论煤矿企业人力资源管理毕业设计(论文).doc

中国矿业大学成人教育学院2016届毕业设计（论文） 第31页
论煤矿企业人力资源管理
　　李冰冰

[前言]随着时代的发展和科技的发展，个人必须不断地充实自己，以应付工作和生活的变化，逐渐形成终身学习的理念；企业面临着不断变化的产业形态，提高和加强国际竞争力的科学技术水平，造成危机感，再造和人力资源发展的问题，因而得到了很高的关注度。近年来，随着中国改革开放和加快市场经济体制的步伐的逐步完善，中国的煤矿企业呈现出这样的企业快速增长的趋势，最重要的不是设备，厂房，而是才华、智慧和知识产权，但智慧必须连接到人才，知识产权是人才的成果，因此，人才是高科技企业最重要的财富，高新技术企业离不开人才的发展。
目前，有许多煤矿企业不能形成有效的激励机制，激发企业的生产者和经营者的积极性，导致劳动效率和工作成果普遍不高，甚至导致企业人才退出，人才的流失严重，降低了企业的核心竞争力。如果我们单纯依靠传统的激励机制，显然不能完全适用于激励他们，也达不到吸引和留住人才的目的。探索和研究他们的特殊激励机制，建立和优化吸引人才，激励和留住人才管理机制，充分激发他们的内在动力和智力潜能，不仅具有重要的理论价值，而且具有很强的现实意义。
一、 煤矿企业人力资源管理概况
煤矿企业人力资源由矿长负责批准提供，坚持“公平、公正、公开”的用人原则。当需要部署时，立足教育，培训，技能和经验，坚持多渠道的选贤任能，能干的员工保证工作状态。人力资源部负责人员需要制定与正常工作相关的人员需求表，通过培训等措施，使有关人员胜任这个职位。特殊岗位的工作人员由该组织的相关部门专门培训，特别是对那些从事特种作业、重点岗位、检验和检测人员的相关培训，须持考试合格后颁发的资格证书执业。
（一）煤矿企业人力资源管理的含义
1、在工业经济中，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入；而在知识经济时代，人力资源、人力资本成为战略资源。未来学家奈斯比特认为，在新的社会中，一个关键的战略资源已转变为信息、知识和创造力。管理学大师德鲁克断言：知识已成为生产力，竞争力和经济成就的关键因素；发表论文的知识已成为最重要的产业，经济生产所需的重要资源由该行业提供。
“人力资源”出现在1970年左右，并逐渐取代“人事”或“人力”等狭隘的字眼。 人力资源可以引申为人拥有的知识，技能，态度，理想，通过上述的品质得到创造性等特点，以及应用上述特质而获得的有所作为。在一个组织中，各种资源有其重要性，但是，越来越重要的是人力资源。人力资源作为现代社会和组织的战略资源，一方面是现代社会的本质 - 知识和信息社会，另一方面是人力资源的特点：它是一个动态的资源，是在经济和管理中发挥的主导作用并处在中心位置；它发起，使用，操纵，控制着其他资源，其他资源进行合理有效的开发，部署和使用；在同一时间，它是对创新的因素起唯一的作用。总体而言，人力资源是一个组织系统的驱动力。
（二） 、人力资源发展的特点
（1）共享人力资源
中国世界经济一体化的标志是知识经济时代的到来，中国的市场经济的整个机制将不可避免地面临人类的资源共享。分享有两层含义，一方面是，中国依靠选拔和招聘人力资源的面更广泛了，这将导致更高的投入产出比，并进一步加强了这种现象产生的效果。而另一方面，中国的人力资源将完全融合到世界的人力资源中，中国的优秀的人力资源，可以更容易地进入国际舞台上展示才能。这两个方面将成为中国人力资源的基本趋势。
（2）、人力资源的国际竞争
人力资源的国际竞争在两方面：首先，是人力资源本身的国际流动性。在1980年到1990年，主要以这种方式呈现出来。其次，人力资源不流动，经人力资源资本流动结合国际社会。加入世贸组织后，实施人才本土化战略，即从以前的“人才暗流”进转为在家门口与国际资本相结合的”暗流”。 目前，这样的人变得越来越普遍，并已逐步上升到主导地位的趋势。
（3）、人力资源的知识化、信息化与能力化
随着经济时代的发展过程中，人力资源的质量将得到很大的提高。国际级的人力资源要求，人力资源知识，信息技术和能力要求和标准都应建立，使人力资源和社会的进步完美结合。
（三）、现代人力资源管理的基本价值观
现代企业都形成了自己的经营理念和市场定位，企业发展到一定规模条件下，企业开始在企业文化和品牌建设的深度来定位，这个时候反映企业从人的“规则”的阶段脱离，员工充分的发展空间和自由的心灵寄托来自于企业完善的制度和文化，特别是企业在引进员工时，有了一系列的完整的人力资源规划和战略，在实施这些战略的过程中，什么样的人是企业的需要，什么样的人是企业在未来的发展将进一步需要的人。企业有自己的价值观，但价值观不是企业的核心价值观，所谓的核心价值观是在人力资源价值观形成的过程中做出的方向性定位。这一立场是长远的目标，其基本思想是企业就业政策的准则，企业文化是体现自我实现的标准，所以从这个角度来看，该公司的核心价值观是企业内生的人力资源，在企业的发展，形成了自我完善的阶段性成果。
二、煤矿企业人力资源管理
（一）煤矿企业人力资源管理的意义
人力资源管理和以往的人事管理不同。长期以来，中国煤矿企业已经习惯于使用人员管理，人事部门的员工负责论文的选拔，任用，入职离职手续，薪酬和会计收益等。但是，人事管理仅起到煤矿企业经营管理的维护作用，发展人才的价值，企业发展缺乏效应带动。因此，煤矿企业开展人力资源管理具有重要的现实意义。
从员工的角度来看，人员管理，不利于发挥员工的积极性。人事管理是很难激发员工，员工在国有煤矿企业干多干少一个样，干好干坏一个样，他们的利益将不会受到影响；非公有制经济的煤矿企业以为所有者获得更多的利益为核心，员工往往被忽视应有的权利。人力资源管理将能够改变这种情况，煤矿企业员工作为人力资源，尊重员工，信任员工，企业利益和员工利益结合，换发新的信心和员工的工作热情。
从企业发展的角度看，行业竞争日趋激烈，内部分化非常严重。如果想赢得在企业中的竞争，没有高层次的管理是行不通的。善于运用人力资源管理的先进方法，煤矿企业方可改变现有的人才开发、技术进步不足、管理落后等方面的问题背后，塑造企业的核心竞争力，成为行业发展的最前沿。
（二）煤矿企业人力资源管理的重要性
煤炭生产管理和人力资源管理职能相距甚远，因此，人力资源管理，只能被动地服务于业务发展的需要，不能发挥其积极作用。特别是煤矿企业引进先进的自动化控制技术、信息技术，我们就需要提高自己的工作人员和专业的业务水平，提高煤矿企业的劳动效率，增强安全防护。因此，人才管理和企业管理充分结合，互相沟通，以满足企业发展的迫切需求。基于企业前景和经营策略在企业内部各个层面建立人力资源管理。
在知识经济时代，一个国家和一个企业的知识资本空前的升值，在知识经济中的欲积累更多的财富，创造智力资本是让人们更重视的事情。人才在经济发展中的作用已被提升到更重要的位置。特别是作为管理人才和技术创新人才的人力资本主体，它已成为发展的关键，是在知识经济中的主要资源。因此，加快推进煤矿企业人才激励机制的建设，是现代人力资源管理的核心，加快企业的发展具有重要的作用。
（三）煤矿企业人力资源管理的作用
（1）、有利于吸引和留住优秀人才与专业技术技能
科技人才是科技进步和社会发展最重要的资源，它决定一个企业的兴衰。科学技术是第一生产力，科学技术代表的质量和人才数量是公司的技术水平和竞争力的水平。煤矿企业只有加强和改善人力资源的激励工作，以逐步建立了较为完善的用人机制，以帮助企业吸引和留住专业技术人员和专门技能人才，为了企业的不断发展壮大，提供技术支持和智力保障。
（2）、有利于增强煤矿企业的竞争力
煤矿企业要适应经济全球化和中国加入WTO的新形势下，积极参与国际经济技术合作，并在更大、更广领域以更高的水平的竞争，就必须引进国外的先进技术和管理经验的同时，大力开发人力资源激励机制，充分发掘人力资源的优势。这样更有利于留住人才，也有利于不断开发新产品，开拓新市场，提高企业的利润。只有这样，才能立于不败之地在国内外市场激烈竞争中。
三、煤矿企业人力资源管理应当遵循的原则
煤炭树立“以人为本”的思想，人力资源是最宝贵的资源，所有的资源中，人是生产力诸多因素中最活跃的和动态的“第一资源的因素。”因此，既然人是“第一资源因素”，那么当然是人力资源开发的过程中，最活跃的因素。人力资源开发是围绕如何挖掘人的潜能，发挥人的积极性和主动性进行的，因此，树立“以人为本”的思想是人力资源开发的基本原则。
由于许多煤矿企业仍然在使用人事管理，由人员来管理向人力资源的过渡应遵循系统、生动、实用的原则，企业和员工从实际出发，营造和谐改革氛围。
（一）煤矿企业人力资源管理应遵循系统性原则。
所谓系统性原则，是指煤矿企业引进人力资源管理工作的长期性，就不可能在一段很短的时间内完成所有的改革，因为人力资源管理涵盖了涉及薪酬，绩效，培训，职业生涯规划等重新引入的多个模块，在这些地区大多数煤矿企业管理基础比较薄弱。企业领导在人力资源管理改革的实施必须有一个前瞻性的理念，认识到工作中，每一个模块的建设系统实施的艰巨性。
（二）煤矿企业的人力资源管理应遵循生动性的原则。
现代人力资源管理不是无聊的，而是一个充满生机和活力的工作。人力资源管理的目的是为煤炭开采企业的长远发展，为企业储备人才，发挥新技术在发展中的作用，在行业竞争中实现有备而来。生动的管理强调从一开始的人力资源入手，使薪酬，绩效，培训，职业生涯等各项工作都能够激发他们的积极性和创造性，使他们认识到人力资源管理的重要性，积极合作，促进团结的深化。
（三） 煤矿企业人力资源管理工作应遵循实用性原则。
人力资源管理不是形式主义，更不是追求时尚。一些煤矿企业领导认为，煤矿企业仅仅依靠人事管理和直接移植一些常见的人力资源管理的理论，就可以得到企业的全面进步。事实上，煤矿企业虽然属于基本生产企业，但它的人员的要求是很高的。如何开发安全，有序的煤矿，如何发挥煤炭资源的深度价值，以及如何整合煤炭资源物流的管理制度，和先进人才的贡献是分不开的，唯有可行的管理措施才能实现这些目标。
四、煤矿企业面临新形势
（一）世界经济全球化
随着世界经济的全球化，中国经济已经成为世界经济的重要组成部分，因此，中国的经济发展也受到了各种国际经济因素更大程度的影响。中国的劳动力市场也受到国际经济大环境的影响。同时，随着各种国内外经济部门的，劳动力市场的形势极为复杂，出现突出的双向现象的选择，更加灵活的劳动力流动，一成不变以前的雇佣模式已经被打破，人力资源管理必须适应形势的新的国际发展，并及时做出调整。
（二）煤矿企业深化劳动关系改革
随着国有企业职工全面的身份变化，雇佣关系，雇员所有制思想根植于我的生活中逐渐减弱，员工与企业之间的关系纳入就业，思想逐渐增加，同时在合同关系的员工更注重急功近利自己的工作，企业间人力资源的流动性变大，工作人员在新的环境需要不断不断更新努力学习新知识，这样的企业形成了不断地调整人力资源结构之间，以企业生产经营实际它带来了一定的困难。
（三）国家政策影响下的劳动力需求
为了缩小东西部地区之间的经济发展差距，国家启动西部大开发战略，西部人民获得更广泛的就业机会。近年来，加上多次地震，灾后重建任务艰巨，加剧了紧张局势中，西部地区对劳动力的需求。中国的大部分煤炭企业都聚集在西部地区，在西部的局势正面临严重缺乏人才等状况，因自身原因造成煤矿企业人才的流出，必须理性的思考原因，因为在过去比较辛苦的工作，是由西部的人民来完成的。煤炭企业也应该海纳百川，广招人才。
五、当前我国国有煤矿企业人力资源管理中存在的问题
（一）企业人力资源管理观念落后
首先，尽管许多国有煤矿企业将“人事部”换成了“人力资源部”，但思想还停留在传统的人事管理水平。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它涵盖传统人事管理的，不仅是内容，还在理论和操作上，更深刻全面而丰富。二是人力资源的片面理解，缺乏科学人才认识。企业应该认识到，有能力和诚信，创新，奉献的都是人才。不仅工程师是人才，技术工人也是人才，从基层成长起来的熟练的工人也是人才。第三，缺乏专业的人力资源管理人员。许多人事经理只停留在申报，年终考核等这些程序，公式化的工作。
（二）激励手段单一,缺乏科学的激励机制
国有煤矿企业存在的错误，在员工激励的理解上：着力提高人力资源职位，忽略了人力资源的专业知识发挥。通常情况下，国有煤矿企业以专业知识作为领导的提升依据。首先，技术人员不一定适合管理。二，技术人员走上领导岗位后，他本人的专业在延伸开发和利用的程度，将受到一定的限制。
（三）缺乏合理的淘汰机制
两个突出的国有煤矿企业的问题是冗员和结构性矛盾并存。在过去，受计划经济体制的影响，国有煤矿企业普遍缺乏一个合理的淘汰机制，从而导致了过多的富余人员，出现了一岗双职，劳动生产率低下，不堪重负的劳动力成本。
（四）人力资源总体结构有失合理性
首先体现在人员结构配置不正确，我国较多煤矿企业人员之中大部分从事产业工作，从事科技研发、人事管理、营销管理的人员数量比例较低。其次，多为从事矿山生产的科技人员从事管理工作，他们往往缺乏一个系统而全面的人力资源管理技能和知识，它反映了公司的管理结构不合理。
（五）人力资源的整体素质有待提高
大多数煤矿企业员工是生产工人，相对很少有专业技术人员和高级管理人员，他们的知识和教育水平往往较低，而且人很少，不少企业员工专业技能的比重、文化知识掌握相对匮乏，工人素质的平均受教育水平相比有一定的差距。大多数从事管理工作的人员是来自矿山生产及相关专业的，缺乏全面的人力资源管理知识。据调查，矿山高中以上学历占员工总数，只有33.2％，大专以上的只占职工总数的7.6％，远低于劳动者文化素质的全国平均水平。这是煤矿企业的整体生产效率水平低的直接原因，员工队伍的整体综合素质不能很好提升，以适应企业的快速发展。
（六）工作人员的培训和考核不到位
培训是一种知识和技能传递方式，是一个重要的途径让工人学习新知识、新技能，以促进工人熟练的工作技能。中国目前的煤炭开采企业在员工培训和考试是有很大差距的在许多方面，领导并没有给予足够的重视，使培训经费投入不足，考核管理不严格，在实施，组织职业技能培训时并没有得到理想的效果，更多的教育和培训流于形式，只是为了应付了事，我们无法实现真正的科学的训练目标。
（七） 知识层次高带来的人员流动性大的风险
能力强的人现在不断调整自己的工作，以发现，他们能充分发挥到最佳点的工作。希望能够改变，以赢得更多的金钱，更多实现一些自己的价值。这种持续的变动，对工作所需的管理人员晋升，工资，员工的技术要求，培训等提出了新的要求。在发展的煤矿，主要是缺乏中层管理人员和技术骨干。但是因为不当的工作安排，给他们的关注是不够的，挫伤了他们的热情和雄心，造成人力资源的流失，导致相对缺乏人才。
（八）由于信息时代的到来，带来了知识的挑战
知识老化问题使技术贫乏的风险的到来。在中国现在有一种现象叫“充电”，人们要学会让自己的知识，跟上时代的步伐。学习是一个越学越多，越学越新，越学更多的东西越使自己适应环境，所以我认为它被称为“知识更新”，“充电”更精确。在目前的情况下，管理者应该认识到学习，让自己的员工树立危机意识的重要性。
（九）缺乏人力资源管理思想
煤矿企业是劳动密集型企业，其科技发展一直比较缓慢，各级领导还没有充分认识到人力资源管理在企业中的意识形态立场作为一个整体的管理，特别是在20世纪90年代，煤矿企业为了经营摆脱困境，更多的减员，提高工作效率，导致一些生产和管理骨干，高技术人才流失严重，导致企业过错的高级管理已故的方式。当时的企业更别说主动开发人力资源，因为人力资源在短期内的发展看不到经济效益。正是由于缺乏人力资源的开发，使企业没有人才，及时储备好，认为现有人员无法跟上经济发展的步伐，严重威胁到生存和发展。
六、煤矿企业优化人力资源管理措施
（一）提高人力资源培训与开发
成功的企业领导都非常重视投资于人力资源培训。他们认为，只要人力资源潜力的开发，才能使企业的潜力得到发展；不仅提高人力资源的素质，企业素质和竞争力将得到改善。现有人力资源的合理开发潜力，对提高企业效益和提高员工自身的素质都是非常有利的。随着国有煤矿企业人力资源的流失比较严重，更是要注意人力资源培训，将人力资源培训的资金列入年度预算，所以愿意投资，愿意开发，愿意培养，真正的将人力资源转化为人力资本，然后转为科学技术和产业优势。此人力资源开发前，应该分析现有人力资源结构，并结合未来发展的需要，科学设计培训体系，建立和完善相结合的培训和就业的机制。
（二）做好人力资源的选拔与配置
首先，我们必须改善招聘制度，引入竞争机制，实现人尽其才，物尽其用。目前，多数煤矿企业的经营者是由上级行政部门任命，有的名曰竞争，其实早有准备；在招聘中各种“反常”的现象也会发生。要改变这种状况，就应出台招聘政策和法规，严格按照程序和方法，通过竞争选拔合适的管理者，使大量的勇敢，有事业心，创新精神和发展的理性思考人才发挥最大价值。
其次，制定选择标准。例如，国有煤矿企业管理高度专业，从事这种职业不仅要了解党和国家的方针政策，法律法规，也要有经济理论，企业管理，工程等方面的知识，而且有决策，计划，组织，指挥和运作能力等多方面能力。因此，在国有煤矿企业管理者的选择标准制定时，就必须考虑到这些作为前提。其他位置也一样。有一个健全的选择标准，并严格执行标准，才能真正合适的选择一名管理者。
（三）建立国有煤矿企业合适的激励机制
首先，事业激励。人才的流动方向一般是哪里人的潜力能够得到最大发挥，人们就往哪里更加流动。有前途的企业，事业有希望，人们都愿意留下来。人才真正关注的是自身的成长和发展的空间，想留住人才，使人才有用武之地,就得靠事业留人。
第二，精神刺激。精神刺激是一种“不花钱”有效激励。包括尊重员工，理解和支持，信任和宽容，关怀和体贴员工。正确使用精神刺激能有效地培养了员工对企业的忠诚度和信任。企业如果真正为员工着想，我们将能够充分调动员工的积极性。
第三是薪酬激励。薪酬激励与精神激励也同样重要。企业可以用薪酬，福利和权益等，将员工薪酬和业绩挂钩，以经济利益的形式来激励员工的工作热情，让他们感到个人利益与企业密切相关，愿竭诚为企业的整体利益努力。
（四）加强对员工的培训和技能考核
人力资源管理部门将不会只挑选人才，同时也将培养人才，通过广泛的教育和培训使工作人员达到人才的更高水平。煤矿企业应科学地根据自己的人才需要，建立有目的、有针对性的一个良好的完善的培训机制，使短期培训和长期的规划和有效的整合，履行培训之前应科学设置目标，统一组织安排，科学的分级管理绩效培训。经过培训实施后，应当统一组织考核，评价培训效果，有效地实现了培训和学习成果良好的转化。此外煤矿企业也应该将培养与实践成果与员工的奖励，提拔使用有机结合，将以往培训人力资源将岗位生产技能教育作为主要内容的方法进行更新，应提高科学培养目标素质的整体水平，倾斜在生产过程中、实践、更新和其他人力资源发展方向的经营。煤矿企业还要科学研究如何开发人力资源和机制，通过强制轮换，在职交叉，脱产学习等方式来提升企业人力资本的综合知识。煤矿企业应当在各级创建学习型组织，在不同层次的员工中采用不同的训练方法，方法和内容，同时也为管理工作人员加强企业管理相关专业、本专业工作技能知、知识更新和工作实践综合的训练方法，从而全面提高全体员工的整体素质水平。
（五）坚持以人为本，培育共同的价值观和良好的企业文化
在现代营销管理理论中，只有采取人性化的管理、激励员工的积极性和创造性，才能建立良好的企业文化。企业文化和共同价值观是企业的长期形成的员工普遍接受的文化的理论与价值观念，增强凝聚力、提高员工的安全感和认同归属感具有重要的作用。中国的煤矿企业必须高度重视培育企业文化和共同价值观，办法就是坚持以“以人为本”员工的的人性化管理。坚持“以人为本”是科学发展观的核心，是保证煤矿企业的稳定发展必须坚持的原则，对提高员工的忠诚度具有关键的作用。坚持人力资源管理中“以人为本”，就是要充分尊重员工，并提供教育和培训机会，帮助他们不断进步，逐步实现人生的价值。第一要明确工作人员职责，激励激发员工工作的热情，确保实现目标。员工要有创意，就不能处处限制，给他们一些空间来自由发挥。企业管理者要了解基层员工的真实感受，倾听他们的意见，解决他们在工作中遇到的问题，不断修订工作流程，减少重复工作，扩大自由发挥员工的空间。同时，帮助员工建立自信。信心是决定员工应对变革的能力强弱的关键。自信的员工会带着激情工作，将做出更多的贡献超出了他们的技能。公司需要对有奉献精神和工作成果的员工的成就给予及时、客观的评价，让员工看到自己的长处，帮助员工树立信心。另外，给员工晋升渠道，深谙用人之道的管理者必须培养出色的员工，到更适合自己的工作的地方发挥作用。
（七）发人力资源的关键是教育培训
1，培训必须是科学的、有针对性的。培训应在发挥人力资源的发展中具有重要的作用，提高科学训练和有针对性是非常重要的。为了鼓励员工不断学习、不断创新发展，建立一个宽松的、自主性强的工作环境，营造学习氛围。根据煤矿职工素质不一样，接受知识的能力是不一样的，因此，要有科学的、有针对性的训练。首先，培训必须基于科学和理性的基础人才预测和规划，深入细致调查的员工和工作分析，确定人才培养目标，内容和方法。其次，确定、具体培训标准和内容，建立完善的培训管理体系是员工培训可以实现的重要保证。
2，建立教育和培训的完整体系、多元化的形式。教育和培训是一个针对煤矿的干部培训，煤矿干部在这里应该包括管理人员和技术工人。如果只注重管理层的教育培训而忽视对技术工人的教育培训，或只重视对技术工人的教育培训而忽视对管理人员的教育培训，这显然是不够的，管理与生产密切相关。我们应该基于在培训的内容来确定培训形式，使培训形式灵活多样，不拘一格，如理论考试，每月的就业培训，安全技术竞赛，现场观模，等等，同时鼓励员工自学成才，鼓励员工发明创造，培养员工学习的乐趣，使员工愿意学习。
3，加强队伍培训。建立教育和培训的一个完整的体系，班组训练是重要组成部分。但现在班组的培训还存在一些问题：有的流于形式；有的班组培训员从书本上找到题目，连同答案用笔一划，交给班里员工，让他们轮流记在笔记本上；有团队听说了检查，急忙集中突击；甚至有些班组的训练往往由班组培训员一个人负责。随着时间的推移，工作人员的素质不提高，就会落后，企业的发展将受到很大影响。鉴于这种情况，加强班组的教育和培训，使班组团队培训制度化、规范化。
4，培训有所不同。不同素质的工作人员，技能等级都不同。现在的训练，特别是班组培训，往往统一命题，每个人都回答同样的问题。这样一来，就会使这些员工感受到班组的培训是在浪费时间，因此班组的培训抱无所谓的态度。因此，主张不同的培训，针对不同员工的不同情况的培训，这样可以使员工彼此之间有比较。一旦培训的深度是不同的，这将在无形中营造竞争的良好的学习氛围，提高员工学习的积极性，更好地开展教育和培训。
（八）开发人力资源采用激励机制
在当今社会企业管理和人力资源开发越来越受到人们的重视。在煤矿企业企业管理和人力资源的开发已经互相关联。公平，合理，合法地处理各种问题，充分调动每个员工和整个单元的积极性，才能以提高单位生产力。针对煤炭人才的需要，为企业发展，制定合理的计划，调动员工的积极性。开发一个煤矿评估体系，确定绩效考核的内容，程序和工作方法，为所有员工月度绩效考核，客观公正的评价和每位员工的贡献，将考核结果作为计算报酬的基础。增加工资总额中绩效工资的比例，因此，在一定时期内做出显著的贡献员工将真正受益；其次，我们必须设立专门的奖励基金，如科技研究奖，超产奖，合理化建议奖，以提高员工提高工作质量、创新的积极性；同时坚持以按劳分配，以岗位确定薪酬，绩效和个人挂钩的工资，在企业内部形成有效的激励机制，引导员工对企业的发展做出自己应有的贡献。而且通过工作分析，进行劳动组合的优化，减少劳动力的浪费，开发出各种岗位责任制，详细规定每个工作标准、资质要求和工作职责，将最合适的人来进行最适当的安排。人力资源管理不是天生的，而是在后天的学习和工作实践获得。未来的管理人员面对的是人的管理。它不再是仅限于资金和其他东西或管理。换句话说，管理者以后的实际工作就是人才管理。
（九）建立人力资源规划，完善企业培训体系
煤矿企业需要重视人力资源在市场竞争中的重要作用，定期对人力资源规划进行制定。应充分了解企业的人文环境，社会环境，经济环境，针对复杂多变的经济环境中，企业需要及时进行储备，增加各种人力资源，以保证企业管理者在去留、升降中能够很好地实现有序衔接。同时，煤矿企业的领导者，应有效地注重员工培训，可预测的、系统化制定培训计划，一步一个脚印的培训，有计划地实施，与员工保持思想与时俱进，确保企业在激烈的市场竞争中取胜。
七、实例分析
（一）、湘煤集团白山坪矿业公司三项制度改革：精减高效开新篇
面对当前煤炭经济形势的“新常态”，湘煤集团白山坪矿业公司不等不靠、主动出击，不断探索研究，积极推进三项制度改革，促进公司机构设置进一步精简高效。
  1、 竞聘上岗“硬碰硬”
   为营造一个“人才能上能下、能进能出、职务和岗级能升能降，优者上、平者让、庸者下”的用人环境，进一步完善和优化人才成长机制。今年4月份开始，白山坪公司按照“全体起立，择优坐下”的原则，采取公开竞聘的方式对所有中层管理人员实施竞聘上岗，覆盖率达100%。
  竞聘会分别在所属的龙塘矿、白山坪矿、磨田矿以及公司机关举行。竞聘者逐一进行演讲，他们思维清晰，充满激情，充分展现了各自的综合能力和职业操守。在完成竞聘演讲、现场答辩，评委评分、现场统分等程序之后，由公司董事长当场宣布聘任结果。
  光有公开竞聘还不够，还要完成本单位（部门）三项制度改革任务，并且收入与绩效紧密挂钩，也就是说，即使竞聘成功了，如果未完成本部门三项制度改革和相应的业绩，个人的位子和收入也不稳定。
 2、 薪酬分配“心贴心”
  秉着充实采掘一线，稳定井辅人员、技术骨干，精减地面职工的原则，该公司在全体中层管理人员竞聘上岗后，对职工按岗位进行优化组合。结合地面人员职能相对单一、辅助用工相对不足的实际，该公司突破传统思维，在充分论证的前提下，推出地面人员兼职的劳动用工方式，明确了工作职责和考核指标，在劳动用工不增加的情况下，盘活了现有人力资源。
  此外，对精简出的富余人员，通过退休、退养等形式进行分流，出台了鼓励富余人员上一线、进二线的政策，并将采掘、井辅、地面职工收入比定为2：1.5：1。 分配方式的公平合理，既体现了多劳多得的分配原则，也体现了向“苦脏累险”倾斜、向一线倾斜、向技术岗位倾斜的原则，大大调动了全员工作的积极性。
3、深化改革“实打实”
   为科学合理地实施改革，白山坪公司将“三项制度”改革作为今年的中心工作，并积极采取有力、有序、有效的措施，促使改革稳步推进。今年2月份，该公司成立了深化改革领导小组，先后7次研究、讨论三项制度改革的实施方案，按照科学设定机构、岗位和人员编制，认真测算、核实各项数据，合理制订改革和实施方案的原则，妥善做好人员分流计划以及改革薪酬分配等相关制度。同时，还多次组织职工对改革相关文件精神进行学习，使每一名职工深刻认识“三项制度”改革的重要性和必要性，从而理解并积极参与到改革中来。
     目前，该公司全面推进三项制度改革，取得了积极成效，依法依规推行了一岗多责、一人多职、岗位承包、服务承包、工程承包等多种用工形式，全面清理了挂靠、顶岗人员。公司机关职能部室设置由11个合并为8个，定员59人，净减27人。就拿公司党群工作部来说，改革前一共是7人（党委工作部4人，工会3人），改革后仅保留了4人；直属单位设置6个，定员95人，净减43人；临时机构设置2个，定员31人，净减7人。
（二）、龙煤正动“大手术”
9月19日，黑龙江省委副书记、省长陆昊主持召开专题会议，部署推动龙煤集团脱困发展工作，决定成立7个工作小组加快推进龙煤脱困。龙煤集团也改革自救，成立了9个工作对接组，并决定采取措施，3个月组织化转岗分流10万人左右，补充企业现金流。
     1、企业：调整错配岗位和人员 计划3个月分流10万人左右
    面对危机，龙煤集团进行改革自救。龙煤集团成立了总部机关人力资源创业培训中心。包括集团董事长、党委书记、总经理在内的总部高管与机关全体人员整体进入创业培训中心，原来履行的工作业务职责不变，执行集团安置分流人员和鼓励职工创业闯市场相关政策，执行中心的薪酬标准，并等待第二轮改革。通过以上率下，上下同步，推进集团全面改革攻坚，最终全部、彻底、坚决调整错配的岗位和人员，实现3个月组织化转岗分流10万人左右的目标。
龙煤集团确定了内外两条人员分流途径。
    在内部，龙煤集团将深挖企业潜力，形成新就业岗位。推进企业办社会职能移交；盘活林地、土地等存量资产资源，开辟新的创业渠道；出台激励政策，鼓励在岗领导干部利用企业存量资产，带领职工办实业、搞服务；利用国家和黑龙江省再就业安置政策，促进职工灵活就业。
     在外部，龙煤集团将“走出去”开发外部市场。采取参股、控股、劳务输出等方式，发挥技术管理优势，承包经营煤矿，分流安置富余人员；引进社会资本，发展混合所有制，进行股份制经营；借助四煤城新兴产业和项目分流人员。
    龙煤集团将清理非经营性资产，通过把资产变现，补充企业现金流。
    龙煤集团将调整营销策略，发挥煤质优势，巩固战略合作伙伴关系，开发省内用户。今年8月，龙煤集团煤炭销售量突破300万吨，今年省内电厂的电煤合同总量超过1200万吨，为2009年以来最大合同总量。
    今年前8个月，龙煤集团同比减亏11亿多元。
    2、政府：成立7个工作小组 不替代企业发挥主体作用
     黑龙江省已成立由省人力资源和社会保障厅牵头，省国资委、四煤城政府参与的人力资源配置工作小组，研究制定加快推进龙煤脱困的政策和组织化推动措施;成立由省财政厅牵头，省国资委、审计厅参与的资产盘活工作小组，把龙煤集团所有与主业无关的非生产经营性资产梳理出来，通过拍卖盘活，迅速补充现金流;成立由省工业和信息化委员会牵头的市场销售工作小组，抓住当前冬季供暖用煤时机，增加煤炭在省内外的销量和市场份额;成立由省政法委牵头、公检法参与的各类应收账款清理小组，继续依法加大应收账款清欠力度;成立由省监察厅、国资委牵头的正风肃纪工作小组，查处企业内部腐败;成立由省国资委牵头，省安监局、财政厅、发改委参与的政策争取工作小组，积极向国家有关部委争取政策和资金支持;成立由省政府副秘书长牵头，省林业厅、森林工业总局以及有关地市政府参与的新产业发展工作小组，借助龙煤集团拥有的资源，推动其尽快向农业、林业等产业转移突破。
 （三）、山西焦煤西山煤电德威公司内部改革：困境中找出路
    山西焦煤西山煤电德威公司位于吕梁市，下辖德顺煤业、晋邦德煤业、晟聚煤业、亚辰煤业四个子公司。2014年，该公司面临内、外部两大危机，内部累计贷款13亿元，外欠工程款、材料款5亿元，欠发职工工资6000多万元；外部煤炭市场持续萎靡，煤炭价格持续下跌。是坐以待毙，听之任之？还是主动出击，破茧重生？德威人向危机发起了挑战，一场轰轰烈烈的内部改革在吕梁山上展开。
    1、 认识统一迈大步
    近年来，山西焦煤西山煤电德威公司虽然不断压缩成本，严控各项费用，但原有体制机制及深层次矛盾和问题依旧束缚着企业，经营状况难以改变。矿井人员多，劳动成本高，企业负担重；矿井地质构造复杂，开采难度增大，资金投入持续增加；市场萎靡不振，煤炭持续降价，企业困难重重。企业内部和市场外部的环境促使山西焦煤西山煤电德威公司班子成员深刻认识到：严峻的形势和沉重的负担容不得半点犹豫和观望，维持现状只会使企业走向死路，改革势在必行。
    基于对市场的研判和企业存在问题的剖析，山西焦煤西山煤电德威公司在深入调研、广泛商议、充分讨论的基础上，不断征求广大干部职工意见建议，在各部门各单位通力配合下，明确了实施内部改革的战略部署。
    改革的种子在2014年春天萌芽后，山西焦煤西山煤电德威公司舆论先行，统一认识，凝心聚力：他们召开专题会，分析各矿存在的问题和难题，协调所属各矿改革的各项事宜；召开谈心会，与相关人员谈心对话，统一干部职工思想，克服畏难情绪；整合专业人员，研究用工体制改革的具体措施，调研核实岗位需求情况；现场督导检查，指导内部改革工作……把问题拿出来，把措施摆在桌面上，讲形势、谈政策、话改革、促落实，所有涉及工作平稳过渡和职工队伍稳定的大事小情在落实过程中不断解决。
    2、 劳动分配激活力
    强化工资分配是山西焦煤西山煤电德威公司改革的一项重要措施。他们在原有工资分配体系的基础上优化考核方案，激发职工干事创业的积极性，提升工作效率。
    能力大小决定收入高低。该公司在工资分配改革中，实行六个不一样：干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，技能高低不一样，贡献大小不一样，有无建树不一样。职工以量产进尺确定吨煤单价，以量计资，多产多得，少产少得；对处级科级干部实行台阶工资，月度收入与完场任务情况挂钩，多劳多得，少劳少得；销售系统实行销售单价和台阶工资相结合政策，多销多得，少销少得。这六个“不一样”进一步激发了职工主动工作的积极性。销售员寻宏表示：“这次改革真正从本质上打破了传统的分配制度，真正让有本事、有能力的人实现价值，对企业的健康稳定发展非常有益”。
    “这项改革，就是用压担子的方法，变压力为动力。我们推出了与此相配套的月度六项考核和八项激励、季度特殊贡献奖相结合的措施，不看位子，不讲面子，让有能力、有本事的人真正能享受到改革带来的福利，干部职工的工作热情被彻底激发出来了。”山西焦煤西山煤电德威公司人力资源部部长梁俊贤说道。
    在这项措施的激励下，今年上半年，山西焦煤西山煤电德威公司各项指标均达到预期目标，尤其产量、利润、成本等指标超额完成。与此同时，指标完成较差的单位则受到了经济处罚：一季度，下属某矿因为没有完成基建工程项目指标，扣除矿长绩效工资10万元。
     3、管理创新聚合力
     管理体制改革是企业走出困境的必由之路，也让山西焦煤西山煤电德威公司充满了生机。
    工资费用总承包是山西焦煤西山煤电德威公司管理体制改革的第一步。他们以核定的产量进尺为前提，确定各矿的工资总额和费用指标，以公司与四矿签订合同的形式，明确双方的权利义务，规定各矿主要领导如连续三个月完不成产量进尺指标，又无董事会认可的理由，要主动辞职。此项改革，重新划分了公司与各矿的职能，将公司作为利润中心，各矿作为成本中心，既增加了各矿的责任和压力，又扩大了公司集中管控的空间，便于公司集中财力、物力解决安全生产中的关键问题。
     与工资费用总承包改革相配套的是实行财务、供应、销售三项集中管理措施。公司整合各矿财务主管人员，实行统一招标，统一销售。每月由各矿按全年预算和当月任务提出资金计划、资金预算、采购预算和销售预算，公司进行统一审定，组织落实，确保了在当前资金严重短缺的情况下企业简单再生产和基建技改工作的正常进行。在财务集中管理上，四矿财务科均只留一人负责日常单据传递，其余人员回德威公司集中办公。公司设财务集中管理中心，下设4个职能科室，科长由原四矿财务科长兼任，一岗双责。这样一来，原先四矿财务科长集中办公，便于公司对下属四矿之间财务工作进行沟通协调。通过实行财务集中管理，各矿均精减财务人员1—2人，公司财务人员力量则大大加强，在工作紧张时可以统一调配、交叉使用。供应集中管理上