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关于企业内部管理制度建设的问题
企业要发展必须有良好的外部环境，但任何外部环境的改善都不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功，固本强基，向管理要效益，在管理中求发展。企业内部管理之要义在于内部管理的制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。
我司自创立以来在企业内部规章制度建设方面，取得了较大的成绩，1997年我司还将公司内部规章制度汇编编成册以方便各级职员了解、学习和遵循。在本次内部问卷调查中部分职员认为我司内部规章制度还必须进一步完善，如在生产管理、财务管理、母子公司关系等方面，部分职员这一看法是必然的，公司高层也充分意识到了这一问题，因为企业在不断发展，制定企业内部规章制度的因素也在不断变化，因此，今年公司要在健全、完善内部规章制度方面要下大力气，争取在下半年要把内部规章制度进行整理、完善、汇编成册。重点要在生产管理、财务管理、人事管理以及母子公司关系等方面要有新突破。
在企业内部管理制度建设方面要排除以下错误认识：
有的职员认为企业内部管理制度订的太多，不利于职员个性的发展和创造性的发挥。我们十分赞赏有个性、有创造性特点的职员，但任何个性和创造性都必须有利于企业整体的利益，否则其个性越强，创造力越强，对企业利益的损害就越大。美国是世界上法律最多的国家，但美国公民并没有因此失去个性和创造力，事实上却完全相反。
还有一部分职员甚至管理人员认为“将在外，君命有所不受”，只要能把事情做好就行，不要受制度的约束。看看中国历史，君命有所不受的大将们“黄袍加身”，犯上作乱的血腥场面比比皆是。古代的“君命有所不受”是因为当时信息传递条件的限制，“君”对战场的信息作不到及时、准确的把握。而现代社会通讯、交通完善发达，如果在末经“君”授权的情况下再谈所谓将在外君命有所不受，此将决不可予以重用。没有规矩，不成方圆，这也是古训。至于“只要能把事情做好了就行，不要受制度的约束”，此想法更欠妥当。今天你也许在没有遵守制度的情况下，做好了一件事，明天你就可能因违反制度而砸了一件大事。
要搞好企业内部规章制度建设要坚持以下四项基本原则。一是严密性原则。理想的制度应当在出台前后可能考虑到各种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击。二是可行性原则。即要针对企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻落实，到头来反而成为负担，落个“画虎不成反类犬”的结局。三是无偏袒原则。管理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员。四是时效性原则。任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处罚。在通常情况下，违规行为一经发现就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。
关于激励与约束机制
企业须建立良好的激励与约束机制，这已成大家的共识，改革开放发展到今天
很少有人对此产生异议。但是人们对激励与约束机制的理解，却有很大的差别，从我司去年进行的问卷调查中就可以看到这一点。
首先谈谈关于激励机制问题。讲到激励机制相当部分职员首先反映的是工薪、福利待遇或是职务的提升。我认为这是激励的一个重要部分但不是全部。管理专家陈惠湘先生认为，激励说透了也就是三层东西：一是给做事的人充分的权力；二是给做事的人提供成就感满足的机会；三是给有功者提供必要的物质满足。万向集团战略与发展首席代表夏伯尧先生把激励机制概括为薪资激励、股权分配激励和企业文化激励三个方面，而企业文化激励又概括为理念共鸣激励、企业目标激励、企业形象激励、发展前景激励；作为机会激励和文化氛围激励六项。我认为他们对激励机制的理解是较全面的，这对完善我司激励机制也是很好的启发。
在本次内部问卷调查中有相当部分职员认为公司对高、中层有较好的激励机制，对普通职员则没有。公司高层已充分注意到职员的这一心态，目前公司及公司工会正在积极探索面向全体职员的股票期权方案，该方案如得以实施，我司又将率先打破股票期权一般只在管理层实施的做法。
讲到激励机制不得不谈到经营者报酬问题。目前多数企业在经营者报酬这一问题上存在着两个极端，一是相当部分国有企业或国有控股企业仍然按国家公务员的标准核实工资或是按职工平均工资的o2-5倍的年薪制。另一个极端，经营者报酬完全与企业利润挂钩，即按企业利润的百分比计算经营者报酬。
上述两种做法都不科学，前者违反市场经济规律，至少违反按劳分配原则。后者只注重企业的短期效益，是一种近视眼光。我认为企业经营者的报酬应取决于企业经营者的市场定位和企业发展状况以及有利于企业经营者稳定三个因素。第一，企业经营者的报酬必须有体现企业经营市场价值的起码基本薪金，这与企业的盈亏没有必然联系，这是企业经营者人才市场所决定的。第二，企业经营者的报酬还取决于企业发展状况即对企业的贡献。企业发展状况除了利润外还要考虑企业可持续发展的能力，这包括制定科学可操作性的企业发展战略、企业制度创新和技术创新、企业文化建设以及企业人力资源的开发。第三，企业经营者的稳定对企业的发展至关重要，如果经营者走马灯式的轮换，企业的发展无从谈起，这是确定企业经营者报酬必须考虑的因素。
其次，谈约束机制问题。企业经营者的约束机制应当来自三个方面，一是来自外部约束，即国家有关法律规定以及社会专业机构如稽察、审计、监管。二是来自内部约束，如监事会、职员。职员对企业经营者的约束关键在于职员持股，也就是说职员只有将自身的利益与企业发展紧密联系在一起的情况下，职员才会真正关注经营者的行为，企业经营者也才能真正正视职员的建议与要求。三是经营者自我约束。要让企业经营者感到在经营者位置上能充分体现自身的价值，使其十分珍惜自己的岗位。
关于母子公司关系
本次公司内问卷调查虽然对母子公司的关系所提及不多，但在公司动作过程中常常会出现以下问题，诸如“总部管得太多了或管得太少了。”“此事该总部管还是子
公司管。”“子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司。o”“当总部利益与子公司的利益发生矛盾时如何处理。”等等。目前国内集团化公司大都存在这些问题，处理不好，将严重制约着集团的健康发展。母子公司关系问题核心是如何确定母子公司的管理关系，如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点，也就是说如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性，又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为。陈维辉总裁对母子公司关系概括为要按公司法的规定规范动作，要放权到位、监控到位。我司《2000年经营指导思想和主要工作》根据陈总裁的上述指导思想，也进行了相应的阐述。但是要真正理顺母子公司关系我们仍然要做很多工作，仍然需要一个过程，但关键还在于母公司和子公司的管理人员要在一些原则问题上形成以下共识。
（一）要发挥集团整体优势和规模经济，服从集团发展战略
集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人公司，它更强调整体性，这也是成立集团的初衷。子公司是母公司为实现发展战略目标的一线企业，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的监控，按照整个集团的战略规划协调发展。相反，如果子公司诸侯割据，各自为战，甚至与母公司整体发展战略唱对台戏，这样子公司的经营者要坚决予以撤换，如果子公司的主营业务与母公司发展战略不相一致，哪怕也能自我生存也要予以关闭。因此，母子公司要做到以下统一：统一集团的核心思想和理念系统，保持职员行为规范和企业识别系统的一致性；统一带普通性的企业标准和规章制度，保持集团理念的一体化；统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性；统一财务管理系统，保持控制体系的一体化；统一管理层人员的招聘和任用，保持人事、组织制度的一致；统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、人员招聘、社保、法律咨询、重要社会关系处理等服务。
（二）母公司的意志要在子公司股东会董事会中得到体现并予以贯彻
在现代企业制度条件下，母公司的意志不能用行政手段直接对子公司下指令，母公司的意志要通过股东会、董事会即按照公司法、公司章程的规定予以体现。集团内的子公司是由母公司全资或控股投资而成立的，母公司至少是子公司的最大股东，因此，要强化子公司股东会、特别是董事会的职能，母公司委派的董事、董事长要明确自己的定位和职责，要切实贯彻母公司的意志。
（三）要建立子公司经营者的利益与母公司利益相一致的激励体制
许多集团的子公司经营者从子公司局部利益或个人利益出发，抵制母公司的意志，从而造成母子公司的矛盾。如果设身处地为子公司经营者着想，当母公司为了整体利益总是损害子公司的利益时，子公司经营者的积极性、创造性是绝对不可能得以发挥，毕竟现在是市场经济的社会。因此，母公司不能将子公司当作掌上的算盘来随意拨打，不能单方面只顾母公司利益而置子公司利益而不顾。必须动脑筋、想办法建立子公司与母公司利益相一致的激励体制。比如我司总部的房地产开发与属下物业管理公司的关系，从母公司的战略目标考虑物业公司的存在与发展必须首先服务于母公司的房地产开发。因为，房地产开发是我司的主营业务，是利润的主要来源之一。目前物业管理的品牌已直接影响着住宅销售，而且这种影响力还在不断提高。若物业公司的经营者与职员收入直接只与物业公司的利润挂钩，在目前物业管理收费被政府严格控制的条件下，物业公司要提高经营利润只好采用以下三个手段：一是经营者将主要精力放在能挣取利润的其他业务上；二是节省不该节省的开支，如减少服务人员、压低职员的工资、福利，不愿添置先进的物业管理设备；三是巧立名目，变相加收物业管理费。上述手段，必然导致经营者不愿在提升物业
管理水平上下功夫，职员素质下降、装备落后导致服务不到位而引起业主不满，从而无法提升物业管理的品牌，最终直接影响房地产销售。
可以想象，如果海尔产品的售后服务人员，其报酬要与其销后服务的利润挂钩，那将是一种什么局面。因此，我认为物业公司经营者以及其工薪水平在目前条件下不应该与其利润挂钩，而应当与物业管理水平、服务质量、业主满意率挂钩，甚至可以与商品房的销售业绩挂钩。只有这样子公司的经营者才会主动地创造性把贯彻母公司的意志，使母子公司形成合力推动集团整体事业的发展。关于企业文化建设
本次问卷调查多数职员认为我司企业文化建设“整体感觉还可以，但要进一步加强。”陈维辉总裁在去年初就指出要在总结我司以往企业文化建设经验的基础上，根据企业发展的状况重整企业文化。
注重企业文化建设是现代企业发展的必然趋势，它对企业内部职员凝聚力的形成和企业竞争力的提高起着越来越重要的作用。我司企业文化建设有一个从起步到向纵深展开的过程。1993年我们从vi设计入手到1994年提出“服务社会，回报股东”的企业宗旨和“真诚、守信、和谐、高效”的企业精神，这仅仅是企业文化建设起步的阶段。我们要清楚地认识到，企业文化建设不仅仅是设计一本vi手册，企业理念绝不是几句气壮山河的口号，也不是几个人拍脑袋拍出的灵感，它应该是这个企业诞生以来一直拼搏到今天，企业上下所形成的共识，是企业长期以来潜移默化形成的一种精神，一种与其他企业不同的个性。企业品牌也不是靠策划就能形成的，它是企业本身方方面面的力量塑造而成的个性。我们讲的重组企业文化就是要将企业文化建设由表面推向深入，从个别领域推向企业经营管理以及职员工作生活的各个方面。
《三木信息》月刊在对外树立三木集团的形象，对内促进职员统一企业理念、转变思想观念、加强沟通起着十分重要的作用。社会上许多人认识三木是从《三木信息》开始的。办好《三木信息》是加强我司企业文化建设工作的一个重要组成部分，办好《三木信息》不应当只认为是信息中心这一部门的事，公司全体职员也应当把办好《三木信息》当成自己的一份责任、一份义务，因为一个好的企业文化必然是全体职员共同努力的结果。众人拾柴火焰高，让我们共同努力，把三木集团的事业推向一个新高峰.
第二篇：企业内部管理的核心——制度的建设企业内部管理的核心——制度的建设
所谓制度就是规程，是一个社会组织或团体中要求其成员共同遵守并按一定程序办事的规程，它是一种行为规范，是用来规范和约束人们思想行为的规范和标准，是人们共同遵守的规章、条例、规则、办法等的总称。
制度的建设对于一个企业来说是非常重要的。没有制度的约束，权力就会失去控制，管理就会迷失方向，就有步入歧途的可能；没有了制度的约束，企业工作就会失去组织原则，必将呈现混乱无序的状态。企业实现其发展战略目标是一个艰巨和漫长的过程。这个过程伴随着企业管理水平和运营状况的不断优化革新，是一个逐渐上升的循环。在循环优化过程中，制度建设工作固化企业已有的成功经验模式和优秀管理方法，为企业铺垫好上升“轨道”，确保企业各项管理工作依据即定的“轨迹”运行。
制度的建设对于企业来说还具有必要性。合理的制定规章制度可以保证企业的运作有序化、规范化，增强企业的竞争实力；合理的制定规章制度能使员工行为规矩，最大限度避免偏离目标和规避风险，从而达到使企业持续发展。所以因此建立和完善企业规章制度是一个企业运作、发展、强大的重要保证。
制度建设是一个制度制约、执行制度并在实践中检验和完善制度的理论上没有终点的动态过程。制度的建立和完善，是保证企业健康发展的基本前提。制度的严格执行，是保证企业健康发展的根本保证，古人云：法善而不循法，法亦虚器而已。有了制度不落实，比没有更
可怕。因此，高度重视和狠抓制度执行的环节，使各项制度能够在日常工作中得以认真贯彻落实并起到应有的作用，才能取得实实在在的良好效果。
为加强制度建设、构建长期有效机制应遵循以下原则：
1、坚持与时俱进，体现时代性。确立各项制度、目标和要求，要不断研究管理工作面临的新情况、新变化，坚持创新与继承想结合。在继承中发展，在发展中创新，总结新经验，解决新问题，使各项规章制度既符合时代发展要求，又切合企业的实际需求。当企业内部条件及外部环境的变化使得企业的管理制度失去适用性时，应及时根据规定程序进行修订和废止，以保证制度的有效性。
2、坚持理论联系实际，体现实践性。企业的各项规章制度，是实践经验的总结，也是为了规范和指导新的实践。因此，需要建立长效机制，要注意对基层单位广大员工创造的好做法、好经验，认真进行挖掘、提炼和总结，以制度的形式固定下来。
3、坚持一致性原则。企业制度必须与企业管理理念保持高度一致并充分反映企业管理理念。制度的编制及实施都要求规范化，符合企业的实际情况，具体就是指逻辑规范、格式规范、工作流程规范等，任何一项制度的制定，必须从企业的实际需要出发，要在详细的调查研究的基础上进行。
公司要建立一套健全的规章制度。正如一个人要有健全的四肢及协调性，各司其职，按章办事。一个企业更是如此，管理制度是否健全这尤其重要，制度是企业发展之根本，一个企业如果没有健全的制
度其发展空间是非常狭隘的，更重要的是企业形象却是在一系列看似繁杂的制度中体现出来的。因此，建立一套健全并行之有效的企业管理制度是企业发展的法宝。
第三篇：企业内部管理制度企业内部管理制度
一、会议管理：晨会：一天的工作计划。夕会：工作总结，遇到的问题等。注意事项：报告工作不允许说“车轱辘”话，电话必须静音或震动。如有违反规定，罚款5元。
二、公司形象管理：统一正装，佩戴胸牌，办公环境整洁，客人来了，倒水沏茶。领导带客人到各部门参观，部门负责人带领员工全体起立：张董好。以上规定违规者罚款10元（不穿工装罚款50元）。
三、打/用印管理：
1、为了公司节约总成本和控制办公费用总额度的基础上，公司内部文件应采用“再生纸”打印。
2、公司所有文件统一发送到财务部，由田丹打印。未经允许不可以私自打印，急迫性经由财务根据其缓急确定先后秩序。
3、本公司以公司名义对外之行文由财务部负责盖印。公司各部门申请签章及总经理、董事长职章，应提出申请，经上级核准后交由财务部，由财务部登记于登记表。以上规定，如有一条违规罚款10元。
四、易耗品管理：
为了控制办公费用，办公用品的采购和领用实行统一管理，如各部门有需要，可到财务处申请，同意后方可领用。
五、入/辞职管理：员工经过7天的无底薪试用后才可正式入职（计算底薪），入职时需要到人事部填写《入职登记表》，后面需附上：（身份证，学历证明）复印件，简历右上角贴一张小二寸照片。员工辞职需提前半个月申请，部门负责人提前一个月，以便于人事部及时填补空缺招聘人才。辞退时按制度办理辞职手续，填写《离职申请表》，经有任免权限的主管批准后由行政管理部门办妥移交手续并填写《移交接清单》后方可视为按正常手续辞职，行政管理部通知财务部结算工资。
六、考核管理：清华科技园公司对部门的考核，主要内容如下：费用情况、资金状况、业绩完成进展情况以及公司运作的规章制度的执行情况；对员工的考核主要为业绩、品德、行为的执行情况。对部门和员工的考核一般周期为一个月，奖金金额为200-500元。
七、执行力管理。领导交代的工作，授予的时间内由于自身原因没有完成，罚款50元，罚单当日立即交到财务处。
八、食堂管理：公司为了让大家感到温馨，特为员工建立食堂。为了不占用工作时间，食堂必须12：00准时开饭，值班人员应做好安排，尽职尽责，确保规定上班时间之前收拾完食堂。具体细则详见附页。
九、考勤管理制度。如有员工请假必须到人事部填写请假单，如有特殊原因不能填写事后补上，但是请假必须让人事部知道，不然以无故旷工处理。具体细则详见附页。
第四篇：企业内部管理制度一、人员培训计划
强化提升项目部管理人员专业技能素质，管理人员培训工作要紧紧围绕项目生产，以推进项目管理标准化为重点，坚持以满足现场管理需要的原则，重点加强对专业技术、相关法律法规、上级文件制度的学习，突出建设高素质的管理队伍，全面提高员工队伍的整体素质。以不断提升项目管理水平，确保项目生产的顺利进行为目的，把员工队伍素质努力提高到一个新水平。
项目部员工培训工作的主要任务：
1、资格取证报名工作
积极选派员工参加公司、分公司及上级举办各种专业（业务）资格或岗位培训，并组织员工参加资格取证报名工作。
2、加强日常培训工作，抓好全员质量、安全教育，提高全体员工的安全及职业健康、质量、环境文件意识，保证质量和安全生产，结合公司生产实际，积极开展质量、安全教育培训。教育内容：
①学习公司有关安全及职业健康、质量、环境方面的有关规定；
②学习安全方面的相关法律法规及行业规程规范，安全制度和安全操作规程，如：《安全生产法》等；
③学习质量方面的相关法律法规及行业规程规范，如：建筑工程施工质量验收统一标准等；
④重点加强公司管理办法、施工技术、物资管理、预算、财务等方面的培训教育形式：
由项目部全体管理人员按照以上培训内容并结合项目施工任务逐一进行授课，进行集中培训教育，并对教育培训结果进行考核（项目组织对员工进行考试，参加人数要求达到100%）
二、管理规章制度
为了明确项目部的内部管理制度，规范及完善内部员工管理，确保工程的顺利进行，现制定管理制度，凡是该项目部的管理人员及班组，均应严格执行。现将相关内部管理制度制定如下：
一、内部分工制度：
根据本工程的现场实际分布情况，，及为了明确管理人员的责任，现将该项目的具体分工如下：
1、（技术负责人）负责该项目的全过程管理，包括技术、安全、质量、文明施工等全面的管理。
2、（施工现场总负责人）。负责该项目的全过程管理，包括进度计划、安全、质量、文明施工等方面的管理。
3、（施工员）。负责项目的全过程管理，包括安全、质量、文明施工等方面的管理。
4、（施工员）。负责项目的全过程管理，包括安全、质量、文明施工等方面的管理。
5、（施工员）。负责项目的全过程管理，包括安全、质量、文明施工等方面的管理。
6、（质量员）。负责该项目的质量等方面的管理。
7、（资料员）。负责该项目安全及质量内业资料；资料应确保同步跟工程的进度。
8、（材料员）。负责后勤材料的供应，具体负责现场材料的堆放及场地的文明施工管理。
9、（安全员）。负责该项目安全文明施工等方面的管理及安全内业资料编制等。
10、（后勤）。负责门卫及杂工管理，配合安全员现场文明施工管理等工作。
以上分工均按各幢号及具体需要进行分工，各施工员应对其所分管项目进行全面负责。对各分管的项目应进行落实、跟踪。凡是各分管的项目有任何问题，各分管施工员负责任，项目部也将为此做出相应处罚及奖励。
二、工期制度：
本项目为了确保工期按时完成，各施工员应对所分管项目的工期进行合理安排及控制，为了保证工期的顺序进行，先制定工期奖罚制度。
三、质量检查制度：
各施工员和质量员应对其分管项目的质量全面负责，各工序进行认真检查，将问题进行落实整改，涉及到各栋号隐蔽的项目，各栋号负责人应负责找资料员进行报验。具体分项要求如下：
1、各施工员配合质量员应认真检查每一层、每一分项的质量，各分项在施工前应详细地进行技术及安全交底，各分项在施工过程中，质量员应进行平行检查，并将每一层的每一个房间部位的分项的检查质量情况及落实情况书面报给项目经理，各施工员应对检查表内的检测数据负责，如果实际有误差（超规范要求）。项目部将从月工资中进行罚款（罚款额度根据情节轻重而定）。
2、各栋号施工员配合质量员在施工过程中进行检查时，如有分项项目质量达不到规范要求，质量员如发现问题而未进行罚款，则应自行负责。项目部将给予相应罚款处理（罚款额度根据情节轻重而定）。
工程档案的建立与管理
为规范公司工程档案管理工作，根据国家、地方工程档案管理有关规定，结合我司的特点，制定本制度。
一、工程档案的归档范围及质量要求
（一）工程档案的归档范围
对于工程建设有关的重要活动，记载工程建设主要过程和现状，具有保存价值的各种载体的文件，均应收集齐全，整理立卷后归档。（详附件一）
（二）归档文件的要求
1、归档的工程文件应为原件。
2、工程文件的内容必须真实、准确、清晰、幅面整洁。
3、工程文件签字不得用铅笔、圆珠笔等不具耐久性的书写工具。
4、工程文件尺寸统一采用a4规格归档。
二、工程档案的管理机构各工程部设资料员，主要负责本部门工程项目从工程准备阶段到竣工备案验收过程中工程建设文件的收集、整理、立卷、编目、装订、档案预验收及移交。
三、工程档案的收集、整理、立卷、编目、装订、归档、移交、索引、保管、统计
（一）工程档案的收集
文件形成后，文件形成责任人（经手人）必须于当天交一份原件给资料员，资料员收到文件后，当天登记入盒。
（二）工程档案的整理按照单位工程分部、分项工程及文件形成的时间先后顺序进行分类排列。
（三）工程档案的立卷
1、工程文件可划分为工程准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件五部分。
2、工程准备阶段文件按建设程序组卷。
3、监理文件按单位工程、分部工程组卷。
4、施工文件按单位工程、分部工程组卷。
5、竣工图按专业组卷。
6、竣工验收文件按单位工程组卷。
（四）工程档案的编目
1、每卷单独编号，页号从“1”开始，案卷不宜超过30mm;页号编写在单页右下角，双面书写的，正面在右下角，背面在左下角，折叠后的图纸一律在右下角。
2、卷内目录。“序号”以一份文件为单位，“责任者”填文件的直接形成单位和个人，有多个责任者的，选择两个主要责任者，其余用“等”代替。“文件编号”填写工程文件原有的文号或图号;“文件题名”填写文件标题的名称。“日期”填写文件形成的日期。
未按要求编目的，每项扣罚部门资料员5元。
（五）工程档案的装订
案卷可采用装订与不装订两种形式，文字材料必须装订。既有文字材料，又有图纸的案卷应装订。装订应采用线绳三孔左侧装订法。
（六）工程档案的归档
1、单位工程竣工验收完成后30日内，部门资料员要完成该工程档案的归档工作，未按时归档的扣罚部门资料员5元。
（七）工程竣工档案移交
工程竣工验收完成后60日内，部门资料员将完整的工程竣工档案一份移交给城建档案馆，一份移交给工程档案室，未及时办理移交的，扣罚部门资料员5元。
（八）工程档案的索引
工程代号由集团公司统一规定，档号由工程档案中心根据工程代号填写。
案卷号
如：第1卷1.1.1-1
专业号
如：基建类1为1.1.1
工程代号如金碧花园首期为1.1
楼盘代号如金碧花园代号为1
（九）工程档案的保管
工程档案管理人员必须确保工程档案的安全和不被流失。保持档案室的干燥和通风，保证工程档案不被腐蚀。
（十）工程档案的统计
工程档案管理人员必须每月对收集、归档、移交、借阅情况进行统计，及时催促借阅到期文件的归还。
四、工程档案保管期限
保管期限分为永久、长期、短期（具体详附件一）
1、永久。是指工程档案需永久保存。
2、长期。是指工程档案的保存期限等于该工程的使用寿命。
3、短期。是指工程档案保存20年以下。
同一案卷内有不同保管期限的文件，该案卷保管期限应从长。
五、工程档案密级
密级分为机密、秘密两种。同一案卷有不同密级的文件，应以高密级为本卷密级。
工程准备阶段文件为机密级，监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件为秘密级。
六、工程档案的借阅及销毁
按照集团公司档案管理制度执行。
本制度由部门经理负责考核部门资料员，工程技术部经理考核工程档案管理室档案员。
第五篇：论现代企业内部财务管理制度的建设论现代企业内部财务管理制度的建设2005-7-228：40经济师·张炎兴【大中小】
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一、现代企业内部财务管理制度建设的紧迫性
企业内部财务管理制度，是企业同各方面经济关系的基本规范、是企业生产经营活动和财务管理活动的行为准则。现代企业内部财务管理制度的建设、有着非常重要的现实意义。
1、企业面临的新的经济形势要求企业必须建设企业内部财务管理制度。
2、目前许多企业的内部财务管理制度，仍停留于传统的计划经济模式。尽管现代企业制度的建设已有多年，但我国大多企业的财务管理，依旧是会计和财务不分、财务仅是作为会计的附庸而存在，其对象仅限于“企业再生产过程中的资金运动”，其内容充其量也只是成本费用的控制而已，而对如何按公司制度的要求筹集资金、用好资金、合理分配利润等，则研究不够。
二、现代企业内部财务管理制度建设的科学依据
现代企业内部财务管理制度的建设，其科学依据主要有以下两个方面：
1、企业的生产经营特点，管理要求，是企业内部财务管理制度建设的前提和基础。不同企业、生产规模、经营方式、组织形式不同，其财务管理的方式也不完全一致。只有在充分考虑其生产经营特点和管理的要求基础上进行内部财务管理制度建设、才具有可操作性。
2、企业财务管理的目标，企业内部财务管理制度建设的出发点和归宿点。企业内部财务管理制度建设的目的，是为了顺利进行财务工作、实现财务目标，进而实现企业目标。公司共同的理财目标，一般可理解为股东财富的最大化、无论各利益主体之间发生何种利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益最终要服从于出资者的利益。因此，出资者需要，服从出资者利益，实现出资者（股东）财富最大化、就成为制定内部财务管理制度的出发点和归宿点。
三、现代企业内部财务管理制度的制定
（一）企业财务分层管理框架
企业财务活动及其管理是基于一定的企业制度而建立的。在公司制下的法人治理结构中，作为股东的出资者，具有终极财产所有权；作为代表股东利益的公司董事会，其有完整意义上的法人产权；公司的总经理，具有公司的经营权；公司的财务经理，则具有公司决策的执行权和公司资金的日常管理权。在公司制模式下，股东作为出资者，为保证资本的保值和增值，一般通过间接控制，来行使其监督权，在财务上形成以出资者的管理主体的出资者财务行为；在公司内部董事会和总经理通过行使法人产权和直接经营权，全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理，在财务上形成的经营者为财务管理主体的经营者财务管理层次；公司的财务经理，行使财务决策事项的执行权与日常管理权，在财务上形成以财务经理为管理主体的财务经理财务管理层次。
监督权、决策权、执行权三权的分离、有利于明确权责、有利于公司财务内部纺束机制的形成。
（二）企业内部财务管理制度的规范体系
1、出资者财务规范体系，主要是指股东在何时何种状态下对何种财务事项进行何种决策。一般而言，由于对剩余收益权的关注、有关公司分红及配股方案的决策，是出资者财务的主要内容之一。
2、经营者财务的规范体系。
有关董事会的财务规范。董事会的财务规范范，主要涉及两个问题：一是董事会的财务权限；二是董事会对经费管理者财务的约束和激励机制。
有关公司经营者财务的规范。公司经营者受董事会委托负责日常经营决策与管理，它是公司重大决策事项的执行主体、同时又是日常非重大经营的管理事项的决策主体。应明确公司经营者在财务审批、签订合同、提供对外担保等日常经营管理活动的具体财务权限和为履行出资人受托责任所应承担的财务责任。
3、财务经理财务的规范体系。财务经理受公司经营者委托对公司的日常财务运作进行管理协调，主要有以下内容：
选择适宜企业特点的公司财务管理模式。
明确公司内部各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责，建立财务管理的岗位责任制。做好内部财务管理的各项基础工作。
建立内部财务管理的分项管理制度，包括筹资管理制度、各项资产管理制度、对外投资管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度、财务分析和财务评价制度。
四、实施企业内部财务管理制度应注意的几个问题
1、内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定、由总经理负责实施。一方面是由于内部财务管理制度的全面性，涉及生产经营方方面面，一方面是为了内部财务管理制度的权威性，内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定，由总经理负责实施。
2、实施内部财务管理制度，需健全财务管理机构和配备高质量的财务管理人才。实施内部财务管理制度，在单独设置财务管理机构基础上，应建立财务总监督制度，主持和监督内部财务管理制度的实施。
3、实施内部财务管理制度，应采用渐进式与企业的其他制度同步进行、内部财务管理制度，若没有其他制度的配套实施、使不可能得到真的实施。
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