广告公司如何盈利1.doc

、广告公司如何盈利?

　　首先，我们知道，对于广告公司来说，获得一定利润的关键在于公司的人员费用的控制，一般不应超过总收入的55%。有些公司甚至将其控制在总收入的50%以下。这一看法是正确的，因为其它运营费用如一般租金，差旅费、设备折旧、办公经费和其他活动经费等，将约占总收入30%或更多，这样的话赚钱的空间就所剩无几。因此如果人员费用超过了50%，公司就很难再获得像样的利润了。
时间
　　于是很多公司的管理层开始刻意地追求这个比例，让人啼笑皆非的是，在尝试达成这个比例的过程中，他们忘记了广告是一个服务行业，竟然以省钱为理由，不去雇佣发现到的最佳人员甚至不公平地辞退原有的雇员。于是，对原有客户的服务内容减少了，质量降低了。这样反而把业务搞得一团糟，导致最终失去客户。结果由于收入(分母)的减少，人事费用比例仍然很高。广告公司的管理人员本应该是市场学的权威，应时刻铭记“产品生命周期”这一理论。广告公司如何获利的过程如同产品的生命周期性一样，在导入期时，不应过多控制其人员费用。因为根据规律，人员费用比例到成熟期会自然减少，过量的人为控制，反而会事倍功半。作者的意思，并不是要全盘否定人为控制人事费用比例这一方法，但是否运用人为的方式控制这一比例应有赖于它是否会推动公司进一步的发展。
竞争力
　　另一个与获利有关的重要问题就是竞争力。就中国目前的广告业来说，业内竞争极强，任何公司如想获得新业务或留住好的客户，仅靠与客户保持良好关系是不够的。必须还要拥有良好的创意队伍，策略计划资源(包括消费者研究)和优质客户服务队伍。不具备这些因素，公司连被邀请参与比稿的机会都没有；不具备这些因素，即使参与比稿，也无实力可以获胜；不具备这些因素，又怎么可能会有客户慕名而来，主动的要求我们提供服务呢?而一线人员必须得到IT、行政、人力资源和财务等辅助人员的全力支持。这一点非常重要，离开了高效率的辅助职能，一线人员就需将大量精力和时
间花在内部程序及争斗中，而无法专心于本职工作(例如服务客户，提供创意)。所以说，广告业是“人”的行业，竞争力则是通过雇佣、训练、培养和留住一流人员而建立的。换句话说，为在市场(比如北京、上海或广州等)上具有强有力的竞争力。公司首先必须有良好的业务人员队伍和高效的辅助职能……即所谓的“基础设施”(infrastructure)。
负荷能力
“基础设施”的费用主要包括相关人员和设施的费用。所谓的人员，包括负责管理的总经理、创意总监、客户总监、一个客户小组(AM和AE)、一个创意小组(艺术和文稿)、媒体计划人员和采购人员以及位于二线的辅助人员。设施费用包括租金、设备折旧、办公经费等。因此，在大城市建立一个良好的“基础设施”，其费用可能高于一千万人民币。但只有建立了好的“基础设施”，公司才能真正赢得长期客户。在此基础上，公司以设立“服务小组”为客户服务。“基础设施”主要处理策略性工作及概念的开发，服务小组则负责处理日常事务。根据业务规模情况，每一服务小组一般可为一至三名客户服务。随着业务的不断增多，服务小组也不断增加，直到达到饱和，即在不改变“基础设施”同时，又要保持原有的优质服务的情况。一般一个“基础设施”能支持5～6个服务小组。
客户服务定价
　　建立了合理组织架构，接下来就是如何制定合理的价格。很多公司在定价上容易犯错误，一种情况是，制定的价格中仅含有为拓展业务而设立的“服务小组”的费用，未包括(或仅包括一部分)“基础设施”的费用。这就是现在国内广告市场普遍定价不合理的根本原因。4A级的公司亦不例外。这一方式的错误是非常明显的，如仅计算服务小组的费用以吸收新客源，当“基础设施”已达到最大负荷量，而其费用却无法从服务小组客源收入上得到偿付，最终仍将以赤字表现在报表上。另外一种为服务定价的方法，是以“满负荷”为假设。即假设“基础设施”最大能力可支持五至六个服务小组。按这种方式，在成立业务单位时即将“基础设施”
的费用分配到假设的五至六个小组中。这一方式的好处是定价低于其本来应该的价格，容易获得新业务，很快达到持平点。但另一方面，业务单位只有达到满负荷量时才可以获利。特别要强调的是，每个公司都有其对应的客户群(A “porftolio” of clients)，这些客户群每年都会发生变化，会有新的客户增加，也会因为各种原因，像全球、区域性联盟、客户关系人员发生变化，客户的产品和经销出现问题、客户行业问题(例如前两年的因特网公司衰退等)失去一些有价值客户。这样，导致各单位的服务资源不能得到充分利用。更糟糕的是很多情况下，相对于这些变化，那些服务小组并没有因为其服务的客户的变动而采取相应的变革措施，造成有费用无利润，人力资源的大量浪费。因此，作者认为，最佳的定价办法是根据“长期平均负荷量”。譬如，假设以几年为长期依据，业务单位平均有四个服务小组，则开始的定价就应如实反映这一情况(即合理的定价应为四分之一的基础设施费用，加上服务小组费用，再加上预计利润)。有时，公司为尽快扩大业务规模达到饱和量，采用给客户折扣价格或向客户提供过多服务的方式，以此来赢得更多新业务。比如答应客户一次提供三个完整的创意建议。这样一来，对公司来说，因为同样的事要做三遍，花费很大；对于客户来说，由于广告公司的创意队伍试图同时做三件事件，通常也得不到最满意的结果。当公司业务已趋于饱和时，作者建议公司重新审查客户组合情况并在可能的情况下予以改善。通常可以采用下列方式；与客户重新议价、减少服务项目，以最有效的方式提供服务(如上述例子，可只提供一个高质量的创意建议和最终产品)。
成功的惯性
　一旦获得了最初的成功，接下来就是如何有效的运用成功的惯性。因为我们知道，在成功的基础上获得更大的成功比在失败的基础上获得成功要容易很多，当然最终的成功需要更多的努力、投资和耐心。广告公司也是如此，一旦有了一个良好平稳运行的业务单位，就很容易依靠单位的声誉，获奖状况、客户名单及其它优势建立另一个业务单位。利用成功的惯性而有效率的获得更多的成功，必须先拟定详细的目标和计划。最有效的办法是将成功的业务单位一分为二(例如，把一个单位的六个服务小组分成两部分，每部分各三个小组)，再通过雇佣高质量人员加强每一组的“基础设施”。如此，每个新的业务单位一开始就有了足够量的客户群，投资期间就会相应的缩短。同时，他们又都有多余资源去积极争取新客户。我们希望每一业务单位核心竞争力应有所侧重。如同细胞分裂的理论一样，既要分裂又要分工，作者建议可以以地理区域和客户行业进行划分。
结束语
　由于考虑到在经济不景气时，客户最先节约的开支就是广告费用。很多大型广告公司，不论是跨国公司还是国内公司，都趋于人为制定费用比率并强迫各单位及分公司采用。这种不考虑“时间”、“负荷”和“客户组合”的因素就确立费用比率目标，会严重打乱业务单位的“基础设施”，降低公司的竞争力。在为业务单位确立财务的经营目标(即编制预算)和业绩考评时，应考虑其发展的阶段和相应所需的资源。对有多余负荷的单位而言，应制定高的conversion rale(即增加的利润占增加收入的比率)，在此情况下也可制定合理的新业务预算(尽管专家通常认为不应为不确定的新业务制定预算)。对有多余负荷能力却一直不能获得新客户的业务单位，就应考虑是否应更换其管理层和对其“基础设施”进行升级；对已达到满负荷但还有很好的利润空间的业务单位，则应考虑是否应将其分成两组，保持对新业务的渴望。总之，广告公司的管理层应始终牢记，只有高质量的人员才能带来高额利润，但应给他们足够的时间来实现。当然，还应避免一些不道德的作法，例如，故意标高供应商的价格，这只能获得小额利润。如因此与客户发生争执，将严重影响与客户的关系，最终导致失去客户。这样反而会弄巧成拙。真正的盈利取决于有竞争力的“基础设施”，迅速增加的客户群和服务小组，以实现高效率，然后运用惯性以细胞分裂的方式复制成功，这在中国这个快速成长的广告市场是适用的。

二、广告公司如何成长?

　　高效业务单位及其成长
　　就企业成长而言，作者提出“高效业务单位”概念。首先它必须是一个能够及时做出几乎与所有客户有关的决定并能随时随地为客户提供高效服务的业务单位，它的规模应基本控制在40～60人左右。同时该业务单位的经理应是非常了解单位中每个人的工作状况，并大量参与日常业务。
　 基于这个理念，当业务单位的规模超过40～60人时，就会造成工作程序趋于复杂化，需要花费过多精力对内管理，而无法集中精力对外服务客户，同时又由于机构较大，同事间彼此不熟悉，关系比较松散，也较难达成单位内的和谐。因此，除非经理具有超强能力和精力，否则一个庞大而低效的业务单位将会严重影响公司的成长和竞争力。
由此看来公司的成长的途径主要涉及两方面：　 (1)建新的业务单位，形成新的利润源；
　 (2)对已有的业务单位，如尚有承担客户的能力，使其迅速成长达到饱和。通过采用这两个途径即形成管理公司成长的一种方式——“阶梯式管理法”。然而，问题产生了：其一，为使业务单位达到高效敏捷，则必须授予单位经理一定的权力。但“绝对的权力滋生绝对的腐败”，如何找到一种方式，既使经理有最大的权限，同时又使单位朝着符合企业利益的方向发展而不会失去控制?其二，随着公司规模的不断扩大，公司内将会有更多由强有力的管理层管理的业务单位。如何确保每一单位协调配合朝着公司的理念、目标和战略努力呢?其三，由于每一业务单位的客户情况不同，对客户的服务成本也是不一样的，这就导致各业务单位的边际效益也不尽相同，所以简单地以“按劳分配”作为奖励的准则是不科学的，如何才能赏罚分明呢?还有许多与公司成长有关的问题，像企业文化、培训、招聘工作开展等。但作者认为，以上三个问题如能得到适当的规划，成长就能得到较好的管理和推动。
　 财务
　 如何解决成长过程中的第一个问题即“权力和控制”?作者是建议应建立相应的财务和控制架构——“双向汇报制度”。既有地方的财务经理向业务总经理的横向汇报，如一些日常经营情况以及单位的损益情况；同时又有向公司总部财务长的纵向汇报，像财政、法律，税务以及内部控制的事宜。
　 就如同合伙人一般，业务总经理负责每个业务单位的总流程，财务经理则负责月、季、年度的财务报告，并为业务单位编制年度预算、季度测算和月度预测。对于不精通财政、税务、收款的业务总经理有必要在每次做出决策前听取财务经理(亦即专家)的意见。而财务经理也应在向公司总部发出财务报告之前先取得业务总经理的批准。　　财务经理即应是一名合格的会计人员(专业人员)，又应是一名老道的有经验的商人。由于财务报表上反映的是量化的业务情况，因此财务经理只有亲自参与大部分日常经营才能更好地做出决策。
　 当财务经理与业务总经理持不同观点时，应尊重业务总经理的决定。除非是违反公司政策或损害公司利益”在这种不常见的情况下，应将具体情况通过财务汇报制度向上报告以便进一步调查。由此可见，在某种程度上，财务经理就是公司政策和公司利益的守护人。
　 此外，为更好地建立起公司的控制制度，公司总部还应建立相应的“内部审计”制度。执行上是相当容易的，仅需起草一份审计计划并派总部的会计到每一业务单位进行审计即可，或者我们还可采用不同的业务单位的会计互相监督，进行内审。内部审计应从现金交易部分开始着手。这里提一下印章的保管，也非常重要，印章应保存在业务经理办公室，但在未经财务经理审核的情况下，不得随意将公章用于各类合同和付款。我们同时要求内部审计师一年一次或两次检查用章记录，以确认是否遵守了此项原则。
　 通过聘用财务经理和内部审计师，建立了完整的财务和控制制度，就不必担心失去控制，公司的核心管理层可以大胆地授权给各个业务单位经理，而他们也可全力以赴关注业务发展，不必担心公司总部是否“信任”的问题。
　 运用预算执行公司战略
　 解决了信任问题，接下来就是如何解决协调问题。我们可采用制定预算来执行公司的战略。我们通常讲的预算是以年度为基础，在业务活动实际发生之前，对业务活动的预计量化结果进行计算。因此，预算首先是一个“事前”的概念，故我们可制订几套方案，作为业务活动的选择；其次，又因为它是一个“制订目标”的概念，即我们可从所制定的几套方案中，由公司和业务单位经理共同选出最符合公司利益和长期战略的计划作为目标。
　 当公司规模越来越大时，独立业务单位越来越多时，保证遵守公司的长期战略也就越来越难。公司的目标、使命、沟通和互相关联这些问题讨论起来很容易，但是当我们回到现实生活，任何战略是需要资源来实现的。业务单位经理不可能在每次实施公司战略时，都花费大量精力在为争取有限的资源而战斗。解决的办法即采用预算，预算计划一旦确立，业务单位经理有权在预算的资源范围内行事。由此可见，预算是一个计划工具，它将有限的公司资源分配到各业务单位和可取得最佳成果的战略上。
　 季度预测和月度测算主要用于跟踪进度，如导向飞弹般随时修正方向，以实现年度预算确定的目标。同时它也向公司总部传达信息，是否需采纳沟通的方案，通常如果季度预测，月度测算处于正轨，从公司总部受到的干扰就很少。业务单位经理不仅有权做出决策，而且有充分的自由(仅需花费很少时间处理与公司总部之间的问题)发展业务。
　 在制定年度预算的过程中，由于各单位所面临的情况不同，发展程度也存在差异，所以其制订预算的原则和结构都不尽相同。例如，对于一个刚成立的业务单位，其预算可能很大部分发生在基础设施或市场开拓上，而对于一个成熟的业务单位来说，其预算则大部分集中在人力费用或客户服务上。通常，这些都可以“换算率”予以说明，即增加的盈利占增加收入的比计。
　 总而言之，预算、预测、测算最终是为了能形成一套合理有效的决策系统。有效利用了这个系统能使公司总部和业务单位在策略，资源分配上得到充分的沟通与协调。离开了正确的预算制度，大型广告媒体公司中各个业务单位的均衡发展是很困难的。
　 业务考核
　 业绩考核主要是针对如何科学地制定考评制度，它是一个“事后”概念。应包括三部分：衡量、修正和奖励。通过对各个业务单位及其经理和雇员进行考评以此来确定他们在一年中的表现以及在来年应如何制定计划策略，采取行动。为能对员工在刚刚结束的上一年度做出及时的考评，我们通常把业绩考核定在第一季度。
　 可以说，业绩考评和预算过程应相辅相成、相互关联，使事前“制定目标”和事后“Plan-Do-Check-Revision”形成一个好的质量控制循环。在衡量“业绩”时，如果不与“目标”相比较就很难做出公平的结论。例如，某业务单位经理使一个曾亏损10%的公司达到5%的盈利(占收入的百分比)。同样与一个一直保持12%～15%利润的经理相比，我们应给予前者更高评价。故业绩考核的标准很大部分应是预算中确立的量化目标。
　 在业绩考评过程中，除衡量之外，公司总部还应及时与业务单位展开讨论。审查制定的目标高于或低于表现的原因，然后对单位(甚至公司)的战略进行相应调整。
　 针对评优的业务单位，可予以物质奖励，例如，如某单位实现超出预算利润25%则发特别奖励或奖励去欧洲旅行。但应告知业务单位经理物质奖励的具体时间，从而其可将奖励向团队成员进行分配。物质奖励可以通过奖金、长工资、升职或其他种种方式给予团队的所有成员。作者更倾向于对上述进行一定组合，但需明确说明某项目系针对单位的某具体表现。
　 当然，由公司考评的是各个业务单位，而个人业绩的考评则应由业务总经理来评定。对于一个40～60人的业务单位，总经理应该十分清楚公司各个员工的表现情况。故作者认为，个人业绩考评的方式不应局限于以书面或评分为形式的考评制度，我们可采取主动积极的建议员工，或为其制定其职涯规划等方式。

三、广告公司如何定价?

　　1/3法则
　　通常来说，在国际广告业(及其他类似的专业服务性行业)中(在没有其他更详细的信息下)，净收入(定价)是由1/3的直接人力成本、1/3管理费用和1/3利润所组成的。我们也称之为“定价拇指原则”(Rule of Thumb)。
　 然而这个定价法则，却引出两个与我们的经验不符之处。其一，如果利润占总收入的33%，为何数十年来，一些上市的广告公司(如WPP、Ominicom等)每年盈利都在15%左右徘徊呢?第二个疑点，则是各大广告公司通常均有人力成本为50%～55%的指标，这与33%或1/3的差距又在哪里呢?作者希望，经过下面对定价模式的讨论后，能对这些疑点进行解答。
　 市场定价与成本定价
　 定价决策对于企业来说是至关重要的，价格过高会导致失去顾客，价格过低又可能无利可图。那么，对于广告公司来说，它的成本应如何计算，又应采用何种定价原则呢?定价、成本与效率之间到底又存在怎样的互动关系呢?
　 作者认为，定价方式不外乎三种。
　 第一种是，经验定价法；第二，市场定价法；第三种成本一定价法。经验定价法，即管理阶层凭经验与直觉拍脑袋想出来的。市场定价，就是以竞争对手的定价为主要考虑因素的定价方法。它强调定价是从客户的角度出发，受同业和市场的影响颇大。作者建议即使采用市场定价法，我们仍然需要科学分析广告公司的实际成本，以此来确定我们获利能力及谈判桌上让步空间的大小。而成本定价法，则是先计算与客户有关的营运成本再加上预期利润而得到的价格，此一方法是从广告公司的角度出发。然而广告公司的成本又应如何计算呢?作者认为成本可分为实际成本定价和标准成本定价两种。实际成本反映的是实际所发生的成本。例如：服务某客户人员的实际工资。标准成本反映的是一个长期的平均成本(或公司预设的某项成本标准)。如果一个公司已具一定规模并建立了完善的人事制度，作者建议使用标准成本作为定价的基础。计算时，将广告公司中同一级职的人，设定一个标准的薪资水平(为简单起见，文中用同级职员工的平均值代替)，采用标准值的好处在于无须逐一的将客户服务团队的人力成本披露给客户(避免客户挖角或无意中泄密给第三方)，同时可增加人力资源调动的灵活性，即当服务客户的人员有异动时，可机动调配其他同级的人员。下面举例说明标准成本的计算。假设QQ广告公司人员编制包括有3名总经理级/副总经理级、11名总监级、21名经理级、高级职员30名和38名一般职员。大部分定位为直接人力，即直接服务客户之人员，包括创意、客户服务、媒介、策划等人员，而相对之间接人力则代表后勤、服务、行政、人事等人员。我们再假设QQ公司间接人力中有总监级1名、经理级3名、高级职员5名及一般职员8名。并假设公司总经理有50%的时间用于公司业务的管理。
　 第一步，让我们先计算直接与间接人力成本，即将直接人力与间接人力数目乘以平均工资即可得出。在这里，需特别注意直接人力成本和间接人力成本所占总成本的比例。如上例中，间接人力成本所占比例为1459%。凭作者这些年的经验，这个比例应控制在12%～18%，如小于12%则应增加相关支援人员，如大于18%，管理层应考虑精减其支援人员。
　 第二步，计算相应直接人力成本的管理费用分配(Ovrehead Allocation)，即公司花在管理、后勤、人力、行政、办公室费用等等，以支持前线人员(直接人力成本)有效工作的费用。通常，这是以直接人力成本的一个比例表现：管理费用分配率=直接人力成本：(间接人力成本+所有其它费用)。因此计算出QQ公司的管理费用分配率为9475%(详见传统定价法第一段)。再将每一级职的直接人力成本乘上分配率，即可得出分配给这些人力资源的管理费用。
　 第三步，将直接人力成本加上分配之管理费用，可得出此级职人员总成本，再除以员工人数即可得出每一级职员工的标准成本。我们知道，很多时候，向客户收取直接人力成本费用时，是按小时计算的。那么在这种状况下，我们通常是以1560小时/年，即以75小时/每天计算，一年365天，扣除52个双休日，10天国定假，20天休假，同时扣除10%的内部工作和培训时间。即1560=75×（３６５－５２×２－２０－１０）×90%，如上例中经理级的每小时人力成本为336，222/1560=2155元/小时。标准定价模型知道了如何计算标准成本，那么对于广告公司来说，究竟什么才是标准的定价模式呢?下面我们举例说明它的计算方法，表为QQ广告公司当前的损益情况(即在赢得现在要比稿的新客户前的经营状况)。目前假设QQ公司被邀请参加一新客户的比稿，根据客户所给的资料，QQ公司预测下个年度中需要为客户拍4～6个电视广告、25个平面及其他一些宣传企划工作。客户所给的总市场推广预算为8千万元人民币。这20个人是根据客户所给的工作量而定的，我们可计算出所需花费的标准人力成本为3，452，400=３×５０４,000+2×201，600+9×126，000+6×67，200。同时根据客户所提出的要求，所需的直接成本(T&E，RESEARCH)为￥200，000。假设该公司的期望利润率为20%，未来一年的通货膨胀率约为5%，我们该如何定价才是合理的呢?
　 一、变动成本定价法
很多广告公司在进行了如上的分析后，便认为只需简单的根据总成本占总收入80%，利润占总收入的20%即可算出报价，即(3，452，400+200，000)/(1-20%)=4，565，500这种定价法乍看之下，似乎合理，然而我们深入思考后，可发现这样的问题。这20个人坐哪呢?用什么设备办公呢?是不是要为他们增加支援人员呢?由此可见，只覆盖变动成本的定价方式是不合理的。但是由于目前广告公司负责定价的管理人员对于公司管理，尤其财务知识方面了解甚少，所以经常会发生定价只覆盖变动成本这样的错误。
　　二、传统定价法大部分的4A广告公司都会采用此种定价方法，采用此法，一般先计算管理费用。在计算出公司的管理费用分配率后，我们便可计算在传统法下的价格。大家可以发现这个价格与上一种定价法所产生的价格相差甚远，其主要原因在于管理费用这一块(几乎等同于直接人力成本)，此结果同时也验证了我们所熟知的1/3法则。然而客户服务人员一定会问既然这是新增加的客户，为何也要分担管理费用呢?作者的回答是两个，首先要对现有的客户公平，其次是由于公司内部客户组合的变化。我们回头想想QQ公司的管理费用，基本上都是由原有客户来负担的，这些客户大部分都是QQ公司最好的客户，QQ公司之所以能在未获得新客户前盈利450万，也是因为这些客户存在的原因。因此，如果简单的将所有管理费用都加在原有客户上，而不去向新增的客户收取等比例的费用，对原有客户是不公平的。每个公司都会拥有一些比较持久、良好的客户，可是不论公司如何努力，这些客户不可能永远都存在。如果广告公司的管理费用仅仅只依靠原有客户，而新客户不承担任何费用，一旦现有客户数年中大部分消失，这样原有客户所负担的管理费用，在新客户的定价中并没有收取，公司的盈利将会受到负面影响。
　　 三、推荐定价法传统的定价法，虽然在理论上较为完备，但仍然有一些缺陷。其一，因为定价分析是一个前瞻性的分析，即截止至某个时间点前的一段时间(例如一年)。上例中，如果QQ公司获得该客户，其管理费用在未来一年中会有一定程度的改变(即从9457%下降)，因此，在此作者建议在比稿时应采用假设已获得新客户后的费用率，如此才能真正地反应出QQ公司赢得该客户后这个现实。其二：在计算费用率时，不应让客户承担那些不是直接因为它而产生的费用，只应加上新增人力成本所需花费的一些其他营运成本，如在上例中，其他营业费用从1000万上升至1050万，所增加的50万正是为这20个人购置的电脑、家具等产生的费用。因此，上例中的实际的费用率应是6670%。　其三：由于通货膨胀率是一个时段性的概念(一年)，然而客户合约中的收入和成本都是在每个时点中所发生的收入与支出(每月)，因此，在这未来的一年中，我们实际应采用它的平均通货膨胀率即25%。在上述的定价中，我们采用了6607%的费用率，25%的通货膨胀率。作者认为，这样的一个价格，才真正的反映了广告公司在得到了此新客户后一年中的营运状况。〖HTH〗结语〖HT〗作者认为上述所提出是一个前瞻性的、可持续性的定价方式。一个广告商在做客户定价决定时，首先要考虑能否赚线。面对客户的大力杀价，广告公司又应如何应对呢?作者建议由以下步骤考虑：(1)让利必须在有利可让的基础上；(2)如果投资决策，则应详细考虑投资目的，并将投资风险控制在一定程度以内；(3)最重要的是，如何找到与客户相认同的业务结合点，如上例，QQ公司可以考虑每年只替客户拍2～3个TVC，做12个平面广告，如此，服务成本将自然下降，定价则有可能为客户所接受；(4)优化与客户间的工作流程或让客户市场部做部分广告工作也是可考虑的简化成本和定价的选择。例如：客户原要求广告公司每个平面广告要做3个不同的创意，供其选择。如广告公司集中全力，将一个创意做得最好，效益可能比匆忙中赶出的3个创意从质量上会更好、更细、更符合客户的需要。如能与客户达成共识，则双方都可分享此一优化工作流程之利益。一旦公司的成本被计算出来，定价的金额能被初步定下来，下一个定价的课题，便是这个金额的组成该是如何?采用何种收费方式呢?是佣金呢?月费呢?还是某种奖励机制(Performance Incentive)呢?如何使这些金额的呈现方式，既能提高客户和广告公司两者的积极性，同时又减少两者的损耗呢?我们将在广告公司如何定价(下)中讨论这些问题。
四、广告公司如何签订客户合约?

　　谈到合约，就觉得是律师的事。然而，律师通常只注意法律条款，对于广告业特殊的一些商业条款，并没有能力来把好关。作者在过去8年任职几个主要国际广告公司首席财务官，经历过因为这些种种商业条款未理顺所造成的直接经济损失，就超过人民币3000万元。应该可以说，对这些商业条款把好关，可以增加公司税后利润10%以上。以下就一些最常出现问题的商业条款，予以讨论。
　　总则条款
　 首先是法律实体，有的客户有许多关联公司或子公司，广告公司如不注意，很可能收一家公司的广告费，而需服务多家公司。有时，广告公司服务的对象，是大公司的地区分公司，如有好的创意，可能上呈母公司采用，合约中应对此加以规范，使广告公司能有合理的收益。服务地区的认定也是十分重要的。合约的范围是中国区、大中国区，亚太地区，还是全世界，对广告公司的可能利润与成本都有很大关系。合约期间可以有一定的约定期限，还可选择开放式(即无合约终止时间，通常以3～6个月的通知为合约终止手段)。封闭式合约，在客户业务成长时，有每年与客户议价的机会；如果得到广告服务客户的好评，也为广告公司带来表功与增加收入的机会。封闭式合约最大的缺点，便是合约到期以后，如新约尚未签订(签订广告新约，在客户的优先事项表中，不会排在很前面)，则广告公司可能有相当长的一段时间，必需无合约保护地为客户提供广告服务。这个时间段，会有一定风险，而且与客户的往来本质不平等，服务客户上处处得小心。开放式合约在佣金制渐渐被月费制取代的今天，严重地限制了广告公司收益的潜力，广告公司向客户提出重新谈判月费，显然处于弱势。比较好的一种方式是开放式的合约，但是约定月费一年修订一次，并且同意工作量应是修订的主要原则。总则中应明确广告公司与客户间的主要关系是“代理”。代理关系一旦确定，许多行事准则如不需为客户垫付，客户未授权，不得向第三方供应商下单等，就自然明确了。其次的关系应是咨询，来涵盖各式咨询服务。因此，作者习惯用“代理咨询服务协议”作为合约的名称。
　 服务范围条款
　 首先是品牌的认定。一个品牌下可能有众多产品，广告商自己先不要搞混了。品牌成功，可能其下的新产品大量增加，这些额外的服务成本应如何对待?另外，很多品牌有附属品牌，其它对于系列品牌问题等，都要有明确的界定。如有可能，可以要求客户原则性地同意如一年3个电视广告，12个POP等。由于媒体分流，客户行销手段愈来愈多，“全包式”的广告服务，如在签合约时不小心，是非常危险的。一个广告公司不论有多大规模，不可能在所有线上线下项目都出类拔萃，很多服务需要同盟公司或第三方供应商来提供。客户可能诠释为“全包式”的服务，这些同盟公司或供应商的费用应由广告公司来承担。比如说，合约内规定广告公司要为客户所有线上线下项目负责创意，广告公司虽无因特网广告创意的专业，也需自费雇用其它供应商来提供服务。很自然的，许多广告公司就将所提供的每一项服务都列清楚。然而，这就给客户在没有列出的服务中，与其它广告商合作的机会(如竞争者把握机会，可能就把客户抢走)。同时，作为客户的品牌代理，也不能说许多客户的广告行销活动都不知道，比较好的作法，是广告公司对于线下业务，有替客户建议与选择合适供应商的责任。以确保品牌形象与行销策略统一的在各个行销手段上执行。因此，广告合约中，关于“其它广告与咨询服务”的条款，实属必要。条款中，至少应覆盖三点。
　　 第一，广告公司对其它服务有建议权。
　　　第二，其它服务在客户同意后，授权广告公司执行或委托第三方供应商执行。
　　 第三，其它服务费用另议(也可先确立一些收费的原则如小时费等)。 　 服务队伍条款
　 作者认为，服务队伍不是合约的必要部分 ，不需要在合约中讨论。广告公司的责任，是将前面“服务范围”中规定的广告与咨询服务，有质量有时效地完成。至于如何及由何人来完成这些服务，应是广告公司的决定。有时，客户会强烈要求要将服务队伍名单作为合约的附件。这时，广告公司可列出服务队伍的职位单，向客户陈述目前这些职位的任命状况，并向客户保证如未来这些职位有变动，会事先征求客户的意见。不在合约中确定服务队伍的详细名单是必要的。
　 一、避免某些员工以此要挟公司；二、如员工确认在名单内，通常会为客户争取最大的利益，甚至于牺牲了广告公司的利益；三、如员工雇佣状况有变化，广告公司管理的弹性较大。
　 成本报销条款
　 由于广告公司是“代理”客户进行各项广告服务，因此而发生的直接成本及第三方成本，应是“代理”客户支出，应由客户负责尽快报销，以免造成广告公司为客户大量垫付的状况。作者认为将“成本报销”与“广告公司收入”在合约中明确分开是必要的。一方面，法律上的权利与责任不同；其次，客户心理上看到两个较小的数字也较容易接受。除第三方供应商成本外，成本报销还有几个要注意的地方。首先，是为客户发生的各项申请、广告检查、智慧财产权法律费等，应由客户负担。其次，为客户发生的各项差旅费，应在客户批准后报销(有时广告商可承诺负担多少次的差旅费，但作者认为违背“代理”原则，并不鼓励这种做法)。再者，为客户发生的各个大项办公费如快递费、长途电话费、市内计程车费、大量复印费等，理应由客户负担。但是，由于这些费用单项较小，都以单据报销手续繁杂，不如与客户约定每个月某一定数(如人民币5000元)而不用单据方式报销，双方都能省事而更有效率。为客户提供的广告服务(成本而非收入)而发生的各项税收与政府费用，应明确为客户负担(有的客户为省麻烦，要求将这些税费加在广告公司收入上计算，也是可接受的)。要注意的是税费不仅仅是营业税与文化事业建设费，海关关税等也可能数额相当大。
　 第三方供应商成本条款
　 如果广告公司是全国性的广告网络，(尤其在媒体业务上)便不可能在全国所有第三方供应商的价格上都是最低的。因此，切忌在合约中有“提供最低第三方供应商价格”的文字；最多可以答应“广告公司将尽合理的努力为客户得到最优惠的价格”。对于第三方供应商的折扣与返还，是媒体广告服务的重大利益部分，与客户一定要有明确了解。一般来说，下单的直接折扣属于客户，现金折扣属于广告公司(除非客户出钱)。较难界定的是有些媒体对广告公司的年终返还，作者认为，客户应对其业务应享有百分比的返还有一定权利，然而因不同客户业务累积而达成的更高百分比与客户享有部分的差额，应属于广告公司。当然，有的客户以优惠价享受广告服务，合约中直接或间接规定返还由广告公司所享有，也是非常常见的。
　 广告公司收费条款
　 广告公司收费在《广告公司的定价模式》(见《现代广告》杂志2002年第10、11期)一文中有深入的讨论，在此不再细说。仅建议加二条内容：
　 第一，广告公司为客户提供广告咨询服务，在合理的努力与效率下，应有合理的利润；第二，广告公司收费报价，是以已知的服务业务量为基准，如服务量有大幅增长，双方同意合理调整广告公司收费。
　 出单与付款条款
　 由于是“代理”，一般原则是事前出单，必需在付供应商前付(到)款，以免造成广告公司为客户垫款。有关媒体付款，作者的习惯是附上媒体清单，列明每一媒体应付款的期限。至于制作商(Production House)付款，通常是先付某百分比(例如50%)，余款在交成品后付清。对于较大额的制作项目，建议由供应商直接向客户开单收费，以节省税费；广告公司仅就佣金部分出单收费。对于付款的支持文件(supporting documents)应要有详细规定。作者曾有数千万的媒体款，因播后分析(postbuy anaslysis)迟迟未定案而半年多收不回来。有的客户经常性地遗失广告公司发出的收费单(尤其是那些不影响下一个广告项目的收费单)，可考虑建立签收手续及收取一定“复印手续费”。合约中应加入一条对长期欠款额收取一定利息的条文，来制约客户市场部及时请款。最后，合约中应明确规定，如因付款未到位而产生的媒体排期取消或供应商合同延误，因由客户来负责。
　　　其它重要条款
　 “批准”条款是需要明确的，也是代理商与客户时常发生争议的地方。谁可批准?方式如何?电子邮件与电话记录是否可行?合约中应明确规定，在未得到客户批准的状况下，广告公司不得开始创意工作(尤其第三方)或向媒体下订单。有时，客户会要求广告公司不得再替其竞争对手的厂商或产品做代理。作者认为这个条款意义不大，很容易由“第二品牌”或同盟公司来提供服务。因此，应说服客户不要坚持此条款，不如注重“保密”条款来得有效。“免责”条款，对于广告公司接受客户提供的材料与资讯，以提供广告创意与其它广告服务，对客户免责。“知识产权”条款，规定广告公司按劳取酬，在客户全额付清所有有关广告款后，广告公司劳动产品的知识产权，自动转移到客户方。“争议”条款，应规定如何解决争议。如客户是在中小城市，建议不要在客户所在城市打官司。北京、上海、广州等大城市的仲裁机构，较有效率也较公正，可以考虑。其它如保密条款，不可抗力条款，通知条款等，出问题的地方不多，不需详述。
　 总　结
　 主要客户的合约谈判，经常费时费事，一拖就几个月，占去了总经理大量的时间与精力。同时，总经理与客户服务部人员，未来需要经常性的服务客户，不适合在谈判桌上太坚持某些“细节”。作者建议将合约谈判分为两段，总经理与客户达成一页纸的“框架协议”，而正式合约由财务总监与法律顾问负责谈判。

五、品牌战略中的直效行销
　　　何谓直效行销?奥美直效行销公司国际副总裁维顿。博德先生是这样定义的：直效行销就是运用任何的行销传播活动(广告、公关、促销)，将目标对象界定在“个人”的基础上，与之开展一对一的直接关系。从这个定义中可以看出：直效行销不仅仅是一项直效广告行销(含DM)方式，它也是综合运用了各种营销组合的一套相对完整的行销理念：
　　1、直效行销的目标是“目标对象群”；2、直效行销的关键是“界定”，即区隔“目标对象群”；3、直效行销的特点是“与之展开一对一的直接关系”，即一对一的直接的沟通。
　　 1、对象群：所有的广告、行销活动都是针对目标对象群而开展的，直效行销针对的是区隔出的更加明确的目标对象群。
　　 2、区隔市场直效行销，市场区隔是关键。在界定了目标对象群与非目标对象群以后，直效行销所面对的是如何对目标对象群做市场区隔。传统的做法是以人口统计、生活形态、消费心理、期望利润等为目标进行划分的，而直效行销所做的市场区隔，应是以“利润度”为标准的，因为现实情况是这样的，有一群相当少的消费者，常常左右了每一类商品大多数的销售和利