浅谈电建施工企业工程项目成本管理探讨.doc

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浅谈电建施工企业工程项目成本管理探讨
摘要：本文通过对电建施工企业工程项目成本管理的研究，找出目前成本管理中存在的主要问题，系统阐述了工程项目从投标到竣工结算和保修服务期的全过程成本管理要素及方法。
　　关键词：电建施工企业；成本管理；核算1前言目前全国共有五十多家电建施工企业，基本上是国家电网公司下属的三级全资子公司。电建施工企业大多成立于五十年代初，由于受传统体制的影响较大，体制、机制基本一致，工程项目管理、成本核算也大同小异。
　　工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、成本核算搞好了，处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地工程论文发表
　　2 工程项目成本管理中存在的问题1对工程项目成本核算认识上的误区(1)认为工程项目成本管理、核算及考核就是项目经理、经营人员和财务人员的事情工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本管理控制的主体应该是施工组织、施工方法和直接生产人员；项目成本管理主管和财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
　　(2)存在成本越低效益越好的观念企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。比如：⑴增强安全意识，加大安全设施投入，推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但减少安全事故，能使企业获取更好的收益；⑵引进新设备要增加期初投入，但节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；⑶为减少工程质量事故、降低外部故障（如保修、索赔）而发生的费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竟争能力和生产效益却会因此而逐步提高；⑷为充分论证项目成本管理的可行性以及推行财务预算管理而发生的费用开支，是使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。
　　可以说有些必要的成本开支是“花钱是为了省钱”，都是成本效益原则的体现。
　　（3）存在过分注重项目的局部利益和眼前利益工程项目管理控制成本是必须的，但不能过分强调项目的局部利益和眼前利益，必须用广义的眼光看待投入与产出、局部与整体。企业的品牌战略及市场竞争力、与分包单位建立稳定的合作伙伴关系、专业施工分公司扩大再生产的需要、投入适当的预防成本以化解事故风险、重视工期收益和声誉收益等，局部的投入换来的是整体的收益，眼前的投入预示着将来的节约和更大的回收。2缺乏可操作的工程成本控制依据电建施工企业的工程项目，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的教育论文发表
　　一个工程项目，作为项目经理、专业施工小分队负责人的工作业绩还处在指标考核阶段，仅有的一点奖惩也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分调动项目经理、现场各级负责人的积极性，责权利分配不合理。存在：项目经理偏重安全质量，避免出现个人的重大污点；对工程成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算已水过三秋，无可挽救；由于内部成本核算过程中的月度核算不够斗硬、完工结算有你好我好的思想，致使专业施工小分队施工过程中成本意识也非常淡漠。 加强工程项目过程中的成本管理工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工法律期刊