HR如何才能成为业务部门的伙伴.doc

o HR如何才能成为业务部门的伙伴

HR和业务部门是统一的，而不是分裂的；是合作的，而不是对立的。HR要在精通自身专业知识的基础上，立足业务，深入业务，帮助业务，通过业务部门业绩的提升来体现自身的价值。
A 公司是一家互联网公司，主要收入来自于页面广告业务。最近人力资源部的张经理很郁闷，他和内容部的陈经理在编辑考核指标设置上产生严重分歧。张经理认为内容部考核指标应该有销售额一项，其目的是为了让编辑能够从销售的角度出发，积极配合，促进公司销售额的提升。之前销售部也抱怨出现过由于编辑配合不好遭到客户投诉的情况。陈经理则认为编辑的职能是做好内容，提升流量，销售额的高低取决于销售部，与内容部无直接关联。于是，张经理觉得陈经理无大局观，陈经理则认为张经理根本不懂业务，考核的事儿就这样一拖再拖。
上述“碰撞”经常在各个公司的HR 和业务部门之间发生，业务部门总认为 HR“不干人事儿”。久而久之，HR 和业务部门之间逐渐产生隔阂，个别的甚至发展到“势同水火”。
其实 HR 和业务部门的最终目标都是为了把公司做好，只是从不同的岗位上努力而已。然而，为什么还会出现“势同水火”的情况呢？笔者认为更多的还是在于 HR 对自身的定位认识不深，而且对于业务了解也不够。
在美国国际人力资源管理协会(IPMA) 研究确定的人力资源管理者四种角色中，业务伙伴是重要的一种角色；从 HR 的日常工作来看，为了完成本职工作，也必须紧贴业务，成为业务部门的合作伙伴。比如，在招聘工作中，HR首先要搞清楚所需招聘职位的具体要求，有些要求是显性的，比如学历、年龄、工作经验等；而有的就很隐性，比如知识结构是否和岗位匹配，是否对行业了解等等。隐性的要求是候选人能否胜任最重要的条件，比显性要求更难判断，这也要求 HR 对业务有更深的理解。再比如，在绩效工作中，HR能否协助业务部门经理提炼出科学的、适合的、可操作的考核指标，将直接影响到绩效工作的效果；在培训工作中，HR 和业务部门共同设计的课程体系是否实用有效将直接关系到培训的成败；薪酬工作也是如此。
因此，HR 如果不懂业务，就难以整合运用好各种资源，也根本无法有效开展工作。那么，HR 该如何了解业务，进而成为业务部门的合作伙伴呢？
首先，HR 要端正态度，树立全心全意支持业务部门发展的思想。要认识到，不能为了做人力资源而做人力资源，HR 的价值要通过业务部门业绩的提升来体现，HR 的所有工作都需要紧紧围绕提升业务部门的业绩来开展。所以，在思想上，HR 要把自己和业务部门捆绑在一起，结成“价值共同体”，不能是我干我的，他干他的。
其次，HR 要学习了解公司的技术、产品、服务情况，甚至要了解研究竞争对手的情况、同行业的情况。很多时候，HR 对业务部门的决策没有任何影响力，是因为 HR 说话说不到“点”上，业务部门认为 HR 非常“外行”，提出的建议没有任何参考价值。而实际上业务部门也很渴望有人提出一些能帮助其提升工作业绩的有价值的建议。
再次，HR 要深入业务部门，“沉”到业务部门中去。HR可通过了解绩效考核结果、培训反馈、与员工沟通，甚至旁听业务部门会议等方式，深入了解业务部门在管理过程中存在什么问题，遇到哪些障碍。在深度掌握业务部门对人力资源管理的“需求”后，HR 就可以运用自己的专业知识，对症下药，提出自己的解决方案。只有这样，HR才能受到业务部门的欢迎，才能真正成为业务部门的合作伙伴。
还有，HR 要精通人力资源专业知识和技能，这是 HR 最基础的要求，也是 HR 的立身之本。HR 只有通过自己的专业知识，为业务部门提供专业服务，才能赢得业务部门的信任，才能为成为合作伙伴打下坚实的基础。
HR 和业务部门是统一的，而不是分裂的；是合作的，而不是对立的。HR要在精通自身专业的基础上，立足业务，深入业务，帮助业务，通过业务部门业绩的提升来体现自身的价值。