海尔战略管理分析.doc

1.产品出口与海外投资状况
　　可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。
　　(l)出口经营状况
　　从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%.
　　出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
　　在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家(地区)。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O%。
　　截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
　　(2)海外投资状况
　　海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司(PT.Haier Sapporo Indonesia)。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月，马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月，海尔中东有限公司成立。
　　以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。
　　2.跨国发展战略的成因
　　促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。
　在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。
　　在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展，发展中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“幸分一怀羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外
　　叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，张瑞敏还认为，打人国际市场，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己的产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回避国际市场波动造成的影响和风险。1991年，海尔在首次在国外(阿联酋)注册商标，紧接着，1992年4月，海尔获得IRO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业，这些都为张瑞敏实现其在国际市场中创造驰名商标的设想打下了重要基础。
　　作为决策者来说，张瑞敏将企业发展进行战略转变是经过深累熟虑的，事实证明这一转变也是正确的。在1998年东南亚金融危机的影响下，中国的外贸出口受到严重冲击，但是海尔集团的出口创汇却比1997年增长了36%。同时，在国内企业因出口受阻而纷纷寻求新的海外发展出路时，海尔集团的海外投资则早己向纵深发展了。它在美国的三位一体(即设计、生产和营销)的国际化发展战略，充分体现了张瑞敏及其部属的超前意识，为海尔舰队的今后航向指明了新的坐标。
　　3.国际化发展过程中的指导方针与实施手段
　　(1)“先难后易”原则
　　发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后在将发展目标逐步转向发达国家。海尔集团一反这一定式，它的策略是：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。
　　例如，海尔冰箱首先是成功地打人德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难进人的。如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。在这里的成功，比较起在其他发展中国家的投资失败(尽管目前尚未发生)，无疑，前者则是至关全局的。而且，在美国的经验具有提纲挚领的重要意义。
　因此，进入和开发发达国家家电市场，是企业海外发展战略至关重要的一步棋，它对于海尔集团始终把握世界家电生产的发展潮流，对于增强企业在国际市场上的产品竞争力，对于实现“海尔的国际化与国际化的海尔”的发展战略，都具有十分重要的意义。同时，这一新的发展模式，也为我国企业海外投资事业探索出一条成功之路。
　　(2)“高起点”原则
　　在张瑞敏看来，海尔集团在国际化过程中，仅仅处于初级阶段。同世界50O强相比，海尔集团远非国际化大公司，但是，起步晚，不一定起点就低。海尔集团要在各个方面都要按照最高的国际标准去做。这就是他的“高起点”原则。例如，他要求所有事业部(指生产的各个部门)都必须有产品出口，因为，他认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。
　　(3)“三个三分之一”原则
所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3.
实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨;二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。
　　质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面达到国际标准。从1992年冰箱公司在全国家电行业内第一通过ISO9001认证后，又有冷柜、空调洗衣机等产品相继通过了这一认证。
　　在科研开发的国际化，海尔集团的三步曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团由原来的家电产品数量两个冰箱品种发展到目前拥有的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术。洗衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美洲搅拌式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进水平。
　　当然，对于海尔集团来说，“三个1/3”原则的成功实施还受益于它们达到了进口国认证部门对其生产工艺和产品的要求，截止目前，他们的产品已经通过了欧洲CE标志、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大利亚SAA和沙特阿拉伯的AS3的认可，使得海尔产品得以十分顺利地进入这些发达国家市场。
(4)“复合型人才”的用人原则
　　海尔集团在其国际化的成长道路上，深深感到人才是企业事业成败的关键。而企业国际化所急需的人才，分为专业型和复合型。专业型人才容易理解，如技术人才、外语人才等等。而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具备更为广泛的知识与能力。张瑞敏认为。要实现海尔集团的国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力就构成了复合型人才的三要素。三者缺一，在处理跨国经营出现的问题时，都不能得心应手。他认为，这是企业中高级管理人才都应加以重视的问题。在张瑞敏的号召下，海尔集团已有越来越多的干部向这方面努力，同时，也有更多的人才被吸引到海尔集团工作。
　　结合上述指导方针，海尔集团采取了一些行之有效的投资手段。
　　(1)“优质优价”的定价策略海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。
　　张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。
　　(2)建立海外信息站和设计分部
　　为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矾、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达8O万兆字节，如果打印出来，其厚度堪与马克思一套《资本论》相比。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。
　　除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矾、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部——海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。海外设计分部主要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外发展过程中，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。
(3)形成广泛的国际技术联盟
　　海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司和朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。
　　4.海外子公司的建设与管理经验
　　论起来，以国有企业为主的中国企业的海外投资事业仅有十余年的时间，而且，发展速度较为缓慢，即使同韩国等一些发展国家(地区)相比，也仅仅属于初级阶段。因此，在进行海外建厂和跨国购并方面，以及在对海外子公司的管理等方面虽然有一些成功经验，但失败的例子也不在少数。尤其在如何规避投资风险，并以最小成本获得最佳投资收益方面，亟需寻找和总结更多的相关案例与成功经验。
　　对于我国欲向海外投资的国有企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水淮的跨国经营人才。从资本市场完成对海外企业的购并后，面临的最重要的问题是如何选择企业管理的人员，在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性，并最终影响企业收益。
　　其次，在投资过程中，一些国有企业对海外投资环境缺乏应有的了解，盲目投资上马。由于投资的目的一般都是在当地销售本企业的产品，但因产品缺乏品牌价值，不为当地消费者所接受，企业生产经营也就难于正常运转，投资收益因而不高，甚至亏损。
那么，海尔集团在这方面的经验又是怎样的呢?
　　(1)“盈亏平衡点”投资思维
　　海尔集团注重海外投资的时机选择，它认为，当产品在国外尚无市场时冒然进行投资的做法是危险的，失败的概率极大。为了规避投资风险和把成本降低到最低程度，合理的程序应当是：发展出口一一售后服务一一树立品牌一一盈亏平衡点一一投资建厂。简单而言，就是要先有市场，再建工厂，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒的理念分析。
　　在这一程序中，盈亏平衡点是决策者是否将在当地投资建厂的重要参考指标。出口创汇不是唯一目标，重要的是能否在当地市场中确立名牌地位。只有产品深受消费者的欢迎，才能获得收益，才能考虑投资建厂的问题。海尔集团国际化的历程，简要来说，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资的。海尔集团在美国、欧盟和东南亚投资过程都是如此。
　(2)“合资与控股结合”投资方式
　　海尔集团的海外子公司都是采取合资的投资方式。张瑞敏认为，兼并现有的国外企业，或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相此，既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律事务。因为，有些问题可以由当地参股方直接代表子公司与东道国进行交涉，如此做的结果，最终也是为了减少投资风险。只是有一点，张瑞敏是始终强调的，合资必须以我为主，海尔集团必须占大部分股权。新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技术，那么，如果海尔集团不是采取控股的形式，一旦生产产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。
　　(3)“少而精十当地化”的人力资源管理方式
　　海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化也就是张瑞敏所说的“融治”，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海尔国际化的重要内容与途径。现在，在海尔集团的四个海外分厂中，除了菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。即使在菲律宾，也仅有三名中方人员，负责全面管理。财务和技术三方面的工作，而这几位派出人员实行当地化的薪金标准，即使难与西方国家管理人员的最高水平相比，但也至少不低于东道国管理人员的平均薪金水平这就是“少而精”思想的实际贯彻。
　　同时，张瑞敏认为，对于雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，总体衡量对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的薪金，要远远高于国内。但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为的企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍得投资，例如，它在美国波士顿的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。
　　(4)子公司的当地化政策
　　海尔集团除了向自己的海外企业输出自己的技术外，在设备投资方面，在生产过程所需的原材料，甚至包括产品设计在内，都采取当地化的政策。因为，产品生产出来后，主要在当地及其邻国销售。如它在东南亚、美国和欧洲的生产基地，都是以就地销售为主。实行当地化政策，对于减少母公司的资金投入，对于海尔子公司同东道国管理当局建立和谐的关系，调动当地员工的积极性，最终实现海尔当地化的发展战略，具有十分重要的意义。
5.评论
　　通过对海尔集团国际化经营的考察与分析，我们可以作出这样的判断和评论：(1)海尔集团在张瑞敏总裁的带领下，在企业国际化的建设中，具有强烈的超前意因。如孙子云：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也;多算胜，少算不胜，而况无算乎?”。在调研中，我们发现，张瑞敏是个深谙中国传统文化的企业家，相信他势必从他的这位同乡先哲那里学到许多经营制胜之道。在东南亚金融危机发生后，国内许多企业在出口受阻和国内市场疲软的形势逼迫下，不得不做出向海外投资的战略转变，而此时海尔集团却早已顺利地完成了企业国际化起步阶段所应做的工作，并全面转入国际化战略发展阶段。这种成功地企业运做，自然应归功于管理者的超前意识与博大胸怀。
　　(2)所确立的各种指导方针和采取的种种措施，都收到明显的成效，说明海尔产品与海尔文化在国外具有广阔的发展前景。尽管常言道“勿以成败论英雄”，但是衡量企业国际化是否运做得当的标准，理应是你的产品在国际市场上是否具有不断提升的竞争力，你的企业形象是否在国际竞争舞台上树立起来，你的企业文化能否在海外得以广泛传播。在这些方面，可以说，海尔做到了。我们可理解，如张瑞敏自己所言，1999年2月，海尔集团的欧洲分部正式成立，标志着海尔在欧洲的投资与营销事业进入系统化阶段，当他看到海尔旗帜迎风飘扬在德国科隆著名的“好汉路”大桥上时，心中有一种圆梦的感觉。也正是由于海尔产品和海尔文化在国际上的声誉，才会有更多的国际上著名跨国公司愿意与海尔合作。即使如比尔。盖茨这样国际计算机业巨头，在1999年3月向中国推出的“维纳斯计划”并挑选合作伙伴时，也选中了海尔集团。因此，海尔集团的国际化历程也是其产品质量与企业文化国际化的历程。
　　(3)海尔集团的国际化经营为我国企业加快海外发展战略提供了十分宝贵的经验。由于国内企业海外投资事业仅仅处于初级阶段，对于许多问题还在进行探索与解决，海尔集团跨国经营历程与经验，肯定不适合所有企业去效仿，因为这里有经营领域、企业规模等种种差异，而且到目前为止，可以确定，海尔集团国际化的道路是正确的，但其未来的发展趋势，尚待我们继续跟踪与研究。然而，无论如何，海尔人以往的奋斗精神与发展经验，是十分值得我国的企业家加以学习和借鉴的。