企业战略更新与组织结构变革协同演化机理研究.pdf
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1、61战略管理摘要 为应对经营环境的快速变化,企业战略转型成为企业实践与研究的关注热点,但企业战略如何与组织结构互动推动战略转型,现有研究讨论不足。本研究基于海尔及酷特智能的战略转型实践,从协同演化视角探讨企业战略更新与组织结构变革的动因和协同演化机理并构建机理模型。研究发现,在企业战略转型情境中,企业领导者对环境与企业经营关系的认知影响其对外部环境因素和内部能力因素的注意力聚焦和意义建构,决定企业战略更新的模式选择,进而锁定组织结构变革模式,企业战略更新与组织结构变革形成非对称的协同演化关系。具有“环境决定论”认知的领导者倾向关注环境变化所涌现的战略机遇和企业内部的环境适应能力,从而决定企业采
2、取渐进式战略更新,企业侧重探索式学习构建缺失的战略支撑能力,最终引致组织结构的破坏性变革,其变革结果反向完善同阶段和下阶段战略的细节;而具有“自由意志论”认知的领导者倾向关注环境变化所涌现的战略挑战和其自身的战略预测能力,从而决定企业采取重构式战略更新,企业侧重利用式学习基于现有战略支撑能力进行提升和优化,最终引致组织结构的突破性变革,其变革结果具化了重构式战略的内容。本研究探清了企业战略更新与组织结构变革的复杂互动关系,进一步深化了“战略决定结构、结构跟随战略”的内涵,对企业战略转型具有一定借鉴意义。关键词 战略更新;组织结构变革;协同演化;机理;案例研究引言战略转型是企业在数字时代不可回避
3、的任务。战略转型指企业重配其组织要素,系统地改变原有战略要素的特征或结构,使其战略定位或制定过程发生改变的战略行为。1战略转型不仅改变战略内容,还改变组织的其他要素,如组织文化、组织结构、管理体系等。2在战略转型过程中,战略更新与组织结构变革的相互关系一直是学界和业界关注的热点问题,3尽管Chandler在战略与结构中给出了“战略决定结构”的结论,至今仍深刻影响着管理的研究和实践,但这并未回答企业战略如何决定组织结构、组织结构又如何跟随企业战略。4后续相关研究也没有给出足够清晰的答案,使企业在战略转型实践中不能很好地处理战略与组织结构的关系,引致了诸多转型失败。故此,选择恰当的理论视角和研究方
4、法揭开企业战略与组织结构之间的“黑盒”,具有重要理论意义和实践价值。在Chandler研究之后,4“战略结构绩效”范式主导了企业战略与组织结构关系的讨论,5企业战略与组织结构的实证研究也表明二者的共同作用能影响经营绩效。6在此基础上,相关研究从多方面探讨了企业作者简介 苏钟海,浙江大学管理学院博士研究生,研究方向为平台赋能、数字赋能、战略管理;魏江(通讯作者),浙江大学管理学院教授、博士,研究方向为创新管理、战略管理;胡国栋,东北财经大学工商管理学院副教授、博士,研究方向为管理哲学与组织理论研究基金资助 本文受国家自然科学基金项目(71732008)资助企业战略更新与组织结构变革协同演化机理研
5、究苏钟海 魏江 胡国栋61-72Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.2,pp62战略管理战略与组织结构的相互关系,包括企业战略的关键特征如何影响组织结构、7企业战略与组织结构的适配程度对经营绩效的影响、经营环境如何影响企业战略选择和设计等。8尽管学者们普遍认同,组织结构作为实现战略目标的基础会对战略更新进行调整性响应,9但学界就企业战略与组织结构的相互关系并未达成统一认识,以致部分学者选择跨越二者相互关系的讨论,从两者的匹配关系和匹配程度来探讨对企业绩效的影响。6,10然而,企业战略与组织结构的长期关系是一个动态交互的过程,11,12现有研究或将组织结构变
6、革视为战略更新的内涵而没有对二者的关系进行探讨,或缺乏对二者关系的动态探究。从实践角度看,受新兴技术影响,诸多企业都在积极推进战略转型,如海尔、酷特智能等,这些领先企业的战略转型实践也表明企业战略更新与组织结构变革存在某种互动关系。故此,综合理论研究和实践发展的现况,提出本研究的核心问题:企业战略更新与组织结构变革如何协同演化?鉴于不同的企业实践表现出了渐进式和重构式两种不同的企业战略更新模式,本研究拟采用对比案例研究设计,选取青岛海尔集团有限公司(后称海尔)和青岛酷特智能股份有限公司(后称酷特智能)作为案例对象,从协同演化视角探究企业战略更新与组织结构变革的协同演化机理并构建理论模型,一则试
7、图探清企业战略与组织结构的复杂、动态互动关系;二则试图就不同企业战略更新模式与组织结构变革协同演化的异同进行对比分析,以期对现有研究的缺憾进行补充,为企业转型提供理论指导。一、文献回顾与评述1.企业战略更新企业战略更新指企业因经营环境变化而调整其战略意图和能力,改变原有路径依赖,并选择和设计新的生存和成长模式以推动企业发展。13企业战略更新的动因研究主要有三种观点:环境决定论、自由意志论及整合论。组织生态和组织理论学派推崇环境决定论,认为企业战略更新由环境选择和决定,企业行为不能超越其环境,只能对其进行适应。12相反,战略选择学派推崇自由意志论,认为企业并非只能适应环境,还可以主观能动地创造和
8、改变环境,使之利于自身发展。11,14在争论之外,部分研究学者将这两种观点整合,认为企业战略更新是企业基于内部资源和能力主动改造与外部环境压力的平衡过程。15但这三种观点仍未形成统一,基于特定情境深入企业战略更新的动因分析以缓解这些观点的冲突还有待探究。关于企业战略更新的动力机制,学习视角的研究认为企业战略更新的动力来源于企业对探索式和利用式学习的平衡,组织既要探索新知识也要利用已有知识,这两种方式共同争夺企业的有限资源,同时又紧密交织并相互促进。16资源视角的研究则主要以资源基础观和动态能力为理论基础,认为企业在发展受限时会努力重配其资源以填补能力的缺失。17尽管这两种观点都认同组织文化和身
9、份对战略更新的重要性,但学习视角的研究几乎只关注内部更新及低层级行动者在战略更新中的作用,18而资源视角则更强调结合内、外部更新以扩大关键资源来源的重要性,相对关注高层管理者。19同时,学习视角还强调战略更新固有的破坏性和递进性,20而资源视角更强调稳定和重复对更新活动制度化的重要性。21针对企业战略更新动力机制的争议,研究学者呼吁从特定情境出发以整合和发展这些争议。22关于企业战略更新的过程,已有研究区分出了两种模式:重构式和渐进式。13重构式战略更新主要源于消费者需求变化、技术变革及原有市场成熟或衰落,这些因素迫使企业采取非连续性战略更新来寻找新成长机遇。23重构式战略更新不仅包括组织流程
10、变革,还包括对商业模式、技术基础、组织结构、资源与能力及组织倾向的更新。24,25渐进式战略更新则指企业采取拓展核心业务、提高研发能力、强化渠道营销等渐进式的策略来保持增长,引导内部资源和外部环境形成动态匹配,使企业更好地发挥其优势,26比较适合计划充分且旨在持续发挥核心资源优势的企业。21无论是重构式还是渐进式战略,环境压力、高层团队治理导向和组织惯性等都被认为是影响其过程的重要因素。17然而,已有研究主要聚焦对单一企业战略更新模式的讨论,对不同战略更新模式的对比分析不足。272.组织结构变革组织结构变革是组织变革的核心内容,是服务于企业战略目标的重要基础。28组织结构变革是对组织上下级关系
11、、部门内部结构及部门间关系、部门协调和能力整合制度进行变革调整,以实现组织绩效的过程。28因为组织研究和实践的思维在过去长期被稳定性问题所主导,组织结构变革动力机制的早期研究认为只有当组织稳定性被打破,组织结构变革才会发生,29引致早期研究侧重于讨论如何防范组织成员对变革的抵制。当变化作为一种常态被逐渐接受,组织结构变革的研究主题也从如何抵制变化转向如何适应变化、缓解抵制及激发组织成员对变革的支持等。30组织结构变革的研究开始强61-72第26卷,2023年第2期第 页 63战略管理调对外部压力与内部主动性的有机整合,并指出其关键在于识别环境的新变化并将之与企业战略联系起来,进而随着时间推移改
12、变这种联系,实现组织结构与组织情境的适配。31组织结构变革的过程同样受到了广泛关注。首先,组织结构变革意味着组织要从一种结构迁移到另一种结构,已有研究根据不同标准对组织结构类型进行了不同区分,广为接受的类型包括职能结构、事业部结构、矩阵结构、团队结构及网络结构等。32不同的组织结构类型有不同优劣势,适合不同组织目标,如上下相融、横纵联通的混合式组织能有效平衡组织的效率与柔性目标。33其次,针对组织结构变革的方向,部分学者认为变革决策由高层领导做出,是一个自上而下的过程。随着越来越多的变革以紧急和民主的形式出现,自下而上的变革过程也得到了确认,并且倾向整合观点的学者将其视为上下双向互动的过程。3
13、4最后,已有研究还区分了破坏性和突破性两种组织结构变革方式。35破坏性变革指组织结构在脱离现有结构基础上构建全新的组织结构,其依赖组织通过探索式学习获得新的能力;而突破性变革则指组织结构创新在现有基础上以低水平、持续增加的形式进行调整,这种变革方式强调组织通过利用式学习发挥现有资源和能力的潜力。16组织结构变革的动因及过程研究已经回答了组织缘何及如何在不同结构间转移,但更多是事后剖析,缺乏对组织结构变革前因的详细解释,进一步深化组织结构变革的动力机制和其对企业战略及企业成长的影响有待探究。3.企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构关系的研究兴于Chandler,4其通过深入研究美国大型工商
14、企业的成长历程,集中论述了企业战略对组织结构的影响,并提出了影响至今的“战略决定结构”论断,该静态框架主导了后续企业战略与组织结构关系研究的主旋律。企业战略与组织结构间关系的研究形成了两个明显区分的流派:其一,战略管理流派的观点认为战略先决于组织结构,是企业的核心目标,而组织结构只是企业实现战略目标的方式。36一方面,企业战略的落地要求具体的业务活动从而影响了部门和职务的设计,战略变化也可能会改变组织工作重心进而导致部门及相关职务的调整,如成本领先型和防御型战略要求效率至上,因此需要设计高度集权、标准化和严格控制的结构。28另一方面,企业战略的不同特征也会影响组织结构的选择和设计,如多元化、模
15、糊和野心勃勃的战略有利于管理者采用隐喻的方法加强与关键利益相关者的共识和合法性,进而获得后者对组织结构变革的支持。其二,组织理论流派的观点遵从“结构决定功能”的框架,认为组织结构会对信息流动、权力结构、资源渠道和战略选择等形成掣肘,进而影响战略调整的过程和实施效果。37相关研究关注组织结构变革所产生的组织能力变化对企业战略的影响,如组织变革导致的能力、资源及竞争危机会影响战略选择,而企业可以通过组织学习、结构整合等来回应这些危机并实现战略。37在企业战略与组织结构相互复杂关系的讨论之外,部分学者认为企业战略和组织结构只要达成某种匹配关系便能提高企业运营效率,因而这些学者选择将二者的相互关系视为
16、“黑匣子”,直接跨越其相互关系的讨论,研究二者的匹配结果对企业绩效的影响。6,22,38相关研究大致可分为三类:第一,纵向企业战略发展历程中不同阶段的战略类型与组织结构形式的匹配,比如战略追求规模经济时匹配直线型的简单结构、专注纵向一体化时匹配集权型职能结构、多元化经营时匹配分权事业部制结构等。28第二,横向经营战略与组织结构的匹配,比如单一经营战略适合职能制结构、相关多元化经营战略适合事业部制结构、相连型多种经营战略适合混合结构、非相关型多种经营战略适合子公司制结构等。28第三,考虑相关环境因素作用下战略与组织结构的匹配程度对经营绩效的影响,比如市场制度的完善程度调节战略与组织结构的匹配对企
17、业绩效的积极影响,6产品的市场成熟度、金融市场和所有权结构影响企业多元化战略与组织控制间的匹配程度等。22总之,战略与组织结构间相互关系及匹配的研究已十分丰富,但对两者的动态互动关系缺乏探讨,这在变化的情境中显得尤为不足。4.研究评述企业战略更新和组织结构变革都是企业应对环境变化的努力,二者之间存在密不可分的复杂互动关系,尽管已有研究分别对企业战略更新、组织结构变革及二者相互关系进行了广泛的讨论,但仍存在一些不足:(1)企业战略更新与组织结构变革的动力机制尚未形成统一的认识;(2)企业战略与组织结构的动态互动关系尚未探清;(3)不同企业战略更新模式及其与组织结构变革关系的对比分析有待探讨。鉴于
18、此,本研究致力于回答企业战略更新如何与组织结构变革协同演化的问题。在不断变化的经营情境中,企业战略转型是一个持续的过程,而企业战略转型涵盖了企业战略和组织结构的改变,22即二者同属于企业战略转型的内生要素,可以从协同演化视角剖析企业战略61-72Nankai Business ReviewVol.26,2023,No.2,pp64战略管理更新与组织结构变革的动态互动关系,以回应以上不足。二、研究设计1.研究方法本研究选择案例研究方法探索企业战略更新与组织结构变革的协同演化机理,遵循案例研究的规范与方法。39其一,在企业战略转型情境中,战略更新与组织结构变革间的互动具有非线性、动态性、复杂性等特
19、征,难以基于定量分析对其进行有效解释,归纳式的案例研究适合剖析动态演化的过程和多主体的互动关系,从质性数据中提炼规律并形成理论观点,进而推进对实践现象的理解。40其二,根据战略更新的研究文献,企业战略更新可以区分为渐进式和重构式两种模式,13对于这两类战略更新模式及其与组织结构变革协同演化的异同,可以采用对比式案例分析的设计来进行探讨。2.案例对象本研究采用双案例对比分析的研究设计,根据典型性和理论抽样性准则,41选择海尔和酷特智能作为案例对象:其一,企业战略更新模式可以区分为渐进式和重构式,13对海尔和酷特智能的初步调研发现,这两家企业的战略更新实践与本研究的问题高度吻合。其二,两家企业的战
20、略更新历程大致相似(见表 1),都是从传统型制造企业转型成为各自领域的领先企业,但却采用了不同的战略更新模式,通过对两家案例企业战略转型实践的初步了解发现,其战略更新与组织结构变革的相互关系也存在差异,能够形成较好的对比分析。基于对案例企业战略更新和组织结构变革的深入剖析,有助于理解企业选择不同战略更新模式的前因,以及不同模式的战略更新如何与其组织结构变革协同演化。表1 海尔与酷特智能代表性特征描述比较项目海尔酷特智能转型基础传统制造型企业传统制造型企业转型特征顺应环境变化,实时进行战略更新,同时变革组织结构瞄准大规模流水线定制目标,不断进行组织结构的探索转型结果生态型企业智能制造型企业海尔成
21、立于 1984 年,其前身青岛电冰箱总厂在彼时是一家生产冰箱的传统制造型企业,在长达二十余年的持续战略转型过程中,海尔总能根据经营环境变化及时地更新其战略并积极变革组织结构,其战略更新先后经历名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略和黑海战略,对应组织结构先后经历正三角型、扩大化的正三角型、矩阵式、倒三角式、利共体型和链群组织。至今,海尔已经成长为一家以智慧家庭引领的生态型企业。红领(酷特智能前身)成立于 1995 年,彼时也是一家传统的服装制造企业。2007 年,红领改组成立酷特智能,投入 3000 多人的工厂和几亿元资金探索服装智能制造。在后续十余年的战略转型过程中,其
22、始终瞄准大规模流水线定制战略并持续变革其组织结构,组织结构变革先后经历科层制、小部制、客户中心制、两大中心制和二维化网格组织。目前,酷特智能已经成长为世界领先的智能型服装定制企业。3.数据收集本研究从多个渠道收集数据,确保数据的相互补充与交叉验证。40研究组成员分别长期追踪两家案例企业的发展,为研究提供了丰富资料,也为接入企业收集一手资料提供了便利。海尔的数据收集主要分两个方面:其一,研究组成员之一供职于海尔模式研究院,为本研究提供了大量研究资料。其二,为规避该成员因个人偏好而可能有选择地提供资料造成的偏误,研究组另外成员从其他渠道补充了数据收集,包括:通过网络收集研究文献、研究报告、书籍、报
23、道、领导人公开演讲、自媒体文章等二手资料;邀请海尔模式研究院的两位专家到校作关于海尔战略更新和组织变革主题的讲座,根据专家报告PPT和现场笔记整理成文本数据;课题组成员到海尔进行实地调研,听取海尔转型历程的详细分享,并与分享专家交流,整理形成了大量文字材料;课题组成员对时任海尔模式研究院副院长进行了关于海尔战略转型的访谈。酷特智能的数据收集包括四个时段:2017 年 6月下旬,课题组成员 10 人耗时 3 周收集了酷特智能在新闻媒体、微博及其官网和自研App上的相关资料,并用 1 个月对收集的资料进行整理,形成了对该企业的大致了解,进而梳理相关主体的文献;2017 年 8 月 5 日到 20
24、日,研究组成员到企业访谈,获得了大量一手资料;2018 年 7 月下旬,研究组成员通过给公司副总裁和智能工学院院长发送电子邮件和打电话、再次到企业进行现场调研和座谈等方式,有目的地对整理前期资料发现的不足进行补充;2019 年 5 月,在获知酷特智能转型有了新进展后,研究组成员再次进入企业听取其副总裁关于转型进展的分享,并就转型变化展开交流,补充了新的资料。海尔和酷特智能的数据收集详细说明见表 2。4.数据分析本研究严格遵循案例研究对质性数据的分析规范,分数据缩减、数据陈列和结论与验证三个阶段。42数61-72第26卷,2023年第2期第 页 65战略管理据缩减阶段,三位研究人员对收集并整理好
25、的文本资料(录音、PPT、图片等事先已文本化处理)进行筛选简化。具体而言,研究人员首先对文本资料分类(见表 3的基础编码),采用文本方式将与研究问题相关的内容标记出来,完成数据缩减。其次,研究人员被分成两个小组开展编码,每小组由 3 名在战略方向具有丰富编码经验的教授或副教授和博士生组成,所有研究人员先共同确定初步编码方案(见表 3),研究人员采取背对背的编码方式,根据初步编码方案从质性资料中识别主要构念、关键过程和重要逻辑关系。其中,二阶主题一部分来自相关文献的梳理,如“渐进式战略更新”和“重构式战略更新”;另一部分由研究人员从文本资料中提炼,经全体研究人员根据文本资料和文献反复论证产生,如
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