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论企业薪酬激励体制的建立
内容摘要：为了探讨薪酬激励体制的建立以及提高体制的激励性等问题, 本文首先从薪酬激励的概念出发，明确了研究的对象和薪酬激励在现代人力资源管理中的地位和作用。接着通过对薪酬激励理论的阐明，揭示了薪酬激励产生作用的原理。企业现有的薪酬激励体制中存在着许多问题,本文通过对现有问题的分析，阐述了薪酬对企业员工有着巨大激励的效应，明确指出薪酬激励的重要性及建立全面的、有效的薪酬激励体制对于企业可持续发展的重要意义。
同时，本文也指出了因为企业之间有着行业、规模和所有制等方面的差异，所以很难确保某种好的体制一定能适用于所有企业。建立薪酬激励体制应从企业自身特点出发，在充分借鉴国内外建立的成功的薪酬激励体制的基础上，量体裁衣，而非生搬硬套。本文结合对薪酬激励体制发展趋势的介绍，进一步说明建立有效的企业薪酬激励体制所应选用的原则和方法。

关键词：薪酬 激励 薪酬激励体制 薪酬管理 激励效应

Abstract: In order to discuss the salary to drive the system the establishment as well as enhanced the system and so on the question, this article first the concept which drove from the salary embarks, has been clear about the research object and the salary drive in the modern human resources management status and the function. Then through to the salary drove the theory exposition, promulgated the salary to drive had the function principle. The enterprise existing salary drove in the system has many problems, this article through to the existing question analysis, elaborated the salary has the huge drive to the enterprise staffs the effect, explicitly pointed out the salary drove the importance and comprehensively establishes, the effective salary drive system regarding the enterprise sustainable development vital significance. At the same time, this article also pointed out because between the enterprise to have aspect the and so on profession, scale and system of ownership difference, therefore was very difficult to guarantee some kind of good system certainly to be able to be suitable for all enterprises. The establishment salary drove the system should embark from the enterprise own characteristic, in fully profits from the domestic and foreign establishments in the successful salary drive system foundation, acts according to circumstances, but must copies mechanically and applies slavishly. This article unifies to the salary drive system development tendency introduction, further explained the establishment effective enterprise salary drove the system should elect principle and method.

Key word: Salary drive salary drive system salary management drive effect

论企业薪酬激励体制的建立
引 言
薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位。今天，薪酬激励已成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。但在传统的中国文化背景下，有着君子重义轻利的价值取向，而改革开放后，许多企业采用一种负向的薪酬激励管理方式，就是扣工资、通过经济制裁来达到管理员工的方式。随着全球经济一体化的趋势，西方企业的管理模式大量引入国内后，出现薪酬激励的新规则，对员工采用激励而不是惩罚。也就是说企业越来越重视回报和投入的等值，而员工也逐步接受了这一方式，但这并不意味着收入是衡量工作价值的唯一标准。建立薪酬激励体制正是基于此,来达到奖励进步，督促平庸的目的的。
所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。企业的薪酬激励体制科学与否，对企业发展的影响是非常巨大的，客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
第一章 薪酬激励概述
薪酬激励，是职场永恒的话题。
在企业看来，薪酬激励不仅是鼓舞士气的一个有效手段更是企业保持活力的生命线。在员工眼中，完善的薪酬激励体制，是个人价值的体现，是事业常青的保证，是长期愿意付出努力和智慧的一种可能。
1.1薪酬概念
现在，我们会经常听到薪酬这个概念，它常常出现在现代人力资源管理的文献中，通常被作为工资或薪水的同义词。但这种认识却是错误的。英语中，salary和compensation两词都有薪水、薪资的意思，但是compensation一般被用来指雇员的一揽子整体性薪资，即除了上面所说的薪水外，还包括种种奖励、红利、福利以及其他收入等，前者一般被译为薪水，后者被译为薪酬，目前国外的资料都采用这个说法。Compensation的直译是某种补偿，放在现代人力资源管理的语境中理解，有两个层次的涵义：
1.1.1在现代人力资源管理的理念中，雇员具有双重性质
一方面，他本身是劳动力商品，具有商品的市场价格；另一方面，他又被视为人力资本的占有者，而既然是资本，就必然要求分得资本的利润。所以在此情况下，雇员得到的不仅有相当于劳动力市场价格的薪资，还有资本性的收益。此外，企业还要支付雇员的法定社会保障费用即法定福利，这部分支付是固定不变的。这三者之和构成了对雇员劳动或服务的全部补偿。假设C代表薪酬，W代表雇员的劳动力价格，W′代表雇员人力资本的收益，B代表法定福利，那么
C = W + W′+ B 。
1.1.2C反应的只是静态情况，而劳动力（资本）市场是动态的，买卖双方都处于不停的博弈过程中
随着当前世界经济的转轨，以知识为主导生产力的经济模式正在大范围地取代传统经济，增长不再主要依靠物质资本，而是知识资本或者人力资本。因此，对高素质人才的需求直接导致企业最终要获得自己需要的雇员，不得不支付高于C的薪酬，即除了支付正常情况下的静态薪酬，还要支付竞价后高出C的动态薪酬，这里用C′表示。目前，国外企业支付的动态薪酬主要是除法定福利之外的各种商业福利，如养老医疗保险、父母赡养开支、带薪休假、托儿服务、危重家属帮助计划等，这里用B′表示。所以，最后雇员得到的薪酬应该是静态薪酬与动态薪酬之和，即表示为：
薪酬 = C + C′= W + W′+ B + B′ 。
简单的说，薪酬的概念就是:1、狭义：员工因为雇佣关系，而从公司获得的各种经济性回报和有形的服务及福利。2、广义：除了有形回报，还包括各种无形的回报，如成就感，自豪感，良好的工作氛围等。
1.2薪酬的功能
薪酬对公司而言是一项巨大的投资：吸引员工、保留员工、激励员工；对员工而言：是员工付出的巨大回报，能满足员工生存的需要，是对员工工作的认可。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，令人满意的薪酬的主要作用就是增强对员工的激励，提高其积极性。有些人认为，薪酬不能提高能力，如果一个员工不能胜任她的工作，依靠激励提高生产率不能解决潜在的根本问题，也无法带来意义深远的改变。这样说法有些夸大，因为薪酬的确影响能力，他可以激励员工更加集中精力工作，在业余时间学习与工作相关的知识，参加培训课程，在获得更好的工具，更多的信息方面做出更多地投入。合理有效的薪酬还可以吸引资历和能力更为胜任的人进入公司，并鼓励内部员工接受职位变化。不过，相比之下薪酬对于积极性的影响更为直接。
1.3激励的概念
薪酬与激励问题是人力资源管理中的重要组成部分，它总是与成本、效率、公平等词汇相联。美国哈佛大学教授威廉 詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以激励，将直接影响到企业的生存与发展。激励更是管理的核心。
1.3.1激励的定义
从管理学的角度上看，所谓激励就是企业根据人的需要，设计适当的奖惩制度，创造必要的文化支持环境，并借助信息的沟通来诱导和鼓励企业所希望的行为，抑制和归化偏离企业目标的行为。
这一定义包括以下几方面：
（1）企业必须根据人的各种需要做激励的出发点，把一定的满足或剥夺作为奖惩制度的基础。
（2）激励不仅仅是一个奖惩制度和具体工作环境的设计问题，企业的组织结构、价值观及整个企业文化都对激励发挥作用。
（3）激励过程自始自终是一个信息沟通的过程。
1.3.2激励的作用
（1）激励能够充分地开发利用企业管理者和员工的潜能，发挥其积极性，为实现企业的目标服务。
（2）激励可以吸引，培养和留住企业所需要的各种优秀人才，从而形成巨大的人力资源优势。
（3）企业激励制度和激励环境的创设，也为企业实现自身社会功能创造了条件。
1.4薪酬激励概念
概括地说，薪酬激励是指通过货币形式、非货币形式等多种物质刺激手段激发行为主体采取某种行为的内在积极性，诱导某种期望的行为发生。
激励可以通过满足人们的精神需求和物质需求两个方面产生积极的效果。薪酬激励一半属于满足人们物质需求的范畴，但是薪酬的数量在人们可以相对比较的情况下也会引发心理上的反应，直接影响人们精神需求获得满足的水平。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，在这些方面，理论上马斯洛的人类需求阶梯理论等已经做出了很好说明。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 
我们所要探讨的薪酬激励体制，可以概括地解释为在一个以薪酬为刺激物诱导受激励者做出激励实施者所期望的心理、生理反应，使其维护或强化激励的实施者所要的行为的过程中的有关各种作用因素的相互关系和调节方式的程序和制度安排。
现在，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，是企业激励中最重要的手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它对于管理者来说容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。　　
第二章　企业中薪酬激励方面的问题
有这么一则职场寓言─猎狗的故事，其蕴含的启示与管理哲学。重要的是，让我们感受到薪酬激励问题是一个我们在身边很常见的，又经常参与的问题。
故事是这样开始的：
一条猎狗追赶兔子追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗。猎狗说：我们两个跑的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！ 　　
于是，猎人又买来几条猎狗，只要能捉到兔子，就可以得到几根骨头，否则没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，不愿意自己没的吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了。因为小兔子好捉，而捉到任意兔子得到的奖赏的骨头差不多，于是猎狗们专门去捉小兔子。这时猎人责备猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了。猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？
猎人经过思考后，决定采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。一段时间过后，有一只猎狗说：我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
猎人意识到了猎狗流失，并且那些流失的猎狗和自己的猎狗抢兔子。 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%.就这样野狗们也纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事并没有结束，它还会继续下去。
而对于管理者来说这就是在薪酬激励方面要面临的情况，问题总是不断的出现。当你就一个问题找到了解决方式后，新的问题就又冒了出来。那为什么不想一个一劳永逸的办法呢？有这样的办法吗？就本文而言，我们能设计出一个有效的完美的薪酬激励体制吗？在这之前我们首先得看一下企业中薪酬激励方面都有哪些问题。
2.1薪酬结构上的问题
薪酬结构存在着多而杂的问题，散而缺乏条理。很多企业的薪酬表上都能看到多达十几项的薪酬构成：基本工资，职位工资，奖金，各种补贴等。这种机械式的设计思路，对于企业中的员工来说过于呆板，对能力和创新因素考虑得比较少，其变化余地也很小，很难起到激励的作用。
事实上，企业的薪酬构成越杂乱员工薪酬水平差异就越难以得到合理的体现。不仅如此，薪酬结成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是员工薪酬水平高低到底取决于什么变得很模糊，员工既不清楚自己的薪酬差异是什么原因，也不清楚薪酬收入与绩效之间存在什么样的联系，更不能明确薪酬与企业战略之间的关系。
结构问题通常包含了这么几个问题：缺乏弹性的薪酬范畴；薪酬激励体制只侧重于对传统价值进行奖励，不重视当前需求；以工作性质为标准，决定收入的多少；一味参考市场上老竞争对手的薪酬数据；过于依赖以现金手段去激励员工。更重要的事，额外加薪的过程根本显示不出个人贡献的差异。
2.2薪酬激励文化上的问题
薪酬激励体制受企业文化的影响很明显。通常的企业文化中经常提到一个中心含义为“如果您工作认真努力，公司也会善待您”。这个善待的含义基本上就是指，无论您是“有为”或者“无为”，您都可以不用担心您的饭碗问题，所有雇员在市场调节的情况下，都能坐稳位子。这种文化使得薪酬激励体制的激励作用发挥得不充分。因为它给与员工的更多的是能让他们安心地工作的安全感，而很少有危机感。这样员工会把薪酬激励当成一种应得的福利。
2.3有关雇员的认识问题
大多的企业文化至今仍停留在过去的物资资本时代，认为物资资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，以人为本的管理理念越来越受到企业家的推崇，因此企业应改变观念。
2.4.薪酬激励与绩效的关系问题
薪酬激励手段与绩效缺乏有效挂钩，使得薪酬的激励性不强。企业最常用绩效方法通常包括按时、按件、按绩等。最缺乏激励效果的是按时，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。计时绩效会出现偷懒等机会主义行为。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，计件绩效容易造成产品质量不佳，资本滥用，成本高等问题。对知识白领的工作很难计件。
2.5与员工沟通上的问题
与员工缺乏有效的互动和沟通是一个突出的问题。一旦员工通过各种途径听到薪酬的高低且确实心存不满时，由于找不到申诉和发泄的途径就会产生一些消极情绪，反映为消极怠工，降低工作质量等问题，甚至离职。另外，体制是否有战略性和激励性很大程度上取决于员工对其是否认同。因此沟通是必要的。
2.6薪酬激励体制执行中的问题
除了体制本身的科学合理性的问题外，很大一部分问题源于执行中。包括：2.6.1与考核的结合问题
体制中的绩效薪酬部分是要通过科学的绩效考核来实现的。考核对绩效的评定不准确，会直接带来薪酬结果的不合理。其实是科学的体制没能科学地执行；2.6.2管理制度的执行问题
在体制的设计中，虽明确设计了岗位薪酬的带宽及薪酬晋升降级的标准，考核方式等制度。但往往很多企业在执行中忽略了这一环节，并未真正对员工进行定期考核以及时实施薪酬的晋升与降级。只是在定薪时将员工薪酬定在某一级别，便很难再进行调整了。所以薪酬的晋升降级制度常常形同虚设。
2.6.3薪酬发放中的问题
薪酬的发放也是一个非常重要的环节。薪酬核算的准确率，薪酬发放的准时性，薪酬采用保密或公开方式等，都是引起问题的原因。以及员工是否能够清楚地了解自己所得的薪酬等等，都会引起员工的不满。实际上，很多时候，员工的不满可能并不完全来源于对薪酬本身的不满，还有很多是在操作过程中为员工带来的不满和误会，这一点，企业应尽可能避免。
很多企业花了很多的时间与精力在体制本身的完善上，试图采取加薪等措施来得到改善，也因此而增加了很多成本，却忽略了在执行过程中的很多问题，是可以不以增加企业的薪酬成本为方式来求得改善的。
第三章　有效的薪酬激励体制的建立
我们了解了问题的所在，那是否就可以建立起一个有效的完美的薪酬激励体制了呢?但问题是上述问题是通病，每个企业都或多或少存在这些问题。而企业与企业是不一样的有着行业和大小之别。就算是同一行业同等规模企业也可能因为所有制形式不一样而在许多方面有所差别。而且，随着市场环境的变化员工的需求也在变化着。对于一家企业来说，薪酬激励体制没有最好的，只有最适合自己的。在一家企业实行的很好的体制，很难说能适应其他企业。
所以说我们要建立的薪酬激励体制并不是哪一种具体的方案，而是一个薪酬激励体制框架。在这个框架内，企业可以从自己的特点出发，在借鉴人家好的理论和经验的基础上，运用一定的原则和方法技巧来调整和完善现有的薪酬激励体制，最终建立一个自己的有效的薪酬激励体制。
3.1　有效的薪酬激励体制的建立原则
要使薪酬激励体制发挥很好的作用，必须遵循以下原则：
(1).公平性，薪酬激励体制要公平。这是最主要的原则，要使员工意识到人人平等。只要在想当岗位上做出相当业绩都将获得相应的薪酬。
(2).适应性，是指薪酬上、下限在一个适当的区间内运动。
(3).安全性，薪酬激励体制要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动。
(4).认可性，薪酬激励体制由管理层制定，但应该使大多数员工认可，这样会起到更好的激励作用。
(5).平衡性，指薪酬激励体制的各个方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视了非直接薪酬；也不能只注重金钱薪酬而忽视了非金钱奖励。
(6).刺激性，指薪酬激励体制对员工要有强烈的激励作用。
3.2 有效的薪酬激励体制的建立程序
一套良好的薪酬激励体制，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工的满意度。
建立薪酬激励体制之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和职位评价，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬激励制度政策。
3.2.1薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。企业可采取这些薪酬调查的渠道：1、企业之间的相互调查。2、委托专业机构进行调查。3、从公开的信息中了解。4、员工薪酬需求查。
为建立有效的薪酬激励体制，调查重点应是员工薪酬需求调查。企业对员工薪酬需求情况进行调查，借以了解员工对目前企业薪酬体制的真实观点及未来薪酬调整的想法。为此，企业需要设计相应的调查问卷，其重心是对企业目前薪酬的评价。调查结果可用来确定企业薪酬激励体制的基本组成。
3.2.2职位评价
职位评价是根据若干补偿因素来对企业中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照从而建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。通过职位评估，可以建立内部一致的职位等级，消除企业内部各种等级并存的现象，确定职位工资标准，以确立薪酬激励体制的公平性。
3.2.3建立科学、合理的绩效评估价体系
评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握SMART原则。在该原则中，“S”是明确的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的（Attainable），“R”是相关的（Relevant），“T”是有时限的（Time-defined）。
3.2.4形成薪酬激励制度
这一方面包括薪酬制度和福利制度。在企业起步阶段，薪酬、福利保持适度简单的水平，随着企业的成长而逐步复杂起来。薪酬、福利制度有一个必然的趋势，那就是随着企业的成长和财务能力的增强，它会朝着市场化水平逐渐得到提高。
3.3 薪酬激励的方法和技巧
要想使薪酬激励体制既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，要知道该做什么——清楚了建立新酬激励体制的方向和原则的蓝图，要在薪酬制度上增加激励功能。同时也应该知道该怎么做——根据你的薪酬激励体制的蓝图，在实际操作中使用一些方法和技巧，使激励效果达到最佳。下面介绍的几种。
3.3.1确定组织薪酬战略
薪酬战略反映了企业在人力资源方面的投资策略。应该根据公司竞争战略制定薪酬战略，实现激励功能。以此为薪酬激励体制的建立和完善定下基调。
薪酬战略是一个过程，是公司把它的竞争战略转换成一系列对人们行动产生积极影响的项目的投资。竞争战略可分为：成本领先战略(Cost leadership)、差异化战略(Differentiation)和目标聚集战略(Focus)。成本领先战略要求公司积极建立起达到有效规模的生产设施全力以赴降低成本，抓住成本与管理费用的控制，以最大限度地减小研究、服务、推销、广告等方面地成本控制，成本领先战略要求组织和责任结构分明，以满足严格定量目标为基础的激励，薪酬策略可能会以最合适的薪酬吸引最合适的员工。差异化战略要求公司提供的产品或服务标新立异，形成在行业中具有独特性的东西，实施这种战略的公司应该密切关注研发与市场营销部门之间的合作，注重主管评价和激励而非定量指标，来吸引高技能工人和创造性人才，薪酬策略应该引导跨部门间合作和对员工创新行为的奖励。目标聚集战略是主要锁定特定的客户群、某产品系列的一个细分市场，这种战略应该综合反映出以上两种战略思路，体制也应该依据具体策略而调整。
3.3.2强化企业核心价值观
企业核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略抉择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部是非判断的准则。企业的核心价值观不能只装在企业高管人员脑袋里，它必须准确传达给每一位员工并渗透到其日常工作中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，形成与公司经营目标一致的思想和行动。以强化企业核心价值观为内容的薪酬激励体制会更容易被员工所认同、接受，可以有效地起到人道和激励的功能。
3.3.3在薪酬构成上增强激励性因素
根据双因素理论，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：

图1
从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。
如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
3.3.4设计适合员工需要的福利项目
完善的福利系统对吸引、保留和激励员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
3.3.5 注意支付技巧
对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
3.3.6 选用激励性的计酬方式
按时计酬、按件计酬都有着明显的缺陷，不能完全满足薪酬激励的要求。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。
3.3.7 重视对团队的奖励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3.3.8 善用股票奖励形式
股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。
3.3.9 在向员工沟通薪酬时注意技巧
有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷，建议主管在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。
在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。
3.3.10 厚待高层员工和骨干员工
薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
结束语
通过以上分析，企业在建立薪酬激励体制时，必须以自身为出发点，充分考虑薪酬激励的效果，把提高激励效果作为体制建立的核心问题认真对待，选择灵活多样的激励方式，尽量避免“固化”现象的出现。除此之外，还应明确薪酬激励体制的运行不是孤立的，它必须与企业的其他人力资源实务保持一致性，配套实施、整体推进，只有这样，才能保证企业从体制中受益。薪酬激励体制的发展是以社会文化进步和多学科的发展与结合为基础的。而今后研究工作也应该放在从企业整体出发，促进东西方文化融合与多学科结合的方向上。使薪酬激励体制更完善、更实用，使薪酬激励的作用更显著。

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