第八章 领导.doc

第八章 领导
第一部分：本章概要
1.1 重要概念
1. 领导（Leadership）：本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
2. 领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。
3. 定规维度（Initiating Structure）：领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标；
4．关怀维度（Consideration）：领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。
5. 魅力型领导（Charismatic Leadership Theory）：指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。
6. 交易型领导理论（Transactional leadership theory）：该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。
7. 变革型领导理论（transformational leadership theory）：是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
1.2 关键知识点
1. 领导特质理论
又称领导素质理论，着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。这是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。早期的特质理论基本上是从静态的角度来研究的，他们的理论建立在这样的假设之上：那就是，领导特质是生而具有的，不天生具备领导特质的人，就不能当领导。现代领导特质理论则让为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。
2. 领导作风理论
勒温（K. Lewin）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。它以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中的极端行为分为三种类型：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。第一种是独断专行的领导行为，这种领导者从工作和技术方面考虑，认为权力来源于他们的职位，认为人类的本性懒散，必须加以鞭策。第二种是民主式的领导，领导者从人际关系方面考虑管理，认为领导者的权力来源于他所领导的群体，被领导者受到激励后会自我领导，被领导者也应该适当参加决策。第三种是放任式的领导行为，这是一种俱乐部式的领导行为，领导从福利方面考虑问题，认为权力来源于被领导者的信赖，领导者并没有大胆管理。
3. 管理方格理论
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（ Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。管理方格图中，布莱克和穆顿认定有四种极端的作风。(1．1)类管理可称之为“贫乏型管理”，主管人员很不关心人或生产，很少过问他们的工作。处于另一个极端的是(9．9)型的主管人员，他们在行动中不论对人还是对生产都显示出尽可能大的奉献精神。 (1．9)类管理(即“乡村俱乐部型管理”)中，主管人员很少甚或不关心生产，而只关心人，他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现企业的目标。 (9．1)类型的主管人员(即“任务型管理”)，他们只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，他们的领导作风是非常专制的。显而易见，(5．5)型的主管人员对生产和人的关心是适中的，他们得到充分的士气和适当的产量，但不是卓越的。他们并不设置过高的目标，对人则很可能是相当开明的专断态度。(9．9)管理被认为是最有效的管理，能带来生产力和利润的提高，员工事业的成就与满足，身体与精神的健康等绩效。
4.领导系统模型
在1961年，利克特等人发表了《管理新模式》一书，提出利克特领导系统模型，该系统模型将领导方式分为四类：第一类是专制独裁式，主管人员非常专职，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，上下级之间交流很少，即使是交流也是在恐惧和互不信任的气氛下进行的，决策权也只限于最高层。第二类是温和独裁式，此领导方式有点类似于一种主仆的信心和信赖，主管人员对下属怀有充分的信任和信心，主管人员用报酬以及一些有形或者无形的惩罚和奖励方式来进行刺激和督促，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见，但大致方针由最高层决定，一些具体决策则由较低阶层按规定做出。第三类是协商式，主管人员对下属抱有相当大的但又不充分的信任和信心，大政方针由最高阶层制定，但下属对较低层次的问题可作明确的决定，主要采用付给报酬（包括精神上的报酬）的方式，偶尔也采用惩罚或让职工参与的方式来激励和督促，组织中上下之间的信息交流以并行的方式进行，通常是在相当信任的气氛中进行的。第四类是群体参与式，主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳，决策权和控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织中，较低阶层也能参与，并在此基础上给予素质奖赏。不仅有上下级之间的信息交流，而且有平级之间横向的信息交流，这些信息交流是在互相信赖和友好的气氛中深入进行的。
5.菲德勒权变理论
弗雷德·E.菲德勒(Fred F.Fiedler)经过长期的研究，于1951年提出了权变理论（Contingency theory），这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领导行为，领导者是任务导向或者关系导向的。他认为最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹配，该理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。费德勒提出有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率，这三个因素是：领导者——成员的关系、任务建构、领导者的职位权力。
6. 情境领导模型
由赫塞和布兰查德发展的情境领导理论（Situational Leadership Theory）认为，领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。这一模型认为四种领导方式分别和四种准备状态相对应：如果下属既无能力，也无意愿完成任务，应采取指示方式；如果下属有意愿但无能力完成任务，应采取推销的方式；如果下属有能力但无意愿完成任务，应采取参与方式；如果下属既有能力也有意愿完成任务，应采用授权的方式。
7. 路径—目标理论
路径—目标理论（Path Theory）是加拿大多伦多大学教授豪斯(R.J. House)于一九七一年提出的一种领导行为的权变模式。该理论以工作动机的期望理论为渊源，认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。并指出领导者的具体任务包括：1）识别每位下属的个人目标；2）建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩；3）通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。

2.2 案例分析思路
一．案例简介
史蒂夫·乔布斯或许不是经理人的最佳典范，他狂妄、自恋，是个标准的完美主义加精英论者，还认为大部分的人都是笨蛋。但这些强烈的个人特质，却也是让苹果电脑如此独一无二的企业哲学。他的特点可总结为以下几点：专注是乔布斯个性的一部分，他会抓住事物的本质，去除不必要的部分；落后就奋起超越，他认为产品先于利润，动力应该来自产品，而不是利润；不盲信焦点小组，乔布斯解释说：“我们的任务是读出那些还没写在纸上的东西。”因此，他不断磨练自己与顾客共鸣的能力；扭曲现实，布斯很擅于敦促别人去完成不可能完成的任务；融合文理；求知若渴，虚心若愚；只用最顶尖聪明的人，他对团队的要求很高, 也无法忍受不够聪明的员工；没有B计划，对于乔布斯来说：只有A计划，在进入一个新的领域时，只倾注全力打造一款产品或服务，没有备选方案，没有退路；追求残忍的完美；驱动任何人做任何事；环境创造者；面对面交流，他认为面对面交流非常必要。他说：“在这个网络时代，我们往往认为通过电子邮件和iChat，我们照样能开发出创意。这种想法太离谱了。创造力来自自发的碰面，来自随意的讨论。”
二、案例分析要点
本案例可结合领导特质理论、作风理论等领导理论进行分析。简要分析如下：
1.乔布斯的个人特点
强大的信仰和个人魅力，可以对众人施加正面的影响，可以劝导下属为共同的目标而拼搏奋斗；坚毅的信念，事业高峰期被苹果贬职愤然离开，投资Next与Pixar初期挫折不断损失2.5亿美元，12年后事业重上高峰；才华出众，眼光独到，演讲才情奔逸，极富感染力；异常强势，追求残忍的完美，不留退路。
2.乔布斯身上具有的领导特质
关注事业多于利润；高度的专注力以及不断的创新精神；灵敏且超前的嗅觉；追求完美的精神；不断进取，完善自我的精神；关注员工，挖掘员工潜能；坚强的毅力；才华横溢；有说服力；高度自信心。
3.乔布斯的领导行为
利用管理方格论看乔布斯的管理行为位于团队型管理与任务型管理之间，更接近于团队型管理，原因：
1）极其关注产品，追求产品完美，在管理方格论中对生产的关心绝对达到顶峰；
2）关心员工的需求，善于激励别人、发现别人深层的需求，善于把企业生产的需要与人的需要联系在一起，在管理方格论中对人的关心程度也是非常高的；但是由于乔布斯近乎苛刻的追求完美，导致其对员工脾气暴躁、态度严厉，偏向强势与专制，因此，我们认为他对人的关心达不到第九格，但是接近。
从勒温的领导作风理论看乔布斯的领导行为，领导作风理论把领导者在领导过程中的极端行为分为三种类型：放任式、独断专行式、民主式，乔布斯的领导作风处于放任式和独断专行式之间。
4.借鉴与评价
乔布斯身上可供中国企业家借鉴的领导特质有：关注事业多于利润；对产品负责；专注力及创新精神；关注员工，挖掘员工潜能。
乔布斯的领导行为其实并没有表面看到的那么极端，他具有非常强烈的个人特质，不是普遍意义的典范，他是在一个更高的层面或者更深的地方触动了下属和团队，他的领导艺术和由此推动组织而产生的绩效我们可以学习，但不能生搬硬套。
第三部分：教学拓展
3.1 阅读材料
1.中西方领导行为理论的差异参考文献：张劲松，略谈中西方领导理论的不同，领导科学，第32页）

领导者的意图、心理、价值观、关系等影响到他们行为的过程和风格，从而影响着领导行为。然而这些因素都受到文化、政治、社会及经济系统的影响。从总体上讲，领导者的行为至少应包括以下方面：行为主体(领导者)，行为客体(追随者)，行为背景(组织)与行为内容(领导行为)。中西领导理论在领导行为上有较大的差别。
首先，对领导者的认识不同。中国人对待领导者的认识主要体现为，强调权势与等级制度；尽量避免对抗和冲突，高风险回避；高层控制许多下级，最终决策的权威集中于上层领导的手中。而处于西方文化传统中的领导者，经常使用目标管理、图解的比率指标，常采用面对面的对抗，办事效率比较高。
其次，对追随者的认识不同。中国的追随者在工作中往往自主性小，很容易服从别人的意见，很少参与管理，“唯上”思想重，可以归纳为屈从型的工作关系。而西方的追随者对待工作时常具有更大的权力与自主性，很少愿意服从别人的意见，主动参与管理。
再次，领导职能的不同。中国的领导人作为群体的首脑，强调共同观念与和谐，“和为贵”，尽量避免对抗，常采用自上而下的沟通。西方领导者作为决策制定者及群体首脑，采用强有力的、坚定的、明确的方式直接管理，通常观念各异，面对面的对抗很普通，强调工作中的透明度，通常运用自上而下的关键性沟通，而非关键性沟通经常由下而上进行。
综上所述，中国的领导理论，首先是治国平天下的政治统治理论，治国安邦是核心，组织管理强调内部的安定和谐，而对于如何赚钱盈利则是次要的，因而中国的领导理论非常重视领导素质，特别是个人品德的内在要求。西方领导理论主要讨论组织中的领导行为和领导过程，关心领导模型的构建、领导与环境的互动、领导者的心理特征以及如何提高领导效能等问题，二者有着众多差异。

2．中国文化背景下领导者要遵循的原则
中国传统文化源远流长，中国古代的《周易》、儒家、道家、墨家、法家、以及南北朝传入中国的佛教等众家学说对领导思想都有涉及。《周易》为代表有“刚柔相济”、“崇德广业”等思想；孔子和孟子为代表的儒家主张“修己安人”、“以民为本”等思想；以老子、庄周为代表的道家有“道法自然”、“无为而治”等思想；以墨翟为代表的墨家有“兼爱”、“利人”等思想；以韩非子为代表的法家有“崇法尚术”、“唯法为治”等思想；以孙武为代表的兵家有“运筹帷幄”、“知人善任”、“随机应变”等思想；以释迦牟尼为代表的佛教有“以善为本”、“与人为本”等思想。中国文化背景下，领导者要达到较高的绩效，最好要遵循以下的几个原则：
以人为本
所谓“人”，就是处于领导系统中的人，即中国古代所谓的“民”。中国传统领导哲学是以“人”为核心的。孔子有云，“仁者，人也。”“仁者，爱人。”“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”孟子云：“民为贵”。“天时不如地利，地利不如人和。” 这些文字说明几千年前的中国古代先贤们就提出了以人为本的思想。古代思想家强调“人为政本”，所谓“水能载舟，亦能覆舟”就是这个道理。这种人本思想主张说国家的官员要忧国忧民，在观念层面上和今天这个全球化、信息化的新经济时代所倡导的“人本主义”本质上是相通的。从领导学的角度说，中国古代的人本思想就是要领导者在领导过程中，充分认识和发挥人的作用。要以员工为导向，重视调动他们的积极性和激发他们的创造力，要重视人际关系的协调，从而达到较高的领导绩效。这又体现在如下几个方面：1）首先，企业要实行相对稳定的人事政策。在中国传统文化下，如果企业频繁地“炒”人，员工会人心不稳，企业领导会被认为没有人情味，久而久之，企业凝聚力下降，管理成本升高，员工忠诚度较差。实践表明，实行基本稳定的人事政策的企业具有劳资协调度高，员工主动性强等特点。2）其次，企业要建立强大的员工改造系统和机制。从成本和现实考虑，企业既然不主张轻易淘汰员工，就必须改造员工。为员工提供学习的机会，通过培训提升员工的能力。3）企业要适度支持员工的个人生活。中国传统文化是家国一体的文化，企业也会提倡让员工“以厂为家”。企业不仅仅是追求利润，更要对员工负责。适度支持员工的个人生活，虽然经济上会有点损失，但是换来的是企业对员工负责的社会形象和员工在感情上对企业的认同和承诺。
以德为先
儒家提出了著名的“修身、齐家、治国、平天下”的命题，从中可以看出中国古代领导思想的逻辑起点是“修身”。《大学》中有“德者本也”之说，对“德”的地位进行了更直接的定位。“齐家、治国、平天下”的是为了“安人”，可见先“修己”才能“安人”。“修己”做到了，领导者的道德威望无形中就提高了，对被领导者的感召力加强了，就可以达到更好的领导绩效。
以德为先体现在德力论上。德力论是中国传统价值体系的重要内容，1）德力关系在个人层面上表现为道德品质与个人能力的关系。根据赵馥洁先生的研究，德力论有五种价值取向：孔孟倡导尚德轻力论；荀子倡导全德凝力论；墨家倡导义圣力暴论；由法家所倡导务力废德论；最终王充倡导德力具足论(赵馥洁,1991)。其中王充所倡导的德力具足论看法比较全面，他认为德和力二者各有独到的价值，相辅相成。在领导者个人层面上，既要重视德行的养成，又要注重个人知识和能力的培养，王充有云，“事成或可以德怀，或可以力摧。外以德自立，内以力自备”(樊浩,1994)。在领导过程中，“为政以德”，“德”的管理功能在“力”之上。2）德力关系在社会层面上，表现为道德教化与经济实力的关系，强调在领导方式上要德治德化。对领导者个人来说，要以德治人，即德为治人之本，因此领导者的人格和道德水平是实现其领导有效性的前提条件，为其追随者起到一定表率作用。儒家认为领导者、官员的道德修养不仅是个人的私事而且是关乎治国的大事，从而建立了把修身齐家与治国平天下相结合的体系，领导者才能“内圣而外王”。从领导过程角度来说，所谓德治德化，其核心是以德治人，以德化人。德治在本质上是一种治心的管理方式，领导者通过对追随者人心的治理，达到对追随者治身的目的。而治心则需要领导者在情感上感动追随者，通过双方情感的互动达到有效性的领导这一目的。总之，在中国传统文化里，德行就是力量。所以在历代选拔治国者、领导者的时候，强调“德才兼备”、以德为先的标准。
中国人对领导者在道德水平上的要求非常高。一般来说，要求领导者有能服众的品德，要求领导者不仅在工作中，在个人生活中也应该是道德楷模。孔子有“四忧”，首先“忧”的是“德之不修”。墨子主张“任人为贤”，实行“察能予官，以德就列”。宋代司马光认为：“夫德者人之所严，而才者人之所爱；爱者易亲，严者易疏，是以察者多蔽于才而遗于德。自古晋以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣……”德与才的关系上，司马光又曰：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”高尚的品德比聪明才干、明察事理更为重要。所以，中国的领导者自身的德行特别重要。
以能为基
领导者自身的能力和素质也是有效实施领导过程的基础。对于领导者应该具备的能力，中西方的研究者提出了很多标准，在本章前面已有不少叙述。这里我们从管理心理学的角度出发，很多专家认为对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素。我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。通过研究，专家发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。
（1）洞察力。洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。实现有效领导的关键之一就是合理用人，但是人的性格、需求、愿望和能力尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，但是这些都不能完整地反映一个人的信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力。对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否做出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和领导成败的重要因素，而正确决策的前提就是对事物及其变化趋势的准确预测和把握。在此基础上，才能在环境变化中抓住机遇，规避风险，成功地实现组织目标。
（2）包容力。包容力是指领导者心胸的开阔度以及对事物的心理承受能力和包容能力。古语说得好：“有容乃大。”领导者要具有足够的包容力，容己、容人、容天下万事万物。包容力也可以分为对人的包容力和对事的包容力两种。对人的包容力是指领导者容人、用人的能力。领导者要用好人，善于识人固然重要，但更重要的是容人和用人，尤其是能容忍和使用那些比自己更强的人，那些缺点与优点一样突出的“怪才”、“奇才”和“偏才”，甚至那些与自己有矛盾、冲突或分歧，常常让自己下不来台却又能力很强的“刺儿头”。否则就会造成组织人才结构的不合理或单一，影响组织的健康发展。战国时期，孟尝君食客三千，既有高谈阔论之士，也不乏鸡鸣狗盗之徒，正是由于孟尝君心胸宽广、大度容人，才能在生死关头得到那些鸡鸣狗盗之徒的帮助而逃得性命。对事的包容力是指领导者面对复杂环境和繁忙事务的心理承受能力。
包容力是决定领导者工作能力和领导水平的重要因素。一个能够坦然面对复杂的工作和沉重的压力，善于使用各种人才的领导者，必然有着高超的领导艺术，能洒脱地安排好自身的生活和组织的工作。三国时的周瑜就缺乏包容力，他容不下诸葛亮这种超过自己的人才，更因无法面对自己“赔了夫人又折兵”的失败而活活气死。
（3）意志力。组织战略的实施、管理水平的提高、市场空间的开拓以及组织的长远发展都需要坚持不懈的奋斗，都需要领导者具备第三种核心能力——意志力。意志力是指领导者行动的决心、毅力以及持之以恒的精神和坚韧性。只有具备了坚强的意志力，领导者才会勇于竞争、敢于竞争，才会有足够的勇气和魄力去推进组织的变革，才能在挫折和困难面前知难而进、艰苦奋斗，也才能用持续的奋斗将组织战略付诸实施。
洞察力、包容力和意志力之所以成为领导者的核心能力，不仅仅由于它们具有上述特点，更重要的是，只要具备了这三种能力，领导者就能够具有远见卓识，产生巨大的战略创造力以及在战略实施中的魄力和果断决策的能力，也就必然会获得胜任领导工作所必需的其他素质，如判断能力、应变能力、组织能力、用人能力、协调能力、激励能力和社交能力等。因此，领导者只要努力在长期的领导实践中培养洞察力、包容力和意志力这三种核心能力，就必然能够使自身素质和领导水平得到全面的提高和完善，获得事业的成功。
3．宋江、刘备和唐僧的领导艺术浅析
《水浒传》、《三国演义》、《西游记》均被列入我国古典文学四大名著，大家对里面的故事耳熟能详。书中的主人公有一个共同点，即宋江、刘备、唐僧，都是平常人看来的无能之人，能力都比不上他们的追随者。宋江武艺不如寻常的地煞星，计谋不如吴用等人，而为一百零八将之首；民间奚落刘备的江山是哭来的，一遇到危险就痛哭流涕；而唐僧呢，斗妖除魔的本事不但不济手下的三个徒儿，连胯下的白龙马都不如，身陷险境时，惟一能做的是念救苦救难观世音的名号或者叫“徒儿快来救我。”
宋江以群盗之首招安拜将，刘备三分天下，唐僧取得真经、功德圆满。三个无能之人最终成就大业，究竟是造化厚他，命该如此，还是别的原因？其实我们仔细分析，三人都具备无能之能，即个人的文武之资质未必出众，但有驾驭群雄、审时度势、合纵连横的出众才能，更掌握了必不可少的政治资源，而这些才能和资源在中国的政治生态和社会背景下，往往能克服自身的文才武略之不足，脱颖而出。
先说驾驭群雄、审时度势的才能。宋江广收天下英雄，积累了雄厚的人脉关系后，最后因为浔阳江头题写了反诗，在法场上被众兄弟劫了后，终于决心上梁山。此时上梁山正是恰到火候。宋江被晁盖等人救出后，对晁盖的表白：“小弟来江湖上走了这几遭，虽是受了些惊恐，却也结识得许多好汉。今日同哥哥上山去，这回只得死心塌地，与哥哥同死共生。”首先撇清自己的功劳，并非空手上山，而是有功于梁山，其次再撕掉当初满口忠孝，不反官府不违父命、不从草寇的面纱，表达了铁心从寇的决心。如果宋江再晚上梁山，如卢俊义那样，梁山事业进行得如火如荼，再上梁山有投机的嫌疑，而且无尺寸之功，甭说想代替晁天王，即使想坐第二把交椅，恐怕梁山众人都不会服气，宋江通达精明，其驾驭群雄之能力，远超晁盖，而晁盖徒有匹夫之勇和江湖义气。
刘备从一个卖草席的破落皇族起家，本钱没法和挟天子以令诸侯、文武都有盖世之能的曹孟德相比，就是和守父兄之业、多谋善断的孙权，似乎也不是一个重量级的。刘备选择的策略完全是基于自身条件，套用一句流行语“即一切从实际出发”。先不断地依附群雄，他曾依附过刘焉、卢植、刘表等人，在此期间不断网罗了关、张、赵、诸葛等武将谋士，最后时机一到，自领益州牧，玩了个空手道，骗取了天府之地。 此时便可和曹、孙一决雌雄。
唐僧能驾驭群雄的东西最具有物化的特征。其实现实生活中老大驾驭众兄弟和这个和尚管教一帮杀人放火出身的徒儿手段差不多：“胡萝卜加大棒”。胡萝卜就是恩惠，唐僧把悟空从五指山下救了出来，接着用悟空之力收编了八戒、沙僧，自此在徒儿面前，唐僧一直有道德方面的优势，即师傅是你们的恩人。但降服这些魔鬼出身、本领高强的徒弟仅仅靠恩情显然不够，他还有观世音给的最厉害的一个东西“紧箍咒”。 俗世间的老大驾驭众人，都会有各种各样的紧箍咒，或宗教教义或利益或胁迫。宋江、刘备、唐僧作老大除了以上原因外，另一个重要的本钱就是其政治资源，这些资源在皇权社会里包括道德、礼法等等。
作为三个组织的领导，三人都有明确的奋斗目标，并招贤纳士，积累整合了强有力的人力资源。宋江志存高远，认清楚“义”字是笼络各路江湖英雄好汉的灵魂，一切从大局出发，最后获得大多数人支持完成了招安；刘备从正统的儒家思想出发，以匡复汉室的理想目标吸引人，以高超的攻心之术驾驭人，又通过自己的人格魅力感召人；唐僧以取得真经，修成正果，立地成佛为目标，不断地鼓舞人，恩威并施，最终完成了目标，名垂史册。

4.《红楼梦》里王熙凤管理方法
“世间洞明皆学问，人情练达皆文章。”中国博大精深的文化和文学作品中有很多我们值得回味的管理学和领导学的案例。此处说一个王熙凤接受贾珍委托“协理宁国府”的故事，旨在说明王熙凤的种种措施和经验属于管理的范畴，而非领导。
王熙凤到宁府之前，贾珍给她宁国府的“对牌”。贾珍说：“妹妹爱怎么办就怎样办，要什么，只管拿这个取去,也不必问我。”得到了贾珍的授权是她在宁府行使财权、物权、人权的必要前提。在她把任务承担下来之后,第一步是“我须得先理出一个头绪来”，就是找出“问题点”来。王熙凤将宁府管理混乱的原因可归结五点：一是人口混杂，遗失东西；二是事无专管，临期推委；三是财务混乱，滥支冒领；四是任无大小，苦乐不均；五是家人豪纵，有脸者不服管束，无脸者不能上进。这五点体现了王熙凤管理的思维过程，即集中于事，审视内部，发现问题。
接着，王熙凤根据现实中存在的问题，“新官上任三把火”，开始执行她的管理计划，对组织内部进行严格的协调合控制。第一把火：树立自己作为管理者的权威。要做到“令行禁止”，树立说话算数的形象。王熙凤对赖升媳妇有一段话讲得很清楚：“既托了我，我就说得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样’的话，如今可要依着我行，错我一点儿，管不得谁是有脸的，谁是没脸的，一律清白处治中。”王熙凤的第二把火，是建立宁府各类人员的岗位责任制，把任务落实到人头。要求做到各司其职，一个萝卜一个坑，不能做了和尚不撞钟。特别强调：“如今都有了定规，以后哪一行乱了，只和哪一行算帐。”王熙凤的第三把火，对任务有布置更有检查，并且有严格的时间要求。她能根据任务执行过程中的信息反馈，采取相应的坚决措施。“不论大小事，都有一定的时刻。”而她自己也“天天按时刻过来，点卯理事”能以身作则。结果是：“于是宁府中的人才知道凤姐厉害，自此俱各兢兢业业，不敢偷安。”
王熙凤协理宁府，使宁府很快由乱变治。从中我们可以看出，王熙凤所做的工作属于管理的范畴，重在协调和控制，制定规章制度，维持既定秩序，提高现有效率，把已经决定的事办好，正确的做事。

5．荀子的领导类型和领导方式说 俞文钊，现代领导心理学，上海：上海教育出版社，第368页

荀子根据古代统治者的管理目标和管理特点，提出以下4种领导类型：聚敛型，笼络型，法治型，修礼型。
聚敛型的领导只搜刮民脂民膏，充实府库和自己的私囊。
笼络型的领导者只注重取民，给百姓小恩小惠，达到一时笼络人心的效果。
法治型的领导只顾富国和富士，不顾人民的疾苦。
修礼型的领导者是荀子最推崇的。
荀子曰：“故修礼者王，为政者强，取民者安，聚敛者亡。故王者富民，霸者富士，仅存之国富大夫，亡国富箩筪，实府库，而百姓贫。夫是之谓上溢而下漏，入不可守，出不可以战也，则倾覆灭亡可立而待也。”（《荀子·王制》）修礼型领导懂得如何正确对待人民和有用之士。荀子曰：“故君人者，欲安则莫若平整爱民矣；欲荣则莫若隆礼敬士矣；欲立功名，字莫若尚贤使能矣。” （《荀子·王制》）修礼型领导的领导方式如下：“故君国长民者，欲趋时随功，则和调累解，速乎疾疾，忠信均辨，说乎党庆矣；必先修正其在我者，然后徐则其在人者，威乎刑罚。三德者诚乎上，则下应之如景响，虽欲无明达，得乎哉！”（《荀子·富国》）这就是说，修礼型的领导者调和宽厚，不猛烈急躁；忠诚信实，公正评论强于物质激励；多检查自己不妄自责备下级。采用这种领导方式，百姓就会积极响应，达到比较好的领导效果。
6．孔孟思想中的权变管理观 袁红林，孔孟思想中的权变管理观，企业管理，2001年8月，第52页，有删改。

孔子主张在遵循原则性的同时，也要注意处理问题的灵活性。他说：“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立； 可与立，未可与权。”强调在处理实际问题时要灵活运用，创造性地发展；同时在处理问题时要把握一个合适的度，而什么是合适的度，并不是固定不变的。要根据不同的事情、不同的场合、不同的人加以衡量。他称这种处理问题的方法为“通权达变。”
在现代管理学里，我们将这种通权达变的管理方法称为“权变管理”。管理的权变观认为管理理论和管理科学不主张存在一种最佳的方法适用于所有的情况，而是在普遍原理与视情况而定之间有一个折衷地带，应根据实际情况而定。孔子的权变思想，主要体现为把握中庸之道的一个“度”。而这个度并不是固定不变的，要视实际情况而定。要抓住以下几个关键。一是要抓住一个问题的两个方面，孔子说：“吾有知乎哉？无知也有鄙夫问于我。空空如也，我叩其两端而竭焉。只有全盘考虑一个问题的两个方面，才能得出对问题的总体认识， 从而做出决策。二是要把握“两弊相权取其轻”的方法。懂得权衡轻重变通处理，才能避免造成更大的损失。这主要是针对决策者面对的决策方法都不如人意，而形势又刻不容缓时，不得已而为之的对策。三是要避免过分追求“执中”。孟子说：“子莫执中，执中为近之，执中无权，犹执一也。”意思是说不要刻意追求中道，假如执守中道而无权变就和固执不变一样了。

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