D.技术技能与概念技能。
5．韩老四与李先生产生分歧意见的根本原因在于：( B )
A.追求社会效益与追求经济效益思想的对立。 B.两种不同经营价值观的冲突。
C.两位企业家个性上的差异。 D.两种不同经营做法上的矛盾。
案例7
海盐衬衫厂的兴衰
改革开放后，海盐衬衫厂在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；对劳动工资进行了改革，打破大锅饭”提高了工作效率。成为全省同行业的佼佼者。
1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定、技术不过关而停留在停工状态。 一项兴建西服分厂的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。
步鑫生精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。
在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。
1. 海盐衬衫厂最初成功的主要原因：A
A. 率先改革，机制较活 B. 开发自己的衬衫品牌
C. 实行生产现代化 D. 由服务加工转为专业生产衬衫
2. 海盐衬衫厂由盛转衰的关键是： B
A. 市场风云变幻，西装由走俏变滞销 B. 决策的盲目、草率
C. 人员严重流失 D. 企业内部管理者素质低下，基础管理落后
3. 海盐衬衫厂生产西服 D
A. 是经营战略错误 B. 是上马时机选择错误
C. 是适应市场需求的正确决策 D. 是缺乏市场预测、经济形势预测的盲目决策
4. 步鑫生之所以失败，主要是因为他缺少作为一个领导者所应具备的 C
A. 创新能力 B. 自律能力 C. 洞察能力 D. 应变能力
5. 海盐衬衫厂的组织结构最可能是 C
A. 事业部制 B. 职能制 C. 直线职能制 D. 模拟分权制
6. 海盐衬衫厂给我们的主要教训是：D
A. 骄兵必败 B. 基础管理马虎不得 C. 民主决策很重要 D. 主要经营者素质是关键
案例8
广源科技有限公司的发展
     广源科技有限公司主要从事钢铁厂流水线检测仪的研制和生产。公司创始人王先生原是一家国企的高级工程师。退休以后便和几个老伙伴一起创立了广源公司，目前公司设置了总经办、综合计划部、情报与信息部、人力资源部、技术开发部、销售部等管理部门。生产方面由总经理直接指挥，下
设一个机加工车间、两个装配车间和一个测试车间。
随着经营业务的扩大，王先生的儿子小王来广源工作，担任总经理，王先生自己任公司董事长。
小王上任以后，积极了解广源公司主产品的市场分布及需求特征。他发现，尽管广源的产品在质量、性能、价格、售后服务等方面与竞争者持平，甚至优于许多大企业，但由于这种综合性能差异只有通过专用设备才能鉴别出来，这使得广源的产品很难表现出明显的优势。再加上有些大企业凭借其雄厚的促销资金，甚至通过政府主管部门的疏通等，与用户建立了良好的关系，他们以此与广源公司争夺客户。
     鉴于此，小王认为公司现有的主业经营存在很大风险。同时，他认识到为了开发新产品，需要成立跨部门研制小组。在这个问题上，小王与其父亲王先生产生了分歧，因为他父亲担心这些小组的运作将会冲击现有的正常生产秩序。
小王认为广源公司在起步和发展阶段所以比较顺利，主要是因为较早地发现了别人未加注意的市场，可以说是在一个没有什么竞争压力的环境下发展起来的。尽管公司目前业绩不错，但竞争能力是比较弱的，首先，广源的研发投入不足，而自动化设备需要密集的技术投入，其次，广源缺乏高水平的经营管理人才，特别是市场策划和跨专业协调人才。第三，广源没有建立起自己稳固的分销网络。
因此，小王认为公司应积极寻求和拓展新的市场机会和业务领域。例如，他发现城市的花卉出租业需求量很大，城镇居民对家具的需求也很有潜力，这些都值得公司加以注意并采取相应行动。但是，他的这些想法并没有得到公司大部分高层管理人员包括他父亲的赞同，许多老资格的管理人员和技术人员都不愿放弃或压缩原业务而去搞新产品的建议，更不要说什么花卉出租、家具制造等。对此，小王感到非常困惑。
根据案例提供的情况，请回答下列问题：
1．目前广源公司的组织结构类型为：A
A．矩阵制。    B．直线职能制。    C．事业部制。    D．职能制。
2. 为领导广源公司在主业方面的继续拓展，新任总经理小王特别需要补充哪一技能?B
A．概念技能。    B. 人际技能。    C．技术技能。    D．创新技能。
3．小王对公司主业的看法表明，广源公司在哪个方面缺乏竞争优势?C
A．产品成本方面。 B．产品差别化方面。C．产品营销方面。  D．产品售后服务方面。
4．小王认为广源公司要发展，就必须进行新产品开发，尽管这可能会对公司现有业务产生一定的影响。如果小王关于新产品项目的看法正确，那么你认为广源公司在下列措施中应优先采取哪类措施? D
A．组织措施。    B．财务措施。    C．宣传措施。    D．激励措施。
5．小王关于开辟新业务领域的建议遭到了许多高层管理人员的反对，这主要是由于他对下面哪一问题的严重性估计不足?A
A.他个人的领导权威。B. 广源公司的退出壁垒。C．广源公司的财务实力。D．广源公司的竞争能力。
案例9
总经理与生产部长之间的矛盾
李总原来一直在Z企业工作，从工艺员干到生产经理，经验十分丰富。Z企业是食品包装行业中的一家民营企业，随着业务的发展，开始与某S集团洽谈合资事宜，合资谈判工作进展得很顺利利。
李总是合资谈判Z企业方的成员之一，其丰富的生产管理经验和技术专长赢得了双方高度的赞赏。2000年6月，双方达成协议：S集团以资金入股,占股份的70％，Z企业以设备入股，占股份的30％，新的合资企业SZ公司正式成立，李总被任命为SZ公司的总经理。
公司投入运营，一切进展得都比较顺利。让李总惟一感到不满的是合资方任命的生产部长常帅先生的工作方式和工作表现。认为他对工作极不负责，平时很少到生产车间进行一线管理，对生产工艺也不熟悉，与自己当初负责生产时的工作简直无法比。
常帅原来是S集团下属一家饮料厂的厂长，与上下级的关系都很好。在常帅任厂长期间，该饮料厂为S集团培养了很多能干的年轻干部。合资企业成立后，S集团便让常帅带领部分员工进入SZ公司，成为SZ公司生产部的主要力量。
李总也找常帅谈过，希望他能像自己以前那样工作。但常帅对此总是一笑了之，并不说什么．于是李总对常帅更是不满，这样一来，李总也不再对常帅进行什么指导，而是亲自下车间兼职干起了自己的老本行。
    李总又下车间了，发现一台设备竟然处于停机状态。车间主任的回答是：常帅部长说完成产量后就停机，明天接到生产任务后再开机器生产。“天啊，这是什么理论，A产品产量完成了，难道就不能抢出一点B产品吗?真是糊涂!”李总越想越气，他冲着车间主任大喊：“机器怎么可以停，马上给我生产B产品。”当车间主任小心翼翼地说：“可常帅部长的生产计划上写的是停机，是不是等新计划下来我们再……”“等什么等，常帅、常帅，他懂什么，我去找他，你们立即开机。”李总一边喊着一边快步走向常帅的办公室。
    李总和常帅的矛盾仍在继续中，与生产有关的问题大家已经开始直接向李总反映或询问，而常帅似乎乐得清闲，对生产部的事竟越来越少过问。
根据案例提供的情况，请回答下列问题：
1．李总与常帅之间矛盾的直接原因是：B
A．公司对常帅的降级使用。    B．两人角色转换不到位。
C．合资双方文化的冲突。      D．李总集权的管理方式。
2．结合案例提供的信息，你认为李总经常深入车间并现场指挥的做法是否合理?A
Ａ．不合理，这样做不符合命令链的要求。
B．合理，因为常帅没有很好履行自己的职责。
C. 不合理，这样做违背了统一领导的原则。
D．合理，因为对这家企业来说生产是核心。
3．就目前情况看，今后李总与常帅的关系的最可能的发展趋势是：A
A．越来越僵，甚至对立，因为二者之间的冲突已转变为情感的冲突。
B．双方之间的冲突还只是停留在工作和领导方式的差异上，加强沟通便可以改善。
C．两个人不可能在同一公司中工作，只有通过调离的方式将两人分开，而且上级领导 也一定会这么做。 D．继续维持现状，井水不犯河水。
4．在矛盾没有被激化之前，采取什么措施有助于避免二者之间的矛盾?D
A．对管理人员进行培训。      B．加强两人之间的沟通。
C．制订更清楚的岗位责任。    D．A和B。
5．从本案例可以得出的结论是：B
A．不同性格和工作背景的人组成的管理团队不利于公司的发展。
B．以往工作经历是决定领导风格的关键因素，领导风格一旦形成改变起来就较困难。
C．合资企业的高层管理团队应该由一方承担，而不应由双方组合。
D．在目前竞争激烈、环境动荡的情况下，制造业企业必须压缩组织层次。
案例10
巨峰科技有限公司
赵军是巨峰科技有限公司的董事长，巨峰公司在赵老板的领导下由一个只有7-8个人的小企业发展成为一个拥有200多员工、年销售额超1亿元的高成长型企业。赵总虽已年过7旬，但仍然精力旺盛，以下是他近期某一天的工作情况：
上午：8：30-9：50召集研发部部长张博士谈宽频超远程数采仪的研制情况。
9：50-10：20与总经理蔡则(也是赵总的女婿)谈昆明展销会的安排情况(这中间接到一个车间主任关于一名工人工伤的报告，当即指示该主任去领取3000元抚恤金，事后再向行政部备案)。
10：20-11：00科技信息办林工来找他，说新的岗位规定太严格，自己因年龄、身体等原因无法胜任。考虑林工也是公司的元老，赵同意对林工的考核可以灵活掌握，林十分感激。
下午：2：00在得知市场部朱经理再次将原本是巨峰公司的业务介绍给朱的朋友的公司后，当即决定开除朱。
2：05-2：30接待宁波大洋公司的钱总，钱向赵推荐一种新型的节能光源材料，这使赵再次鼓起要搞新型节能光源项目的决心，尽管公司领导层大部分人不赞成搞此项目，但赵还是立即通知研发部派人来共同商谈。
3：50-4：30接采购部王经理电话，被告知说由于现有库房太小，以现有的采购规模无法按新的管理办法登账入库，赵亲自去库房看了以后当即表态，新的物料管理办法暂缓执行。
根据以上情况，你最同意以下何种判断? C
A．赵是一个企业家型的管理者，行动果断，雷厉风行。如果企业其他管理者也能像他那样的话，该企业的管理将趋向更优。
B．巨峰公司的综合能力还有很大潜力，可通过规模扩张而获得更大的经营优势。
C．巨峰公司的业务可能有一定的发展空间，但该企业内部管理并不正常，尤其是规章制度仍需完善。
D．巨峰公司由于项目分散因而隐含较大的经营风险。
第二章 道德与社会责任
案例1
“玉环”热水器起“死”回“生”
“玉环”热水器是南京热水器总厂1979年研制成功的我国第一种燃气热水器。是南京市拳头产品之一，行销全国各地。
1985年底，南京某高校外籍教师，使用“玉环”热水器时中毒死亡，成都和兰州发急电，又有两位用户在使用“玉环”热水器时死亡。当时正值全国对假药、假酒生产进行批判的高潮，加以死者身份不同，国籍不同，人命关天，该厂立刻成为众矢之的。国家经委发出紧息指示，南京热水器总厂立即停产整顿。
一时间，工厂四面楚歌，用户纷纷要求退货。面对突如其来的打击，厂领导没有一蹶不振。他们改口道，“玉环”热水器有其安全、节能、方便、经济等特点，而且市场广阔，前景远大。但是，“玉环”怎样摆脱困境，清除几起死亡事故留在公众心头的阴影呢？
该厂作出了首项决定：查清事实，将事故真相准确、及时公布于众。于是，在国家及省市有关部门的直接参与和配合下，经过数月细致的调查，得出结论：事故不是因为产品质量不合格，而是由于消费者使用不当造成。面对事实，该厂作出了第二项决定：采取“加强宣传、诱导消费、消化引进、提高质量”的紧急措施挽回影响。
首先，把积压产品发给每个职工使用。一千多职工使用自家产品，无疑是最好的广告。周围的亲朋好友慕名前来尝试，还有的托关系上门求购。在他们的影响下，“玉环”的销售开始出现转机。
另一方面，他们在许多地区举行记者招待会，向新闻界广泛宣传安全使用热水器的注意事项，分析事故原因，说明真相。
第一战役取得成功，该厂接着拉开了第二战役——推销的序幕。“玉环”热水器又一次赢得了声誉。新老用户纷纷上门，要求订货。公关使“玉环”热水器获得了新生。
思考题：
1.面对危机, 南京热水器总厂如何使“玉环”热水器起 “死”回 “生”?
2.“顾客是上帝”，企业对顾客有什么责任？
案例分析：
1.(1)查清事实，是解决问题的关键。正视事实，揭示事实，是十分正确的选择，并可为问题的解决奠定良好的基础。 (2)说明真相，挽回影响，是解决问题的必要条件。(3)承担应负的责任，是解决问题的前提。 消费者死亡是由于使用不当。为什么会使用不当，因为缺乏产品使用的有关知识，使消费者学会使用产品，并通过产品消费得到满足，是消费者通过“购买”得到的基本权力和利益。一个真正以公众和社会利益为出发点的组织，事先必须充分考虑到这些问题，并对自身行为可能对公众和社会造成的影响负责，仅仅是查清事实、说明真相，不进行自我检查，承担应负责任，“玉环”起“死”回“生”的问题就不能真正解决。
2. （1）提供安全的产品；（2）提供正确的产品信息；（3）提供售后服务；（4）提供必要的指导；
（5）赋予顾客自主选择的权利。
案例2
环保塑化炼油厂
长沙“垃圾大王”王旭创办的长沙市环保塑化炼油厂近日启动了第二条废塑料炼油生产线，这样，该厂一年将可“吃”掉废塑物品3万吨，炼出达到国家标准的汽油和柴油2万吨。
　　王旭从1980年开始捡垃圾，逐渐涉足垃圾加工，并于1999年投资260万元办起环保塑化炼油厂，将那些几百年都无法分解的城市“白色垃圾”变废为宝。
　“垃圾大王”的事业得到了湖南大学博士生导师曾光明教授的有力支持。曾光明和他的助手在城市生活垃圾资源化利用技术及设备研究方面，取得了重大发展，对处理城市“白色垃圾”也已取得实验室成果。
　　去年，王旭利用日本技术建成的第一条生产线启动后，却发现生产的油里含有二氧化碳渣滓，易引起车辆发动机堵塞。曾光明马上进行现场研究，改进工艺和设备。之后，工厂生产出来的柴油和汽油，经湖南省技术监督局和质量检验所检验，完全合格，达到国家标准。
　 据估算，仅这项技术就为王旭节省4个月时间，解决开支近40万元。一年多时间里，曾光明先后10多次来到炼油厂，为工厂进行人员培训，对设备进行技术改造，解决了许多技术难题。今年6月起，曾光明又和助手们为王旭设计图纸，指导安装设备，建起第二条生产线，节省资金140万元。
思考题：
1．企业对环境有什么责任？
2．环保塑化炼油厂在环境保护方面有什么作用？
答案要点：
1．（1）企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；
（2）企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；
（3）企业要治理环境。
2．（1）对比其他对环境造成污染的企业，环保塑化炼油厂是“吃”污物“白色垃圾”的企业；
（2）环保塑化炼油厂将“白色垃圾”转化为汽油和柴油，变废为宝；
（3）为国家节约石油资源，“白色垃圾”转化为汽油和柴油在一定程度上缓解能源危机。
案例3
高尔夫球场是不是“绿化”工程
看上去绿草如荫的高尔夫球场，看似美化环境，实际上却是环境的“隐形杀手”。高尔夫球场看上去颜色虽绿，实际上对环境改善作用不大。修剪得很浅的草皮对空气中悬浮颗粒物的吸收能力差，因此没有明显的改善空气质量的作用，而且，草皮对土壤不但不能遮荫保水，反而会使水分快速蒸发。因此，不应一味赶时髦，把高尔夫球场列为“绿化”或“环境”工程。
北京海淀区和朝阳区的绿化隔离带正在修建高尔夫球场。一些环境专家指出，亚洲许多国家和地区地区的高尔夫球场给环境和生态带来了严重的污染和危害。 而很多资料也表明，高尔夫球场对环境产生的负面影响是多方面的,主要有：1）为建开阔的球场地，需要铲掉大量的野草、灌木和树木，种植单一的进口草皮，这对当地生态有极大的破坏作用；2）球场使用的草皮需要耗用大量的水资源；3）为保养草皮，需要使用多种化学药品，包括除草剂、杀虫剂、杀菌剂等，而这些药物往往有致癌、致畸和环境激素的作用；4）由于草皮的用药量大大高于普通农田使用的农药量，高尔夫球场周边的农田会受影响，无法成为无公害食品种植地带；5）用于草皮的杀菌剂危害土壤的菌群，会使土质变坏，土壤板结，不利于保土保水。
北京周边的绿化隔离带应多建自然植被恢复区，这也是最符合当今国际上恢复城市周边生态的科学做法，而且花钱少，获得的环境和生态价值高，经得起国际环境科学标准的检验，也可以成为北京市民亲近大自然，认识本土植被的区域，给北京的昆虫、鸟类和其它动物提供栖息的场所。这些区域对维护生态平衡，控制周边地区的虫害也会很有帮助。
问题：
通过此案例，你有何启示？
启示：
企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象，推动“绿色市场”的发育，推动环保宣传教育，提高整个社会的生态意识，这是企业对社会的责任。企业要治理环境，对环境造成破坏的企业要采取切实有效的措施来治理环境，“谁污染谁治理”，不能推诿，更不能采取转嫁生态危机的不道德行为。

案例4
强生公司的“信条”
美国医疗用品和器械制造商强生公司订立出《我们的信条》，作为公司的经营指导原则。下面是《我们的信条》的全文：
我们相信，我们第一是要对医生、护生和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，以使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。
我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。
我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。
最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。
问题：
1．组织文化是如何影响道德行为的？
2．企业为什么要承担那么多责任？
案例分析：
1．组织文化的内容和强度影响道德行为，强组织文化对管理者的影响很大，如果组文化是强的并支持高道德标准，它就会对管理者的道德行