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人才兵法——对话余世维
[对话背景]
差不多两三分钟一个案例，五六分钟一个高潮，谈笑间，一条条“管理心经”次第而出。5月14日，著名国际管理培训师余世维在武汉国际会展中心，作了一场《突破经营管理人才瓶颈》的精彩讲座。
余世维为学，是哈佛、牛津博士后，著作等身；为商，是日本航空、美国雅黛等世界级名企副总裁，还是台湾15家企业的股东，个人资产近亿。他说，“我不缺钱，讲课是因为年轻时得到了社会的帮助，享受很多社会资源，年纪大了应该回馈社会。”祖籍湖北的余先生笑称他9月还会到武汉开坛论商道。
时间 5月17日
人物 余世维
[人物介绍]
    余世维，美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，香港光华管理学院、时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。

    曾任美国雅黛公司副总裁、日本航空公司亚洲地区副总裁、美国爽爽化妆品公司驻美副总经理等，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾顾问过的中外企业有上海贝尔、日本航空、统一、安泰保险、飞利浦、柯达、朗讯、联合利华、西门子、摩托罗拉、中国电信等。
慧眼识人
问：余先生，您好！感谢百忙之中接受我们的专访。5月14日，您在武汉的演讲中讲到自己祖籍湖北，看来和湖北真是有很深的渊源。
余：（笑）我祖籍孝感，在上海出生，在台湾长大。
问：湖北正在促进中部崛起的背景中加快发展。强省强市人才先行，在您看来，人才经营最大的瓶颈在哪里？
余：无论湖北，还是中国其他地方，人才经营瓶颈集中体现在不会识人，不会用人。当前，人们非常注意别人是什么学位。如果你做过领导，就会明白，是不是硕士、博士不重要。用人是要为其现在的价值付款，而不是为其学历付款。
问：不以学历为尺度，那我们有什么方法判定某人是人才？
余：这是个好问题。人才有一个相对价值的问题。如果你们单位的人平均起来是88分、90分的人，只是相对高一点，还不能说是人才。要参照行业标准。如果同行业的平均分是92分，与外界竞争，就处劣势。人才在你自己看是绝对值，和别人比起来是相对值。在相对值上也很好，才叫真正的人才。
另外，知识有个淘汰率，每年约以20%的速度递减，如果不随时充电，5年就递减光了，跟没读书一回事。我从来不给人家提起我在哈佛、牛津读过书，20年前读的东西，现在还有用吗？我读的书，1/5是学校读的；4/5是每天晚上在家读的，在实践中悟的。一个人不每天充电，很快就被淘汰了。
问：可您曾经也说过“无人不可用”，怎么解读？
余：人要把他用对地方，用对地方了，就是人才。俗话说“鸡鸣狗盗之徒”不能用。就因门生中有个人会学鸡叫，半夜叫开了城门，孟尝君免除了杀头之灾，可见人要用对地方（笑）。
善于用人
问：眼下到了大学生毕业找工作的时候，您一直都在指导企业怎么用人、选人，可否给我们的大学毕业生们一个建议。
余：我知道，现在大学生找工作难，这与他们在学校所学所练和社会所需存在距离有关系。学生们首先要检讨自己的专业、兴趣，做自己懂的；心不要太野，动不动要求薪水高、环境好，这样不好。要务实。
问：如果真是个人才，因薪水低擦肩而过，是很遗憾的吧？
余：当然，人才都是要付钱的。我的经验是，给薪水不要一次给足，如果不是人才，也可给公司省点钱。
人们最怕给钱了后悔，我个人浅见是阶段性调整。人才有如干部，如只把自己的事做得很好，像孔子讲的一样“独善其身”，这样就失去了重用他的意义。但他又确实是人才，怎么办？如果开口要两万，你可以这样说：先生，每月两万没问题，你是一个人才，我们希望你不要独善其身。你看这样好不好，工资单上每月给你一万，如果你把你的知识、经验传给你的同事，就给你加三千；如果团队和谐，再加三千；如果所有指标都完成了，再给四千，总共两万。所以先生，你的工资有一万是你本人的，有三千是技术教育训练津贴、三千是团队领导津贴、四千是业绩完成指标。薪水与业绩挂钩，该人才要想得到另外一万，就非得做公司的主人不可。
问：作为个案我认同您的观点，可是对于那些大集团公司，分阶段薪酬体系是不是有点复杂，不便于操作？
余：儒林外史说“林子大了，什么样的鸟都有”。公司大了，容易出现大树下乘凉的现象，但很多公司不愿意面对现实，去检讨每一个人的贡献。
用人要讲究123法则：即用一个人，给两倍薪水，做三个人的事，这就是精兵主义。我现在的公司，人越来越少，薪水一个月增加一万，但生产力提高了两倍。用人宁肯用稍微贵一点但价值大的人，因为他给你带来的贡献将远远大于你给他的报酬。
前景留人
问：有个成语叫，求贤若渴。想当年，刘备得诸葛亮而三分天下。优秀人才是生产力，求不到就挖，对此，您怎么看？
余：挖一个人的确是非常简单、快捷的方法。我主张一个大企业，重要的是自己培养、储备干部，而不是成天考虑去挖人家的人。
问：为什么？
余：但凡用钱挖一个人，钓之以利，容易出问题。薪水太高，为了他，要给全公司的人调薪，破坏了过去的薪金结构。如不调，则影响了其他员工积极性。其次是不稳定，如果还有更高的呢？前不久平安人寿三位高管跳槽到了合众人寿。平安人寿是国内非常好的公司，而合众人寿创建不到一年，什么条件？就是总裁、副总裁、北京分公司总经理合众人寿最高的三个位子。
所以世界上有名的大企业通通自己培养人。美国通用公司自己办的商学院——克罗顿维尔培训中心，被称为CEO的梦工厂，全球500强，有170多位CEO出自该学院。而像我们武钢这样的大集团公司，却没有自己的商学院。
问：曾担任过3家上市公司CEO的周坤说企业要发展，要留住人才，有三个要件：良好发展空间、优厚薪酬和良好氛围。您认同吗？
余：我完全同意，但想做个补充。发展空间分个人生活规划和公司发展远景，最好兼顾；光给薪水还不够，还要分阶段，根据员工贡献给奖金、津贴、红利、股票等。你看美国的那些CEO有几个是拿薪水工作的？良好氛围包括工作环境、领导风格与人格魅力、同事间相处得良好。尤其是同事间相处良好很难建设。
问：很难建设的原因在哪？
余：原因很多。比如自私自利、缺乏合作意识，这在一些独生子女身上表现尤为突出；有做领导的不注意组织团队活动，不讲究与员工交流沟通的和谐方式；有公司体制本身的缺陷，如缺少奖勤罚懒的机制，不利于团队建设的东西没拿掉等等。
西为中用
问：有企业家这样说，20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后，还只看西方管理书籍，那就是无能了。您怎么看这个观点？
余：这要看他现在看的还是不是20年前的那本书，如是就是无能。如果看的是经过发展优化更新了的西方管理书籍，那就另当别论了（笑）。
问：为什么西方的管理理念讲起来头头是道，做起来却困难重重？
余：一，讲起来头头是道，很有气势、很长，你从中挑一两个难；二，教授做的理论说得头头是道，操作性不强。但我们强调的是工具性与使用方法，故转化难；三，国情不同，西方的理论不能马上用。如沃尔玛规定货品出售一周内，无条件换，在武汉或其他地方的一个小超市能行得通吗？
问：著名管理学家曾仕强先生认为管理之道在东方智慧。您的教育背景如哈佛大学企业管理博士后、牛津大学国际经济博士后等，都是西方的。怎么看东方智慧的管理学意义？
余：西方管理与东方智慧不可偏废，有顺序。我们要先学法家行为规范，再才能到儒家的人性与人本。曾先生是管理学博士，国学修养也很深，自然能约束自己、不悖人伦。但在我们许多人身上，东方智慧差不多丢光了。《中庸》云：君子慎独也。都说用人不疑，我主张用人要疑。当前，强调西方制度管理很重要。
问：最后，我想问一个轻松的问题——为学为商，您做得都很成功，有没有没做好的事？
余：有！做父亲，包括做丈夫，我做得很不好。有所得，就有所失。我给你举个例子，去年底，韩国三星集团总裁李健熙的女儿在美国自杀，他非常悲痛。企业做到三星那样成功，很了不起的，可是就亏欠了家人。我的两个女儿都是我太太教育成人，我只是小学、中学、大学各去了一次。如今每年全家都要出国团聚一段时间，弥补弥补。

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