第五章 决策与决策方法.doc

第五章 决策与决策方法
o 决策是管理者识别并解决问题或利用机会
主体 目的
的过程。
本质
o 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。因为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信息价值，穷举方案；准确预测执行后果
o 决策的依据是适量的信息
决策的理论
o 古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作为决策者的管理者是完全理性的
o 古典决策理论的主要内容：
o 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
o 决策者要充分了解有关备选方案的情况；
o 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；
o 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
决策理论
o 行为决策理论：
o 人的理性是有限的；
o 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；
o 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；
o 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；
o 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
决策的过程
o 诊断问题(识别机会) 获取高质量的信息并仔细地解
释它，就会提高做出正确决策的可能性
o 明确目标 确定想要获得的结果的数量和质量
o 拟定方案 必须把试图达到的目标铭记在心，而且要
提出尽量多的方案。
o 筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，
并确定最满意的方案。
o 执行方案
o 评估效果
执行方案
o 方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障
o 方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。
o 方案的实施需要得到员工的支持：
l 将目标分解，实行目标责任制；（责）
l 善于授权，做到责权对等；（权）
l 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩（利）
评估效果
o 对方案执行效果的评估是指将方案的实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。
o 决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。
第三节 决策的影响因素
o 环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位
o 组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式
o 决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重要性
o 决策主体的因素：个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽的程度
环境因素
o 环境的稳定性：较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，决策一般由中低层管理者进行。环境剧烈变化的情况下，决策常紧迫，非程序化，一般由高层管理者进行。
o 市场结构：垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想；激烈竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。
o 买卖双方在市场的地位：卖方市场时，各种决策的出发点是组织自身的生产条件和生产能力；买方市场时，各种决策的出发点是市场的需求情况。
组织自身的因素
o 组织文化：在保守型文化中，那些维持现状的行动方案易被选中；在进取型文化中，那些带来变革的行动方案易被选中。组织文化是否具有伦理精神也影响决策，是采取符合伦理的行动方案，还是为达目的而不择手段。
o 组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。另外，在高度信息化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行调整。
o 组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定。
决策问题的性质
o 问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。
o 问题的重要性：越是重要的问题：（1）高层重视；（2）群体决策；（3）需要决策者慎重决策
决策主体的因素
o 个人对待风险的态度：决策者对待风险的有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。不同态度会影响行动方案的选择。
o 个人能力：决策者的对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；沟通能力越强，提出的方案越易获得通过；组织能力超强，方案越容易实施
o 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
o 决策群体的关系融洽程度：影响较好的行动方案被通过的可能性；影响决策成本。
集体决策与个人决策
o 优点：群策群力
l 能更大范围地汇总信息；
l 能拟订更多的备选方案；
l 能得到更多的认同；
l 能更好地沟通；
l 能作出更好的决策
o 缺点：花费更多的时间；产生从众现象；责任不明等
决策的分类
o 初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点）
o 程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策（涉及例外问题）
o 确定型决策：每个方案只有一个确定结果
风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结果出现的概率
不确定型决策：不知道每个方案有几种结果，或不知道各结果出现的概率
定性决策方法：集体决策方法
l 头脑风暴法
原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；
（2）建议不必深思熟虑，越多越好；
（3）鼓励独立思考，奇思妙想；
（4）可以补充和完善已有的建议。
l 名义小组技术：独立思考，提出决策建议；陈述各
自意见；投票
l 德尔菲技术：选择专家；独立发表意见；反馈；统一
有关活动方向的决策方法
o 经营单位组合分析法（波士顿矩阵）
l 纵轴—业务增长率；横轴—相对竞争地位
l 扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。
p 政策指导矩阵(荷兰皇家 – 壳牌公司)

• 　　　

确定型决策和风险型决策的方法
o 确定型决策的方法：线性规划、量本利分析
o 风险型决策的方法：
l 最大期望收益准则：期望收益值
l 最大期望效用准则：期望效用值
l 面对小概率事件需要注意风险
l 多阶段决策问题与决策树
l 计算机模拟决策方法

不确定型决策方法
l 悲观法：小中取大
l 乐观法：大中取大
l 最小最大后悔值法
某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益

第六章 计划与计划工作
o 计划：用文字和指标形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
o 计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。
o 内容上均包括5W1H

计划与决策
o 这是两个既相互区别、又相互联系的概念
o 区别是因为两项工作需要解决的问题不同：
l 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；
l 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
o 联系：
l 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；
l 决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
计划的性质
o 计划工作是为实现组织目标服务。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择；计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化
o 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
o 计划工作具有普遍性和秩序性。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
o 计划工作要追求效率
计划的类型
o 业务计划：供、产、销、物
财务计划：财
人事计划：人
财务计划和人事计划是为业务计划而服务的，是围绕业务计划而展开的
p 战略计划：长期性与整体性。它的实施是组织活动能力的形成与创造过程。战术性计划的实施是对已经形成的能力的应用。
p 具体性计划和指导性计划
计划的类型
p 程序性计划和非程序性计划
p 计划的层次体系
1、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。
2、目标
3、战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
4、政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。它允许对某些事情有酌情处理的自由。
计划的层次体系
5、程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。
6、规则。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。它是最简单形式的计划。
l 程序是一系列规则组成；但规则也可单独存在。它们均旨在约束思想。
7、方案（规划）是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。
8、预算是一份用数字表示预期结果的报表。
计划的编制过程
o 确定目标
o 认清现在
o 研究过去
o 预测并有效地确定计划的重要前提条件
o 拟定和选择可行的行动计划
o 制定主要计划
o 制定派生计划
o 制定预算，用预算使计划数字化
第七章 战略性计划与计划实施
o 战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。
o 战略性计划的内容：
o 远景和使命陈述
o 战略定位：通过战略环境分析，确定企业在行业中的合适地位
o 战略选择
远景和使命陈述：
1、核心意识形态
(1)核心价值观念：组织持久的和本质的原则
(2)核心目标：企业存在的理由和目的
2、远景展望
(1)10—30年的宏伟、大胆、有难度的目标
(2)生动逼真的描述
第二节　战略环境分析
p 天（一般环境）：政治、经济、社会、技术、自然
p 地（行业环境）：竞争力量分析
p 彼（竞争对手）
p 已（企业自身）：价值链
p 顾客（目标市场）：总体市场分析——市场细分——目标市场确定——产品定位

战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客

外部一般环境(天)
o 政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
o 经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口　数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。
o 社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
o 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。
o 自然环境：企业经营所处的地理位置气候条件，资源禀赋状况
三、行业环境分析(地)
（一）行业竞争分析
• 五种竞争力量
1、现有企业间的竞争研究
(1)现有竞争者的力量和数量
(2)产业增长速度
(3)固定或库存成本
(4)产品特色或转移购买成本
(5)生产能力增加状况
(6)竞争对手类型
(7)战略利益相关性
(8)退出成本
2、入侵者的研究
某一行业被入侵的威胁大小主要取决于：
行业进入障碍
o 规模经济
o 产品差别化
o 转移购买成本
o 资本需求
o 在位优势
o 政府政策
替代品
o 替代品分析主要包括两个内容：
⑴ 判断哪些产品是替代品？
⑵判断哪些替代品可能对本企业的经营构成威胁？
买方的讨价还价能力影响因素
1、买方是否大批量或集中购买
2、买方这一业务在其购买额中的份额大小
3、产品或服务是否具有价格合理的替代品
4、买方面临的购买转移成本大小
5、本企业产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入
6、买方是否采取后向一体化
7、买方行业获利状况
8、买方对产品是否具有充分信息
供应者的讨价还价能力影响因素
1、要素供应方行业的集中化程度
2、要素替代品行业的发展状况
3、本行业是否是供方的主要客户
4、要素是否是该企业的主要投入资源
5、要素是否存在差别化或转移成本
6、供应者前向一体化的可能性
(三)竞争对手分析(彼)　
1.识别主要竞争对手
(1)不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业
(2)进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
(3)由其战略实施而自然进入本行业的企业
(3)后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
2. 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。

　四、企业自身：价值链分析(已)
o 价值链分析的基本原理
　　　企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
企业所创造的价值>成本，就能盈利；
企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。
企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
价值活动的构成：
　　　　基本活动和辅助活动
　　　　　企业基础设施
　　　　　人力资源管理　　　　　利
　　　　　　技术开发
　　　　　　采　　购　　　　　　　　润

　　内部　生产　外部　市场　
　　后勤　作业　后勤　营销 服务
五、顾客（目标市场）
市场细分
o 市场细分是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
o 市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。
市场细分的程序和市场细分的变量
o 市场细分的程序：
调查阶段
分析阶段；
聚集并描述阶段
o 消费品市场细分变量：
o 地理因素；
o 人口统计因素；
o 心理特征因素；
o 行为因素
o 工业品市场细分变量
o 地理因素
o 生产运作变量
o 采购方式因素
o 状态因素
目标市场的选择
o 选择标准：
⑴细分市场的规模及其成长状况
⑵细分市场结构的吸引力；
⑶企业的目标和资源状况。该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源
p 良好细分市场的特征：可测量性；丰富性； 可接近性；可实现性
产品定位
n 产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。
n 整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。
n 与产品定位相联系的是广告(促销)定位
核心能力
o 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
o 五项检验；(1)不是单一技术或技能，而是相关技术和能力的整合；(2)不是物理性资产；(3)用户价值；(4)独特性；(5)延展性
o 资源——能力——核心能力。只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势
o 企业成长战略的基础是核心能力。
l 核心能力向内扩张：加强型战略、一体化战略、多角化战略
l 核心能力向外扩张：出售核心产品、虚拟运作、战略联盟
各种战略的选择原则
o 基本战略姿态：竞争战略
l 成本领先
l 特色优势(差异化)
l 目标集聚(专一化、集中化)
o 成长战略(核心能力企业内扩张)
l 加强型战略(市场渗透、市场开发、产品开发)
l 一体化战略：后向一体化、前向一体化、横向一体化
l 多元化战略：同心多元化、混合多元化
可供选择的发展方向
o 当前产品 新产品
企业可选择的各种战略类型
o 成长战略(核心能力企业外扩张)
l 战略联盟
l 虚拟运作
l 出售核心产品
o 防御战略
l 收缩战略
l 剥离战略
l 清算战略
第四节 计划的组织实施
即将战略计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开
o 目标管理
o 滚动计划
o 网络计划
德鲁克在1954年提出：
目标管理的基本思想
o 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
o 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
o 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个管理人员或工人对总目标的贡献
o 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由上级来指挥和控制
o 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
目标的性质
o 目标的层次性
o 目标网络性
o 目标的多样性
o 目标的可考核性
o 目标的可接受性
o 目标的挑战性
o 目标的伴随信息反馈性
目标管理的过程
o 制定目标：制定总目标和目标分解
o 明确组织的作用
o 执行目标：授权
o 评价成果
o 实行奖惩
o 制定新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法：定期修订未来计划的方法
o 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
o 具体做法是用近细远粗的办法制订计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动
o 评价：
l 计划更加切合实际，相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性
l 使长、中、短期计划相互衔接
l 加强了计划的弹性
网络计划技术
网络计划技术
o 工序；事项；路线
关键工序与关键路线
o 路长最长的路线称为关键路线，关键路线上的工序称为关键工序。
o 确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
网络计划技术的评价
o 该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。
o 可对工程的时间进度与资源利用实施优化
o 可事先评价达到目标的可能性
o 便于组织与控制
o 易于操作，并具有广泛的应用范围