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组织行为学案例库
目 录
案例一: 明娟和阿苏的冲突 1
案例二: 贾厂长的困惑 3
案例三: 建造”大家庭” 4
案例四: 固定工资与佣金制 6
案例五: 大连三洋制冷公司的企业文化建设 7
案例六: 青田乳胶制品厂 8
案例七: 确定合适的营销方案 11
案例八: 北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 12
案例九: 杨利平糯米美食厂 13
案例十: 中年人的失落 15
案例十一: 伟严为何要跳槽? 17
案例十二: 反思失误 19
案例十三: 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 21
案例十四: 帕尔默机器公司 22
案例十五: 张林的职业生涯 23
案例十六: 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波 26
案例十七: 揭榜的积极性有多高? 28
案例十八: 巴斯夫公司激励员工的五项原则 29
案例十九: 陈某的工作经历 31
案例二十: 杨澜走向”正大综艺” 33

案例一:
明娟和阿苏的冲突
明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班, 她就注意到了阿苏, 阿苏总是表现得冷漠疏远。开始, 她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位, 她在公司的快速提升, 或者是她的雄心壮志。可是, 明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系, 因此她邀请她出去吃午饭, 一有可能就表扬她的工作, 甚至还同她的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命, 所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位, 并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列, 因为她没有研究生文凭, 可是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其它的竞争者要浅, 可是她的部门现在已成为公司的核心部门, 而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信, 若阿苏好好推荐的话, 她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西, 明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了, 使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为: ”讨厌先生”, 因为她们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱, 这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测: 阿苏对决策的做出施加了重大影响之后, 她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来, 持续了一个多月, 阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动, 她们之间开始互不交流, 仅用不署名的小便条进行交流。最后, 她们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛, 把她们两人召集到一起开了一个会, ”我们要呆在这, 直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道, ”至少我要知道你们究竟有什么别扭。”
明娟开始不承认, 她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、 誓不罢休的, 只得说道: ”阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴, 吭哧了半天, 却什么也说不出来。
威恩告诉明娟: ”部分是由于阿苏的功劳, 马德被安全的踢走了, 而且以后你们谁也不用再想法对付她了。但如果你是对那个提升感到不满的话, 你应该知道阿苏说了许多你的好话, 并指出如果我们把你埋没到中西部去, 这个部门会变得有多糟。加上分红的话, 你的收入依然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出众的话, 你就能够去负责一个比中西部地区好得多的地方。”
明娟感到十分尴尬, 她抬头向阿苏看去, 阿苏耸了耸肩, 说道: ”你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候, 明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的, 并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏: 她看到她的优秀和效率, 结果她非常小心翼翼, 惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天, 办公室又恢复了正常。可是一项新的惯例建立起来了: 明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。她们的友好状态使在她们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
思考题: 
① 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
② 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
案例分析:
1、 由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、 威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。
3、 改进人际关系一定要体现平等的原则、 互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、 互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例二
贾厂长的困惑
贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长, 治厂有方, 使该厂连获”行业排头兵”与”优秀企业”称号, 已是颇有名望的管理干部了。这次是她主动向局里请求, 调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对她能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久, 就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处, 需要改革。但她觉得先要找到一个能引起震动的突破口, 并能改得公平合理, 令人信服。
她终于选中了一条。原来厂里规定, 本厂干部和职工, 凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。她觉得这规定貌似公平, 其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了, 便先去局里或公司兜一圈再来厂, 有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚, 工人则无借口可依。厂里400来人, 近半数是女工, 孩子妈妈, 家务事多, 早上还要送孩子上学或入园, 有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍, 职工散住全市各地, 远的途中要换乘一两趟车; 还有人住在浦东, 要摆渡上班。碰上塞车`停渡, 特别雨、 雪、 大雾, 尽管提前很早出门, 仍难免迟到。她们想迁来工厂附近, 无处可迁; 要调往住处附近工厂, 很难成功, 女工更难办。所有这些, 使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒她, 莫轻举妄动, 此禁一开, 纪律松弛, 不可收拾; 又说别的厂还设有考勤钟, 迟到一次扣10元, 而且是累进式罚款, 第二次罚20元, 三次罚30元。我厂才扣1元, 算个啥?
但贾厂长斟酌再三, 这条一定得改, 因为一元钱虽少, 工人觉得不公、 不服, 气不顺, 就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上, 她正式宣布, 从4月1日起, 工人迟到不再扣奖金, 并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动, 职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道: ”迟到不扣奖金, 是因为常有客观原因。但早退则不可原谅, 因为责在自己, 理应重罚; 因此凡未到点而提前洗手、 洗澡、 吃饭者, 要扣半年奖金! ”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理, 但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久, 发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办, 贾厂长断然说到: ”照厂规扣她们半年奖金, 这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午, 贾厂长偶过厂门, 遇上了受罚女工之一的小郭, 问她道: ”罚了你, 服气不? ”小郭不理而疾走, 老贾追上几步, 又问。小郭悻悻然扭头道: ”有什么服不服? 还不是你厂长说了算! ”她一边离去一边喃喃地说: ”你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子? ”
贾厂长默然。她想: ”我是男的, 怎么会去过女澡堂? ”但当天下午趁澡堂还没开放, 跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小, 破旧阴暗, 一共才设有12个淋浴喷头, 其中还有3个不太好使。贾厂长想, 全厂194名女工, 分两班也每班有近百人, 淋一次浴要排多久队? 下了小夜班洗完澡, 到家该几点了? 明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服, 是有道理的。看来这条厂规制定时, 对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办? 处分布告已经公布了, 难道又收回不成? 厂长新到任订的厂规, 马上又取消或更改, 不就等于厂长公开认错, 以后还有啥威信? 私下悄悄撤消对她们的处分, 以后这一条厂规就此不了了之, 行不? ……
贾厂长皱起了眉头。
思考题:
( 1) 贾厂长为什么会做出案例中的决定? 请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?
( 2) 如果你是贾厂长, 你该怎么办?
案例分析:
( 1) 该案例中, 贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款, 而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性, 贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评, 这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时, 由于没有很好地调查研究, 没有了解工人为什么会出现早退的现象, 就做出了早退罚款的决定。她实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2, 即开明权威式的领导方式。
( 2) 鉴于案例中出现的问题, 为了能使新的规定得到贯彻实施, 贾厂长应该改变原有的领导方式, 可采用管理方式3或4, 在充分与工人讨论协商的情况下, 制定公平合理的、 行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题, 厂里应彻底改造女澡堂。这样, 就扫清了新规定执行的障碍。

案例三
建造”大家庭”
企业家们常常号召职工”以厂为家”、 ”以公司为家”, 试图以此来增加企业的凝聚力, 为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的”家”, 却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出”大家庭”的环境。
香港新鸿基证券有限公司, 是1969年由冯景禧所创办, 该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上, 占有30%的份额, 公司年盈利额达数千万元, 冯景禧的个人财产达数亿美元。她成了称雄一方的”证券大王”。
”新鸿基”之因此能创造出世界证券业少有的佳绩, 主要得益于冯景禧的”大家庭”式的经营管理哲学。
”新鸿基”执行董事谭宝信介绍说: ”在冯景禧的掌管下, 公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作, 成就肯定比别的机构大。”
实际情况正如谭宝信所说, 冯景禧的”大家庭”式的经济哲学, 不但使本国职工感到和谐, 而且也使外籍职工感到”大家庭”的温暖。这样, 一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。
为了实施”大家庭式”的经营哲学, 在管理方式上, 她十分重视人的作用, 强调发挥人的创造性。她曾声明: 服务行业的资产就要靠管理, 而管理是靠人去实行的。
新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣, 而以拥有一大批有知识、 有能力、 有胆量、 善于运用大好时机、 敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。
冯景禧的管理哲学和用人艺术, 既有西方人的科学求实精神, 又有东方人和谐情趣的气氛; 既有美国现代化管理原则, 又有日本人的以感情为核心的人际关系, 融东西方优点于一炉。
在管理原则上, 她十分强调团结的力量, 注重全公司上上下下的团结一致。她在经营业务的大政方针决定之前, 总是广开言路, 特别是重视反面意见, 然后加以集中, 再向全体员工解释宣传, 使大家齐心协力。
她在实施公司的决策时俨然像一位”铁血将军”, 而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向她辞职, 她首先会询问是否有亏待过她的地方? 如有, 就诚恳道歉、 改正, 并全力挽留。因为她知道, 失去一个人容易, 但培养一个人难。
在管理作风上, 她注重以身作则, 平易近人。为了使员工心情愉快, 她还刻意创造一种”大家庭式”的生活气氛, 如组织业余球赛, 在周末用公司的游艇观赏海景, 亲自参加员工们的”国语”学习, 等等。
许多企业的职工”吃里扒外”, 对企业不负责任, ”大家庭式”的管理, 不失为医治这种病症的良方。
思考题:
1．冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?
2．你从该案例中得到什么启示? 香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施?
案例分析:
1、 冯景禧是以民主的方式来管理企业的, 使职工感受到大家庭的温暖; 她能做到知人善任, 合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性, 以能有一个高素质的人才队伍而骄傲; 她能以身作则、 宽严相济, 注重团结, 营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些, 使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
2、 这个案例告诉我们, 一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义, 在管理中, 坚持以人为本的哲学, 注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发, 采用营造”大家庭”的激励措施, 去满足职工对安全、 人际交往以及成长和发展的需要, 是内容型激励理论在实践中的映证。

案例四
固定工资与佣金制
白泰铭在读大学时成绩不突出, 老师和同学都以为她今后无多大作用。她读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。她很满意这份工作, 因为工资高, 还是固定的, 不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金, 比人少得太多就会丢面子。上班头两年, 小白对工作兢兢业业。随着她的业务和她与客户们的关系越来越熟悉, 她的销售额也渐渐上来了。到去年她就己经是推销员中的佼佼者。尽管今年她的定额比去年提高了２５％, 但到十月中旬她就完成了全年的任务。不过她觉得自己的心情并不舒畅, 令她最烦恼的事, 莫过于公司不告诉大家干得好坏, 没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动, 有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭, 并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白, 如今却重视起来了。她觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的, 一家合资企业怎么也搞大锅饭? 应该按劳付酬。在日本老板拒绝了她的建议后, 小白就辞职去另一家化妆用品公司了。
思考题:
1、 小白为何不同意公司现有的付酬制度? 试用亚当斯的公平论来解释
2、 小白能否算一位高成就激励者? 试用麦克利兰的标准来说明。
案例分析:
1、 亚当斯公平理论认为: 一个人对她所得的报酬是否满意不能只看其绝对值, 而要进行社会比较或历史比较, 看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时, 就感到公平, 否则就觉得不公平。对现有的固定工资制, 小白觉得自己的贡献越来越多, 而报酬并未增加, 这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等, 致使小白产生不公平感, 因此她不同意公司现有的付酬制度。
2、 麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点: 第一, 能够为解决问题担当起个人的责任; 第二, 善于在工作进程中调整取得成就的目标, 使她能在切实能够达到的目标的工作中, 不断获取成就需要的满足; 第三, 对于那些具有高成就需要的人来说, 她希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此能够判断小白算一个高成就动机者, 因为她能承担起自己的推销工作, 而且做得十分出众, 并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况, 因此她决定不在这家公司干了, 而去寻找能满足其高成就需要的工作。

案例五
大连三洋制冷公司的企业文化建设
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们: 企业管理对企业来讲是一个永恒的主题, 在企业管理的过程中, 如何做好企业的文化建设, 是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言, 在企业的发展过程中, 它不是自发产生的, 大连三洋制冷有限公司成立伊始, 作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤, 就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
首先, 公司针对方方面面不利的因素, 开始注意制度文化建设, 并设定了严格管理、 降低成本、 提高质量、 创世界一流企业的方针和目标。经过我们的严格管理, 规范了员工行为, 使公司员工把公司制度变成自觉的规范, 进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中, 我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球, 优化地球环境和照顾人民生活, 以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展, 要和社会环境共存, 以及企业要和顾客利益共存, 企业要和劳动者共存这样一些价值观念。经过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上, 把公司共有的价值观念, 融入到我们的管理和工作中去, 使我们员工的价值观念达到一致。
如何把中国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢? 这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设, 它既是我们一个管理基础, 又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理, 立足于岗位的自我改进, 有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展, 有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改进这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展, 都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广; 把公司员工立足自我改进作为企业发展的一个重要动力, 在我们生产现场, 两万多平方米的生产面积, 165名生产工人当中, 没有一个质量检查员, 完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行, 使得我们员工在我们的生产过程中, 成为质量管理的主体。她们是生产者, 又是我们产品质量保证者和确认者。我们经过企业文化建设, 也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中, 员工经过企业文化建设得到了较好的培训, 提高了员工的素质, 这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。经过我们企业的文化建设, 进而带动起我们企业生产的高效率、 产品的高质量、 服务的高水平、 企业的高效益, 进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。经过几年来运行, 特别是经过企业文化的建设, 已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍, 任何一个成功的企业它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
思考题:
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。
案例分析:
这个案例告诉我们: 做好组织文化的建设工作, 是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设, 它既是组织管理的基础, 又是组织管理的灵魂。有了组织文化, 员工就能够在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理, 立足于岗位的自我改进, 有效地实现个人的价值; 把个人的价值和个人的发展, 有效地融入到公司的发展当中去, 同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化, 主要是在一定的历史条件下经过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、 价值观念、 职业道德行为规范和准则的总和。在企业中一般称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、 制度层和精神层三个层面上, 把企业的价值观念、 组织信念、 组织目标、 规章制度、 职业道德、 组织情感等要素很好地结合起来, 构成了独具特色的中国合资企业文化, 并使其具有导向功能、 规范功能、 凝聚功能、 激励功能、 创新功能和辐射功能。她们经过企业文化建设, 使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中, 员工经过企业文化建设得到了较好的培训, 提高了员工的素质, 这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们, 要搞好企业文化建设必须做到以下几点: ( 1) 领导者重视、 调节和控制。如公司经理肖永勤, 就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。( 2) 领导者对重大事件和企业危机的反应。( 3) 领导者进行详细的角色示范, 教育和培训。如使员工在立足岗位自我改进这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。( 4) 合理制定与实施分配报酬和提升的标准。( 5) 科学合理地制定招聘、 挑选、 提升、 退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时, 就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面, 而且也是最有效的方法。

案例六
青田乳胶制品厂
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一, 现有干部、 职工363名。固定资产2200万元, 共有6个车间, 8个科室。该厂地处南方沿海城市, 开放早, 有吸引力的优势, 在80年代初, 极力网罗人才, 吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员, 建起一支颇具实力的技术队伍, 现有工技人员, 有正式职称者已达18人, 其中高工4名。不过她们虽确有专长, 但与本厂业务并不一定十分对口, 有的专长是生汁处理, 有的专业是新型橡胶开发, 有的只精通橡胶检验, 真正从事乳胶工艺的, 仅有48岁的黄振声高工。不过四们高工这种声势, 总令人肃然起敬, 并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导, 最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长, 并许诺将给予大力支持, 勉励放手大干。
此前, 该厂已从香港进口了两条生产线, 一条可产乳胶指套或气球, 另一条产鞋垫, 但调整后总有些毛病, 不够理想, 加之因竞争激烈, 或因需求季节性或因信息欠灵, 赶不上时尚, 效益不高。陈厂长上任, 急欲打响头一炮, 公司领导也期望她能找出一种需求潜力大、 别人还未太留意的产品, 捷足先登, 成为”摇钱树”似的拳头产品。经过调查, 陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品, 需求量极大, 而国内尚颇罕见, 但预计必将普及, 于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解, 英国一家公司有它的专用生产线供应, 且号称”80年代世界前沿水平, 全电脑控制”。陈厂长请示公司, 认为兵贵神速, 应当机立断。经与该英商短期接触, 便于1987年11月, 以120万美元的主价达成购买协议。英方答应尽快供货, 并派专家来现场指导安装调试, 保证设备到货后四个月内达到设计水平, 投入生产。
不料签约后, 英方却以种种借口, 推迟交货, 并要求追加10万美元货款, 直到1990年10月才将全套生产线运到, 并派来两名专家。陈厂长精心挑选了配合英国专家工作的调试组, 由高工黄振声任组长, 她英语好, 理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历, 但肯钻研, 能实干, 在河南某橡胶厂实践中锻炼过20余年, 机电都精通, 只是外语不行。厂方当年在把她全家从内地调过来时, 颇费功夫, 又马上分配给三室一厅新房, 她对厂领导十公感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。她工作欠主动, 但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战, 陈厂长见她作风忠实英语还能够, 便接受了她的请求。调试组正式组成。
然而调试工作一开始就不顺利, 许多重要部件远低于设计要求, 如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度卷边机合格率仅10%上下, 洗模机干脆不能动作, 等等, 缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样, 设计意图虽想多用尖端技术, 但考虑欠周或失误, 到实践中检验, 便破绽百出。两专家虽使出浑身解数, 也一筹莫展。眼看四个月期限将至, 英方老板带上另一专家来支援。又经月余努力, 未见起色。英方老板声称不堪负担, 只有”暂时撤离”, 否则便将破产云云。我方据合同力争, 英方提出再补交10万美元, 然后”共同努力, 以求完美。”我方一再据理交涉, 英方死皮赖脸, 摊手耸肩, 强行撤离。
以厂班子研究, 决定依靠本厂内部技术力量, 自力更生, 组建攻关组。在征询原调试组组长黄式意见时, 她表示自己搞无把握, 而这是英方无法推卸的责任。她请求派她去英国打官司, 保证胜诉。陈厂长认为: ”我们不熟悉国际诉讼, 法庭相见, 并无把握, 且费用昂贵, 拖延时日, 难以随, 而设备闲置, 吃亏仍是我方, 因此还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、 精力不济推辞。可是姜工却主动来请战, 她说: ”跟洋鬼子们干了几个月, 已经看出她们也只有那两下子, 还瞧水起我们, 对我们的建议不屑一顾, 自己倒撒一摊烂污溜了。我们就自己干! 就不信不如她们。我敢立个军令状! ”陈厂长部她要谁配合, 并说黄工退缩了。姜工说: ”我就要小汪一个, 她能吃苦, 会钻研, 两人心齐, 又精明灵活。”陈厂长点头了。
连续一个半月, 姜、 汪二人每天三班不下岗, 在机器边铺上席子, 干累了一倒, 饿了啃个面包, 渴了喝口矿泉水。六周下来, 居然进展显著, 许多难点都有不少突破, 总产品合格率提高到近60%, 虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距, 总是令人鼓舞的, 是咱自己干的呀。
厂领导班子决定, 给攻关组姜、 汪两人各发800元奖金, 其余组员各发500元, 以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点, 但再多发又怕别人不服气。
果然, 很快就听到许多怪话: ”英国专家干得差不多了, 她们去摘桃子, 有哈了不起, 就发那么多钱? 难道我们没干活! ””没让我去, 要不比她两干得更好! ””不是并没达到要求吗? 干啥还给奖? ”甚至公司也来电话打听, 显然有人去上头告了状。
陈厂长路遇姜工和小汪, 榻安慰几句。姜工先说: ”厂长, 听见了吧? 我不是为几个奖金去干的, 是不服那几个洋鬼子, 也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干一场, 还得受这多气。不是不能再改进, 可召集谁还愿再干。”小汪没多话, 只说了声: ”真没意见, 还不如调走好。”
思考题:
1、 姜、 汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后, 为什么大家对这个事不平? 姜、 汪二人也很泄气准备调走呢?
2、 事到如今, 请你给陈厂长出些点子。
案例分析:
这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例, 分析这个案例要应用学过的公平理论、 强化激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术时, 由于没有进行技术论证价格情况及售后服务, 受到了损失, 在外方专家无力解决技术难题的情况下, 厂领导自力更生组建攻关小组, 解决了技术难题, 这个决策是十分正确的。解决了生产难题, 提高了劳动生产率, 收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后, 却出现了问题。主要原因是: 厂里在发给公关小组奖励时, 首先奖金和公关小组的付出相比微乎其微, 同时又缺乏必要的精神鼓励, 造成公关小组受挫折后, 想调离该厂, 其次其它小组人员奖金得到的少, 对公关小组产生的不满情绪, 说怪话, 向上级告状, 从公平理论来说, 她们的劳动没有得到应得的报酬, 心理不服气, 也是能够理解的。第三, 对于一些自己不干, 还说三道四的人, 想拿报酬的人, 领导没有进行必要的批评教育。由于以上几点原因, 使这个厂面临困境。
面对这个厂出现的问题, 陈厂长首先应果断决策, 利用激励理论, 对厂里有贡献的人, 应用强化激励理论, 强化时要确定一个目标行为, 强化时, 实事求是, 恰如其分起到鼓励先进, 鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对企业做出贡献的姜、 汪二人, 使她们在物质上和精神上得到满足, 安心和努力为企业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通, 因为员工之间的不满情绪, 使员工了解事实真相, 克服看问题的片面性, 消除员工之间的说怪话的不满情绪的隐患。再一点就是对那些说三到四, 不想为企业多做贡献, 又想多拿报酬的人, 领导不应迁就, 必要时或采取行政处罚手段。

案例七
确定合适的营销方案
一年来, 梅厂长和同事们经过努力, 使一个将要倒闭的时装厂停止了滑坡。今天, 她请来了一位作为该顾问的大学管理系教授伍楚欣先生, 列席该厂在厂办会议室召开的讨论产品是否提价的业务会议。出席会议的有负责财务的副厂长老包, 厂财务科长李凯, 她们俩都是会计师; 还有销售科长小狄, 她没有专业学历, 但工作经验丰富, 手下有一批销售员, 还负责与一批独立的销售代理人联系。会议开始垢, 首先由梅厂长提议请大家讨论产品要不要提价, 老包说应马上提价16%, 现在是干一笔订货赔一笔, 不提价是不行了。李完全同意包的观点, 估计从现在起提价16%, 到年底可盈利30万元。小狄一直没吭声, 当梅厂长征求她的意见时, 她表示突然提价无法向一个多月来好不容易争取到的客户们进行解释; 可包坚持要提价。在冷场后, 梅厂长请伍教授发言, 伍教授既分析了销售中期提价带来的一些问题, 又提出几种备选方案, 考虑怎样才能让提价起作用, 使工厂马上赚到钱。于是气氛活跃起来, 大家商定马上把提价一事以打电话和发传真方式通知主要客户, 同时做好销售员的思想工作, 并打电话通知销售代理们; 对订货低于8000元客户就发信给她们, 并要求在五天内答复。最后由梅厂长宣布会议到此结束, 会后大家分头行动。
思考题:
1、 为了明确合适的营销方案, 该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法?
2、 在群体中应如何决策?
案例分析:
这是一个典型的群体决策的案例, 参加的人面对面进行座谈, 统一思想, 这种决策的主要优点强调不同意见的提出, 加强对每种意见的注意力, 并表示自己的意见, 并集思广益。但这种方法也有局限性, 不利于充分发表意见, 过分依赖个人的主观的判断, 在这个意义上说有一定的冒险性。
在群体中进行群体决策方法时, 应吸收专家的意见, 这样才能避免群体决策的弊端。本案例中, 梅厂长利用群体决策法, 召开产品是否应提价的业务会议, 参加会议的小狄不同意, 武教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题, 又提供了几种备选方案, 让大家讨论, 使群体成员有均等参与决策的机会, 小狄经过参与很快提高了认识, 同意提价, 同意作好销售员的工作, 会后分头行动, 收到了较好的效果。应该说武教授的参与和建设, 对决策起了重要的影响, 她以学者的身份参与, 不带成见, 旁观者清, 发挥了专家在决策中的作用。

案例八:
北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光, 是公司先进人物中的典型代表。她从学校的校门出来就进了工厂, 她有一种追求, 就是要用她在学校里面的所学, 结合”生产的需要”, 结合”中国是个羊绒的大国, 不但仅是资源大国, 也是一个生产大国, 如何要把自己的所学, 结合实践创造创造出最好的分梳技术”这样一种抱负、 这样一种追求, 激励她在将近6年的时间内, 在研制小组的领导下, 发挥了她自己的特长, 终于在1995年, 取得了突破性的进展, 获得了专家鉴定, 这是这项工艺BSLD?5的工艺技术, 获得九十年代国际先进水平这样一个评价。
苗晓光自己曾说”作为一名知识分子, 在企业里想干一些事, 像我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人, 想要做出点贡献。事实上, 一个人要想干成一件事, 没有企业领导的支持, 没有周围人创造的环境条件是很难的, 我们这个项目就是这样的, 因此历时有6年。在刚开始研制的时候, 因为我们厂处于低谷的特殊情况, 一个是人们也不理解, 因为消耗资金比较大, 再一个是人力、 物力的条件都不特别具备。这样情况下, 李总来了( 因为她是技术出身) , 当她了解到这个情况, 又了解了分梳的重要性以后, 决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成, 我自己觉得是做了一件有意义的事情, 为企业做了一点贡献, 今后的路还很长, 我想这还只是走完了第一步, 今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程。”苗晓光指着公司奖励她的房子, 激动地对人们说: ”这就是公司奖励给我的一套住房, 是公司最好的住房了, 对我来说是非常知足的。因为什么呢? 在这个项目搞好之前, 公司曾两次给我调整住房, 从原来我住房子的8平方米到16平方米, 后来又给了一套两居室。后来公司认为贡献( 与报酬) 应该是相对应的, 因此就奖给了我这套住房, 建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说, 心里感到一种踏实、 一种满足。在北京有套住房是比较难的, 给套住房也是对我工作的一种承认。不但是在住房上领导给了奖励, 而且在工作的其它方面, 如: 严晋级、 职称, 还有工资待遇上也给了相应的奖励, 我想我不能辜负领导对我的奖励, 对自己来说, 作为一名知识分子, 在工作上应该更努力, 为企业做出新的贡献。”

思考题:
请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

案例分析:
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们, 在激励人的过程中能够采用多种方法, 实例中的小苗是一个高成就需要者, 公司为她创造了高成就的机会, 小苗为公司做出成就的同时, 公司及时给予她必要的物质激励, 就是说把内激励和外激励有机地来结合起来, 这就是我们国内公司同上面”固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司, 在激励问题上的不同做法。中日合资公司她只考虑了成就激励, 而没有考虑在人们做出成就以后, 能够及时地给予物质鼓励。当然, 在对人的激励过程中能够采用多种方法, 我们对于不同的情况要做具体分析。

案例九:
杨利平糯米美食厂
杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民, 不过人们早就知道她有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。她称是这绝技的第五代传人, 早在清朝道光年间, 她祖传宗所创的这种美食就远近闻名, 而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。她的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆, 那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化, 跟着又公社化, 她爸又病死, 饭馆不开了, 她成了一名普通的公社社员, 人家似乎已不知道她居然还保留了那种绝技。
80年代, 改革之风吹来, 杨利平丢了锄把, 又办起了”杨家店”, 而她做的八宝饭决不亚于她的祖上。由于生意兴隆, 她很快发了。开头是到邻村去开分店, 后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年, 不知是她自己出的还是别人给她提出的主意, 她就在本村办起了利平糯米美食厂, 开始生产”老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量, 牌子很快打响。不说本县, 连省里许多市县都畅销, 出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是, 杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。她似乎并未想到要去满足还在扩大着的对她那独特产品的需要。外省市买不到这种美食, 连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准, 职工的培训未达应有水平, 宁可不设新点, 不渗入新区。杨利平强调质量是生命, 决不允许采取任何措施危及产品质量。她说顾客们期等着高质量, 而她们知道她们所得到的杨家美食准是高质量。
杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、 生产科、 销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变, 品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品, 服务的对象也是”老”主顾们, 彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料, 保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检, 要化验构成成分、 甜度、 酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道, 厂里高薪聘有几位品尝师, 她们唯一职责是品尝本厂生产的美食。她们经验丰富, 能够尝出与要求的标准的微小偏差。因此杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。
不久前, 杨利平的表哥汤正龙回村探亲。她原在县城念中学, 文革中回乡, 80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道她聪明能干, 有文化, 敢冒险。她一去十年来, 只听说她靠两头奶牛起家, 如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平, 对美食厂的发展称赞一番, 还表示想投资入伙。但她指出杨利平观点太迂腐保守, 不敢开拓, 认为牌子已创出, 不必僵守原有标准, 应当大力扩充品种与产量, 向省外甚至海外扩展。她还指出这厂当前这种职能型结构太僵化, 只适合于常规化生产, 为定型的稳定的顾客服务, 适应不了变化与发展, 各职能部门眼光只限在本事域内, 看不到整体和长远, 彼此沟通和协调不易。她建议杨利平彻底改组本厂结构, 按不同产品系列来划分部门,