如何做好生产计划.docx

如何做好生产计划
如何做好生产计划

编辑整理：

尊敬的读者朋友们：
这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（如何做好生产计划）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为如何做好生产计划的全部内容。

如何做好生产计划
贺邦军

一、什么是生产计划

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本"而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划

二、做好生产计划有哪些要点

车间生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的,如何做好生产计划呢？我认为必须要考虑以下几点:

　　1、物料是否齐备。

　　2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。

　　3、生产完工日程表对下工序作业时间安排。

　 4、了解员工动态、机器的正常运作以及物料配套状况.

　　5、生产进度的有效跟踪与控制。

　　6、下达生产指令需仔细、准确,不能少下，漏下。

　　7、信息需及时反馈与跟进。

　　8、适当考虑异常情况。

　　9、了解车间产能

　　10、质量情况及品质控制。

　　11、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况.

12、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序:前工序先备料.
13、了解物料的性能。

14、物料的采购周期及到料情况跟进。

15、合理地调配人员。

15、跟MC联系保证物料的供给。

　　16、制定和查看相应的系列计划：如营销计划、生产完工日程表计划、周计划、物料需求计划、外协计划等。

三、计划员工作职责和开展流程

1、根据生产计划引用的BOM 做物料需求，再根据车间（仓库）库存做欠料统计表,确认应净需求的数量.

2、根据完工日程表的要求安排到料时间，把需求表格打出来,所以此岗位要求办公操作软件一定要熟练哦。

3、做好物料需求表格给车间主任审批

4、根据生产计划，打印物料需求单给仓库（或前工序车间）备料（备注预计发料时间),

5、根据到料时间发欠料报表跟催采购部（或前工序车间）回复,不合格物料及物料异常跟进，仓库调料跟进

6、根据人,机料，法,环五要素制定车间日生产计划.交车间主任审批后下发给班组执行

7、适时监控,跟进，调整生产计划进度，数据的控制，尾数的清理.

8、根据生产计划安排委外发料加工，负责生产计划发放,BOM 文件保管。

9、日生产报表的制作和月度盘点组织和盘点表及月出仓表制作和上交.

10、上级领导安排其他事。

四、编制生产计划有哪些步骤

　　一、调查研究,收集资料。

　　1 、 编制车间生产计划的主要依据是：

　　⑴、生产完工日程表,BOM表,受控图纸，营销订单汇总等,

　　⑵、车间人员编制在册出勤情况;

　　⑶、车间呆滞物料库存量；

　　⑷、上期生产计划的完成情况；

　　⑸、技术措施计划与执行情况；

　　⑹、计划生产能力与产品工时定额；

　　⑺、产品试制、物料供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。

　　2 、 在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻完成车间生产任务的具体措施。

　　二、统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足后工序车间提出的备料时间的需要和提高生产的效率，对全车间的生产任务作出统筹安排.其中包括:产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；

　　各个产品品种的合理搭配生产;将车间的生产指标分解为各个班、各个组的生产指标等工作.这些工作，相互联系,实际上是同时进行的。

　　三、综合平衡,确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实.综合平衡内容主要包括：

　　1 、 生产任务与生产能力之间的平衡,测算车间设备、生产面积对生产任务的保证程度；
　 2 、 生产任务与劳动力之间的平衡,测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度;

　　3 、 生产任务与物料供应之间的平衡,验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;

　　4、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度；

五　　生产计划编排的执行标准有哪些

　　1、产量优选

　　车间的产量任务的确定，首先应该服从生产部完工日程表规定的时间和数量的需求，同时也应考虑充分利用车间的生产能力，增加产出。

2、产品生产进度安排

　　a、编制生产计划，不仅要确定车间总的产量任务，而且要进一步将车间生产任务具体安排到每天和各个班组，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使生产部的计划进一步落实，为完成计划与品质提供数量和交货期限上的保证.合理安排产品的生产进度,也有助于有效地运用车间的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约场地，从而提高车间生产效率。

　　b、产品生产进度的安排方法。

　 应当实行均衡生产的方针.这就是把全月的产量任务均衡地分配到每周和每天，以便充分利用生产能力，增加产量,更好地满足公司订单出货需求.所谓生产进度的均衡安排，并不等于每周、每天的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式：

　　①、 平均分配。即全月生产任务等量分配，各周的平均日产量相等。

　　②、 分期递增。即产量分期分阶段增长,每隔一段时间平均日产水平有所增长,而在该段时期内平均日产水平大致相同。

　　③、 小幅度连续增长。随着车间生产技术水平与工人熟练程度的不断提高,各周、各天的产量逐渐地、小幅度地不断上升.

　　④、 抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产,然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。
　c、有些时候由于订单的因素，生产部下达的月计划任务不饱满,全月任务的进度安排，就可以有多种方式供我们选择：

　　①、 均衡安排方式.各周产量相等或基本相等。这样，有的周产量大于后工序车间需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供随时的需要，而有的周则产量小于后工序需求，则动用原有库存.
　　②、 变动安排的方式。各周生产量的安排，随着生产部完工日程表的所下达给车间的任务量的变动而变动.任务量增长,生产量也随之增长；任务量下降，生产量也随之下降。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱节现象。

　　③、 折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全月划分为三个阶段，分别采取三个不同的日产水平.为了与生产部任务指标相适应, 比如1-10号的日产水平最高， 11-20号次之，21—30号的日产水平最低。这种方式，全月的进度安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。

　　3、品种搭配

　　我们多品种生产的企业,生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内,将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成，有利于稳定车间的生产秩序，有利于提高车间生产的效果.因此，品种搭配是多品种安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配,一般应该考虑下面几个问题：

　　a、要首先安排经常生产的和产量较大的产品。

　　对于这种产品，应该在符合生产完工日程表的出仓要求的前提下，采用“细水长流”的办法,尽可能在全月作比较均衡的安排，使各周、每天都能生产一些这种产品。这样可以保持车间生产上的稳定性.

　　b 、 对于车间生产的其他品种,实行“集中轮番"的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全周任务,然后轮换别的品种，对于同类型(同系列)的产品,宜采用这种方式，它能够在不减少全周产品品种需要完成的规定数量的前提下，减少每天同期生产的品种数，从而简化生产管理工作,提高经济效益.

　　c、产品交替更换要有一定的交叉时间。在交叉时间内,新换线的产品要在快完工产品完成前备置物料。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，也有利于降低工人停工待料的时间浪费。

　　d、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配,使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。

　　e、各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素.

六　　生产计划应包含哪些内容

1、生产什么东西—产品名称、零件名称；

2、生产多少-数量或重量;

3、在哪里生产—班组、机台；

4、要求什么时候完成—期间、交期；

5、什么时候开始生产
特别要强调的是：

　　一、任务时间性:编制车间生产作业计划和车间班组的生产作业计划。这就是把生产部的生产计划(一般是按天）具体分解，(一般是按周编制),并进一步规定班组在分时间段内（月、周、天等）的具体生产任务。
二、产品的生产加工要求,本批次订单的一些特殊需要,特别是不同客户间特别变更要求

　　三、充足的准备：编制生产物料需求准备计划.根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应时间、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。
三、进行设备的准备和工具的检查等。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实,并使生产能力得到充分的利用。

　　四、日常生产量化派工。这就是依据车间和班组的作业计划任务,在更短的时间内具体安排到每个岗位和工人的生产任务和进度,做好作业前准备,下达生产指令,使作业计划任务开始执行.

　　五、制定或修改单位产量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些班产定额和标准作业资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改,也是作业计划编制工作的重要内容。

七 编制计划的注意事项:

1、“三对三看"

.三对是指：编排计划时要参照<完工日程表>同时对生产序号，生产数量(并且要时时保持营销变更数量第一时间修改并传达到生产班组),生产完工日期。此三项有无错误.

三看是指:编排计划时一看〈生产物料通知单>,获取零部件规格详细清单及材质,二看<受控图纸>，获取本车间需加工工序及各工序工艺具体加工要求.三看<营销订单汇总〉，获取订单加工时的注意事项,特别注意：

①、有无脚网，天线，斗盘（或其它钣金件）有无冲LOGO,圆凹,缺口，是条孔或是四孔，六孔.,导轨(横条，加强片,连接片等)有无日期标，或中国制造made in china，又或是客人专用标识等等.

②、各零部件的表面处理要求:喷粉颜色，各颜色所占数量.电镀件的要求：是镀锌，镀铬。渗碳等或是其它特殊处理要求.

③、布棉的加工要求,针棉，海棉的材质,密度,厚度等,布号,各布号数量，裁剪方向，是无纺布包边，或是平车，锁边，白布包边，织带,橡筋包边等。有无洗水标。粗细棉绳.是弹扣或是拉线扣。或其它特殊工艺要求.
、包装要核对的内容，,彩招，贴纸，条形码，外箱唛头,流水号。塑料件,五金件，有无特别标明需上线通知业务等内容.

2 、一减一销

一减一销：是指按订单数据编排好车间生产计划表后，要依据车间呆滞料台账，将符合本次订单生产要求的呆滞品数量减用在本次订单上.经现场核实无误后,同步更换标识,并消除呆滞料台账此数量.

3、三级分解，循环调整。

三级分解，是指依据完工日程表，按照三对三看,一减一销原则生成车间主计划.依次生成周计划，结合本车间人,机，料,法，环等因素生成各班组日计划。

循环调整，是指依据车间当日生产完成情况和交期，后序要求等调整改善日计划。

4、以上内容需要书面体现在班组生产计划指令上，且，对特殊性强,或容易疏漏的事项，需召集车间生产会议交待清楚。

八、如何执行生产计划

一、将经车间主任审批后的生产计划分发到班组。。

二、跟踪计划物料准备和工装模夹的准备,技术资料的查阅准备。

三、生产进度的管控和数据管理

四、适时依据班组生产活动过程中的所产生的异常和偏差，进行期量调整.

五、每天下班前组织车间召开生产例会检讨计划执行情况分析与说明.

六、依据过去计划的执行情况调整计划。

九、报表制作与提交规范

1、时间,各车间生产日报表提交不得迟于上午10：00，月度出仓报表提交一每月5号前。月度盘点以财务当月通知为准.

2、填报要求,各车间报表，必须按序号，数量分开填报，不得连单合并，造成混淆.另当日生产数量，按产值报表要求需要累计生产数量附于报表栏下。

3、以上报表每延时迟交一项，处当事计划员记警告一次,另扣车间考核0.5分/次。无任何正当理由连续3日迟交者，当事计划员处记大过一次,扣车间考核分2分。累计一星期以上的视为不能胜任本工作,建议车间调岗使用。

十、资料,邮件的管理与及时更新

1 、每日生产部所转发的营销订单变更通知单,工作联系单,次日验货走柜通知单，减库存联系单.务必同步将要求变更进计划表内，正在生产开的，立即通知到生产班组.已经生产完毕的。依据变更造成的损失立即上报车间主任，由车间主任审核后上报生产部。可减其它订单的，立即减用在其它订单上,并变更相应标识，计划内容等。

2、技术部工程变更通知单，首先要主导车间各相关人员通读并确保明白后，签名存档。涉及换发图纸的。立即更换图纸.并将旧图纸销毁或由技术部收回. 务必同步将要求变更进计划表内,正在生产开的，立即通知到生产班组。已经生产完毕的。依据变更造成的损失立即上报车间主任,由车间主任审核后上报生产部.可减其它订单的，立即减用在其它订单上,并变更相应标识,计划内容等。

3、以上变更内容，除做进车间生产计划表外，同步标识在车间使用的订单汇总表里面,并需标注更改日期，以便查核。

4、由于计划员资料，邮件管理工作的不善导致生产批量事故,由当事人承担此事故所造成的经济损失之20％费用.

十一、附车间生产计划经常使用的表单