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做永远的胜者
这篇文章的主题一一信心决定成败,在《领导力》总第100期"为什么他们能一赢再赢?"一文中,已经出现过。但中达研究员认为,象这样一个至关重要的主题,再怎么强调,应该都不多余。而且,哈佛大学知名教授康特在其最新出版的《信心》(Confidence )一书中,为我们呈现出更多深刻而重大的内容。她以"连胜和连败"为研究主题,解读连胜何以出现又何以终结;分析连败者身上的魔咒,并提出打破魔咒、建立信心的方法.
不论在球场上或商场上,胜利者似乎一直一帆风顺地赢下去(至少一段时间内如此),失败者则像是被下了魔咒般倒霉地连输!奇怪的是,胜利者并不见得具有绝对优势,失败者也并非技不如人。
从1984年至2003年春季,康乃狄克大学女子篮球队总共赢了501场,输了99场。从2001年到2∞3年,该队连赢70场,2004年赢得全美冠军。事实上,这支球队单个球员的水准并不比其它球队强。
1990年代中期,有100多年历史的绩优企业吉列公司,连续15季获利低于预期,直到新领导者上任后,才扭转连连挫败的葱、运。事实上,在过去的20年间,吉列公司的历史明显地分为几段连胜与连败时期,曲折得令人不禁狐疑,该公司是否"每5年风水轮流转"?
当这种"连胜或连败"的奇怪现象发生时,人们多半会把它归结为运道。不过,哈佛大学知名教授康特,研究各领域连胜或连败的团队,得出结论:领导者能不能帮助团队建立信心,才是关键所在。
○为何会连胜?连胜为何会终结?
土耳其的嘉兰提银行被《欧元杂志》评选为全世界最佳小型银行,《金融时报》也评选它为欧洲50家最受推崇的公司之一。1991年至2000年间,翁高担任该银行执行长,1994年爆发的土耳其货币剧贬危机,导致许多客户持有外币贷款的分行发生重大亏损。大家开始相互指责,翁高立刻加以制止。
该银行一位经理回忆道:"我们的高阶主管从不慌乱,他们支持我们,帮助我们度过危机。他们的信心和激发我们产生的信心实在是太可贵、太重要了!"翁高说:"在篮球比赛中,就算落后20分仍然有反败为胜的可能,但前提是你永远不放弃……。在压力下,领导者必须放松,鼓励团队成员,不要把重点放在失败上,而是应该看看接下来该如何利用当前的境况。"
所有连胜的故事都需要相同的要素:领导者建立信心基础,使原本不怀希望的团队成员达成优异表现,让成功带来更多成功。成功会招引更多成功,是因为成功促成了四种信心:
1.自信心：高度期望的情绪气氛。胜利的感觉很好,好心情具有感染力,能提振人们的活力与士气。成功使人们变得乐观,倾向以正面角度看待事情,更加相信努力会获得好成果。
2.对彼此的信心：产生正面、支持、团队导向的行为。成功使人们觉得和工作及其他人的关连性更强,更愿意彼此协助与团结;成功使人们安全感提高,更愿意承担责任与承认错误,共同解决问题与分享资讯。
3.对体制的信心∶成功往往会使非制度化变成制度化。成功会建立负责任与团队合作的习惯,许多例行做法、流程与实务也可能会变成制度化。领导者多半会继续留在原位,使策略及方法有延续性。同时,致胜的方法也会被纳入员工训练中,作为经验传承与学习。
4.外界的信心：形成提供更多资源的网络。成功更容易吸引财务支持、忠诚顾客、人才、媒体关注、评论家与意见领袖的支持、商誉,连续成功尤其会使这些网络更加强化。
上述情绪的、行为的、组织的,及外在环境的这四个层面的信心,不仅会彼此强化,而且信心具有螺旋作用,信心滋生信心,成功滋生成功。那些长期保持卓著绩效与声誉的企业,如通用电气、丰田、IBM,没有一个不靠这种螺旋作用力。
可是,胜者并非总是一帆风顺,他们也会遭遇挑战,也会犯错。能不能应付好这种情况,将决定他们是继续当赢家还是终结连胜。当然,不论在什么领域都不可能有永远的成功者,从胜利掉入失败的因素很多,康特认为,常胜军之所以终结胜利,主要是因为人员落入以下3种陷阱:
1.慌乱。困难、挑战、逆境或犯错等,都不见得会导致赢家变成输家,问题出在遇到这类压力时,他们乱了方寸。一种情形是,当组织中有一些人开始慌乱时,原本不大的困难便会扩大。慌乱具有传染性特别是当领导者与高层出现慌乱时,团队信心会快速瓦解。
2.忽略。持续成功需要持续把注动力,但是,顺境很容易使人忽略支持高绩效所需要的基本要素。此外,常胜也很可能使某些团队成员滋生自私、自负、任性的行为,例如有些明星球员会在媒体面前批评其教练或其他队友,分化其他成员的信心。
3.否认。因为持续成功而志得意满,因为志得意满而未能认清威胁。成功者必然遭遇更大的竞争挑战,这是铁律。但是,志得意满很容易使成功者误判情势,例如以过去的方法与策略来应付新问题。志得意满造成的一两次小失败,会逐渐开始侵蚀人员的信心。
○连败的魔咒
连续成功的常胜军不多,但接连失败以至万劫不复的故事可就多了,理由很简单:绝大多数人倾向视失败为耻辱,承受失败已经够苦了,逞论坦然面对与讨论失败。羞辱与挫折感,加上不愿再提及,这些是丧失信心的表征。失败喜欢秸上缺乏信心者,于是,失败与丧失信心也交互产生了螺旋作用。
失败者往往会一连串地失败下去,因为失败使人感到挫折沮丧,失去掌控；失败(尤其是接连几次失败)使人产生无力感,无力感侵蚀信队丧失信心带来更多失败。当组织普遍存在无力感肘,就会产生"无力感的堕落",出现以下9种情绪与行为的连锁反应:|
□沟通减少
□批评与指责增加
□尊重减少
□孤立增加口焦点朝内
□分裂与不和扩大,不公平的情形增加
□主动精神与行动减少口抱负与企图心降低
□消极与负面心态扩散蔓延
更糟糕的是,一旦被贴上u失败者"的标签后,失败者面临的最大困境与惩罚,可能是更难获得资源、支持、机会与信任。这也是许多失败者难以翻身,总是接连失败下去的重要原因之一。
你有没有发现,常败者好不容易获得一次胜利时,往往会被视为是"偶然走运",或甚至被认为"可能玩欺骗、作弊的伎俩'＼所以,一次胜利并不足以使连败者翻身。这是很讽刺的事实:胜者要变成败者比较容易,但败者要翻身却很难,除非有人能领导建立信心。不论在哪一个领域,没有一个反败为胜者不是本着坚定的信心。
康特认为,信心的三个基石是:责任、合作、主动。
1.面对事实.加强责任心
责任心是建立信心的第一个基石,也是常胜的主要支柱。若欠缺责任心,遭遇麻烦时否认逃避,或隐瞒过错,或归咎他人,则常胜很快就会终结。
吉列公司在1980年代初期曾经濒临危机边缘,1980年代后期绝地大反攻,连连告捷,1990年代中期以后再度走下坡,2001年初再一次翻身,连奏捷报。这样的连胜与连败,并不是兴衰周期循环定律,也不是每5年风水轮流转,症结出在信心的第一根基石:责任。
以1990年代中期的连连挫败为例,当该公司营收停滞成长、获利下滑、几项产品的市场占有率开始降低、公司股价开始节节下跌肘,员工开始相互归咎指责,人人都说他们知道问题出在哪里,但那些问题总是别人、其它单位的错。一位高阶主管说:"大家都很努力,但也很沮丧,因为我们并不觉得自己会赢。"这当中,公司换了一位新执行长,但绩效依然没有起色,新执行长只待了18个月就请辞,2001年2月换上曾经领导纳贝斯科反败为胜的吉尔兹,一切才为之改观。吉尔兹虽是个外来者,但在上任前,他已经对公司进行过详细研究与访谈。他归纳出吉列最主要的问题症结:普遍欠缺责任心,缺乏明确严格的责任制,不能履行与兑现承诺。
在吉尔兹看来,欠缺对自己.他人与体制的信心,才会规避责任。当一个组织普遍存在规避责任的行为时,会更加深人们对这个组织欠缺信心。因此,他上任后立即实行改变行为与解决问题的变革,透过几项原则,重建整个公司的责任心:
□直接坦率地讨论问题与期望
□有勇气承认与承担问题的责任
□公开且坦诚深入会谈与广泛沟通口明确订定优先要务,并留意细节
□执行绩效回馈制度,以充分反映责任制
吉尔兹一刀切下去,正中吉列公司的毛病症结。身为领导者的他,鼓励员工诚实面对事实,对自己的绩效勇于承担责任,坦诚沟通,尽全力履行承诺。这样的行为、工作环境与组织文化,有助于建立员工的自信心、对他人的信心,及对整个体制的信心。一个有责任、能担当、重承诺的组织,自然更能赢得外界对它的信心。
2.培养合作精神
为解决策略与营运问题,必须根除反团队合作的心态,才能重建人们对彼此的信心。通过合作精神与行动,重建人们对彼此的信心,需要采取下列行动:
□通过新对谈以建立新连结
□一起执行重要工作
□沟通如何相互尊重
□纳入每个人,不让任何人有被忽略,被排除在外的感觉
2003年第一季末,全球最大的电脑硬盘制造商希捷公司,突然遭遇一个业务危机:一位工程师在进行改善硬盘磁头品质的新流程测试完毕后,忘记把化学槽的作业从测试状态切换回生产状态。几个星期后,他才发现这个失误,但已经有好几天的存货因此受损,影响到高达一千万美元的营收。他没有隐瞒,立即向公司报告这个问题,公司立刻成立一个团队,牺牲周末,研商如何化解危机。最后,他们成功地达成该季的绩效目标。
如果你以为希捷一直是这么团结合作的公司,那就错了。1990年代中期,这家公司制造出来的产品有30%必须重做,当IBM于1997年推出一系列新的高阶产品时(性能与成本皆胜过希捷),希捷的市场占有率在9个月内,从65%掉至40%,相当于丢了80亿美元的营收。
那时的希捷是一个各部门各自为政、各单位人员鲜少交谈往来、各单位经理人经常彼此对骂的公司,连新上任主管开会坐错位置都会被怒骂与羞辱。1998年7月,新任的公司策略长鲁佐(现任执行长)和营运长瓦金斯认为,希捷公司若要生存下去,就必须采行新策略及新业务模式,但是,这些必须靠团队合作。
在各自为政心态已经如此根深蒂固的公司,绝大多数部门经理人把推动团队合作当成笑话。但是,鲁佐和瓦金斯坚持到底,这份决心使他们必须忍痛在两年内换掉超过70%的管理层。团队合作使希捷脱胎换骨,摆脱节节败退的恶运,重返胜利轨道,稳坐全球硬盘市场龙头宝座。
如果不是因为希捷公司强调团队合作的文化,使那位工程师有信心,公司团队会共同合作协助他解决问题,他会有勇气承认自己的过失吗?
3.鼓励主动与创新
主动与信心像是双胞胎,失败(尤其是一连串的失败)使人变得消极、悲观、无助,在信心受到侵蚀下,他们失去主动的勇气。没有主动精神,就没有创新,问题无法获得解决,也未能掌握机会。越不主动,越没有信心,这是连败的螺旋作用之一。
德国西门子公司于1990年和利多富资讯系统公司合并,成为当时欧洲最大的资讯技术公司Siemens-Nixdorf。合并后头几年,这家公司一直处于节节败退状态,而且情况愈来愈糟糕,其中的主要问题包括:该公司从主机型电脑业务转换至个人电脑业务的进展速度很慢;公司营收中有659毛以上集中在德国,几乎未进军成长快速的亚洲与北美洲市场。
西门子从ABB挖过来的新执行长舒麦尔,实行了裁员、组织重整等措施,但他深信西门子需要的是更急剧的文化变革,使员工从遵从上级指令变为主动进取。说是一回事,成效又是一回事,为建立员工的信心,舒麦尔决定采取一些大动作,其中的一个方法是:挑选够"嫩"、还保有热忱的年轻人,授权他们提出创新构想,让他们独立出来执行醒目的工作,不受中阶经理人的管辖,向全体员工展示什么是可能的。
舒麦尔这么做,还有一个用意:让外面的人才看到西门子奖励具有主动精神者,为主动者提供发展空间,使外界对西门子产生信心。
于是,1994年11月底,400位有潜力的年轻改革者聚集于公司总部,参加一个大型研讨会。这些人被挑选出来,是因为他们提出了创新构想,而不是因为资深。在保守、讲求年资伦理的德国企业界,这种做法相当少见。
研讨会结束时,舒麦尔丢出了一个大惊奇:公司提供21个"变革代理人"名额,在场的400位员工都可以提出申请。这21人将到美国受训13周,回来后要提出使公司显著变革的计划。申请截止日期呢?明天!舒麦尔只要那些有决心冒险的人,他的目的是要寻找并奖励有主动精神者。
总计有100人提出申请,获选的18位男士与3位女士全都只有30出头,这些变革代理人被取名为"舒麦尔的小孩"。这个标签对那些较年长、不主动、墨守成规的经理人产生了威胁的暗示,他们更加警惕到舒麦尔是玩真的,他要快、变、主动、创新。
这些"舒麦尔的小孩"受训回来后所提出的创新计划,再加上公司推动的其它各项变革计划,使西门子快速反败为胜。第2个会计年度,该公司就出现了合并以来的第一次盈余局面。但是,更显著的影响在接下来几年,包括扩展至其它业务、积极进军亚洲与美洲市场、和日本富士通共同创设合资企业等等。
只有当人们觉得,被授权主动解决问题、掌握机会、创新时,才能建立信心。有了这样的体制和信心,人们才不会坐等指令,而主动想要反败为胜。
拥有最优秀人才的团队未必是常胜军,领导者应该知道=以责任.团队合作.主动精神为基础所建立的信心,才是常胜或反败为胜最重要.最稳固的支撑力量。■