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第四讲 管理决策
管理者在履行计划、组织、领导和控制职责时，他们都需要不断地作出决策，决策渗透于管理的各个方面和各项职能中。所以，管理者常被称为决策者。著名的管理学家彼得·德鲁克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。在棋界有句话，一招不慎满盘皆输，一招占先，全盘皆活。它预示着一个道理：无论什么事情，成功与失败取决于决策的政确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达；而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然也不乏成功的案例。成功也好，失败也好，它们都说明决策的前提是确定经营目标。它作为评价和监测整个行动的准则，不断影响、调整和控制着整个决策的活动过程，一旦目标错了，就会导致整个决策的失败。企业决策的运行控制与企业的命运息息相关，一项决策确定后，能否最后取得成功，除了决策本身 的优劣外，还要依靠对决策的运行控制和调整。包括决策在执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。下面我们先来看三个囚徒命运的故事。
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道："给我火，给我火！"原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
这个案例说明什么问题呢？什么样的选择决定了什么样的生活。什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
不管是企业还是国家，还是其他任何组织，包括我们个人。人的一生，面临着许多选择。只要你生活在这个社会，就要面对选择。一次小的选择，也许会影响你的生活，而一次重大的选择，就会决定你的一生。有些人破釜沉舟，寒窗苦读，一举成名天下晓；有些人一念之差，头脑发热，一失足成千古恨。有的人无所谓地对待选择，因此他的生命也变得轻飘飘，不值一文；有的人审慎而明智地对待选择，因此他道路通达，事业顺遂。有的选择，一生未必能碰上一次；有的选择，多年才能碰上一次；有的选择，天天都存在，时时都在考验着人。日常的选择是繁多琐碎毫不起眼的，例如我们每天早晨醒过来睁开眼睛，就会选择马上起床还是等一会再起床，是起还是不起，起床以后吃早餐还是不吃，吃早餐是吃馒头还是吃面条。所以我们每一天在睁开眼以后面临的都是众多的选择。每一天我们从事的活动，实际上都是一个选择，难怪管理学家德鲁克说：管理就是决策。我们每一天的活动，都是由大大小小几十上百个决策所组成的。例如今天出门要不要带把雨伞，带吧有点累赘，不带吧万一下雨怎么办？选择是乘公交还是乘地铁。所以我们每天的选择可以说是很多很多的。在人生当中，也会碰到很多的选择，人们的心绪、情感，不知不觉地决定和影响你命运的发展。选择绝非一件易事，它如同一场考试，在检验着每个人的见识、思想、志向和决断。人的遭遇、命运乃是每个人一次次选择积累的结果，而不是神和上帝加给哪一个人的东西。我们今天有时会说，我的运气不好啦，我的命该如此啦，这些都是唯心的说法，很多情况下就是在我们做出决策的那一瞬间决定了我们以后很多的行为结果。我们不会选择不能决断久久徘徊在人生的十字路口上，那么，我们就不能很快地改换自我，追求时尚，迎合大众。今天很多人能够白手起家，发财致富，成名成家，都是不断选择的结果。有的人寻欢作乐，游戏人生，终无所获；有的人孜孜不倦，争分夺秒，埋头苦干，取得伟大的成就。所以，人的一生中，说实话，都是有无数的选择组成的。
通过以上的解说，来说明我们为什么要做决策。实际上我们面临着众多的选择，所以，决策就是一种选择。
下面我们给决策下一个定义：决策是指组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动方向、内容以及方式的选择或者调整过程。这是给决策下的一般的定义，当然，决策的定义很多，不同的管理学家对决策的定义有不同的看法。由于定义很多，这里不去一一阐述众多学者学派的看法，只选用了著名经济学家赫伯特·西蒙的决策定义在这里做一个分析。
西蒙说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列的决策组成的，管理就是决策。”西蒙的这句话说明两点：第一点，决策在所有管理活动里处于非常核心的位置，放到了心脏的地位；第二点，我们的管理活动，本质上就是决策。所以他说“管理就是决策”。看起来是有点道理，因为每个人从睁开眼睛到晚上睡觉的一天都要作出一个个的决策。但是反过来我们也要看到“管理就是决策”把管理归结为决策，使管理的其它职责被淡化了。在西蒙看来，“管理就是决策”主要是强调了决策在管理活动中的重要作用，不能理解为其它的职能如计划、组织、领导、控制等职能不重要。通过这个定义的学习，我们可以看到，决策是遵循着以下这么两个原则的：
第一，决策遵循着满意原则而不是最优。什么是遵循满意而不是最优呢？我们知道，在决策的过程里，决策的本质是选择，选择即是我们在众多的可行方案中挑选一个我们认为最满意的方案。例如要追捕犯罪分子，可能会制定三套四套方案，当第一套方案失败后，就要执行第二套方案。在众多的方案里，到底我们要选择哪一套方案，当然最好就是能找到一个最优的方案，但是从现实来看，要找到一个最优的方案是非常不容易的。从哲学的道理来看，任何事物都有其优点也有其缺点，也就是我们常说的“金无足赤人无完人”，任何一个方案都不可能处处考虑得十分完美，所以我们只能选择一个比较满意的方案，而不是最优。这是第一条原则。
第二，现实中，决策的种种条件并不能得到满足。我们在做决策的时候有很多前提条件，只要满足这些条件，就可以做到任何事情。例如阿基米德说过一句话：只要给我一个支点，我可以撬动地球。很显然，是不可能给阿基米德这样一个撬动地球的支点的。有的决策的条件不可能得到满足，因此我们只能在现实生活当中现有的情况下，去把握决策过程。
决策的依据是什么呢？就是信息。决策的过程要通过尽可能多的渠道搜集信息，作为决策的依据。但是信息收集的多少以及从什么地方收集到信息，其本身也要进行成本效益的分析，也就是本身也有一个决策过程。从这些过程来看，要作出一项决策也是非常不容易的。通过对决的原则和依据作了概述以后，我们下面来讲一下在我们现实生活当中，决策虽然是作出决定作出选择，但是由于决策所面临的问题和面对的情况不同，决策又有许许多多的类型。我们在这里可以按照不同的标准把决策分为不同的类型，大体可有以分为战略型决策和战术型决策、确定型决策、风险型决策和不确定型决策以及程序性决策和非程序性决策，单目标决策和多目标决策，个人决策和群体决策等等。限于篇幅的原因，这里只选取部分决策类型做一个阐述。
战略决策和战术决策。怎么来理解和划分这两个概念？战略是一种计划，而这种计划是事关一个组织全局的和一个较长时期的计划。这种全局性的较长时期的计划就称之为“战略”。十一届三中全会以后，党中央作出了一个极其伟大的战略决策——把党的工作重心转移到社会主义现代化建设上来。从现在的实践来看，党中央当时作出的这个战略决策是非常正确的。经过三十几年的发展，但目前为止，经济总量已经排在世界第二，从这里看出，事关一个组织全局性的计划就是战略。在历史上，各种各样的战略都有，经济战略，军事战略，政治战略等等。例如中国共产党成立以后也面临着几次大的选择，“中国向何处去”的选择就是一种战略选择。在军事斗争中，红军二万五千里长征也是一种战略决策，当时叫战略大转移。战略决策主要是协调组织与外部之间达成均衡的一种决策，一般是由高层管理者作出的，这类决策事关全局，所指的是组织在未来一段较长时期的活动，对组织的影响较为深远。对企业来讲，可以建立或改变企业的经营目标，开拓新的市场，新产品的开发和多角化经营等等。战术决策多是由中低层管理者作出的，这类决策主要涉及的是组织的局部问题，涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响比较直接。战术决策可分为管理决策和业务决策，管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需的人力资源、资金资源以及组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。战术决策实际上就是我们通常说的策略，就是一件事怎么去做会更好一点，是声东击西还是声西击东。在田忌赛马里，实际上就是一种战术，就是一种手段。战术决策的本质就是我们在使用决策的过程中采用什么样的方式和手段。在田忌和齐王赛马时，开始田忌输，后来得到了别人指点，上中下三种马中，用上马对中马，中马对下马，下马对上马，这样，就获得了三战二胜的成绩，这个过程本身也是一种选择。如果当初选择的不是这样一种的方式，而是上对上，中对中，下对下的方式，估计结果还是失败。因此从这里可以看到，战术实际上就是我们在执行战略决策时实施的一种手段。管理决策的目的是在实现组织内部各个环节活动的高度协调和资源的合理利用，以提高经济效益和管理效能。可以说，管理决策就是每天活动中发现问题以后临时性改变原先的做法。例如在治疗病人时，医生会开出一系列处方，但是按照处方治疗一段时间出现新的问题后就可能会改变药的剂量或者要的成份等，或者对药物加以更换。管理决策实际是战术决策的具体体现。对企业来讲，生产计划、销售计划，设备的更新，新产品怎么定价，流动资金怎么去筹措——有的企业会去借钱，有的企业靠发行债券，这些都是企业的决策模式，都是管理决策。这一类决策是由中层管理者作出的，主要的目的是解决组织的某一部门、领域的问题，属于局部性、中期性和战术性。管理决策虽然不直接决定企业的命运，但决策的质量也会影响组织目标实现的程度和组织效率的高低。例如用错一个人，用了一个沟通能力不强的人去谈判，本来这桩生意可以谈下来，但由于用人不当，生意没谈下来，尽管对组织的生存影响不是很大，但影响组织每天的实际活动。当然，这场谈判失败，还会发起下一场谈判，但是毕竟每一个环节都做得不好的话，时间长了对战略性决策也会产生很大影响。业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策，决策主要内容包括，工作任务的日常分配与检查，工作日程的监督与管理，岗位责任制的制定与执行，企业的库存控制，材料采购等方面的决策。主要是指组织决策中影响范围最小的具体决策，也是组织中所有决策的基础。这类决策实际就是我们的每一个部门之间的或内部所要做的事情，例如，财务部、生产部、市场部、人事部等，各个部门每天要处理的内部的日常事务。如要不要去做点市场调查，这个就是业务决策，涉及的范围很小很小。这是业务决策的特点，也是决策的基础。对组织带来的活动不可小觑。
战略决策与战术决策要有一个很好的配合才能实现预期的目标。战略决策再好，由于战术决策在实施过程中是一个步骤一个环节的去做的，某一个步骤做得不好，整个战略决策过程也会出现重大失误。例如我国制定的经济发展战略三部曲，从大的方面快来看，从上世纪八十年代到本世纪中期，时间跨度七十年，最终目标能不能实现，有赖于每一个阶段的各个时期作出的战术决策来决定的。战略决策只是制定了一个比较宏观的发展经济目标，但是具体到每一个项目的实施，有赖于战术决策的实现。例如，每年的进出口量要多大，是进口多一点还是出口多一点，采取什么样的发展速度，以此来协调我们的经济发展战略目标。战术决策主要处理在整个的战略决策发展过程中有关的各个阶段的比较具体的事务，在决策的过程里，主要涉及到的问题。
从另外一个方面分类，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策。在三种决策模式里，是一个什么样的概念呢？第一种，确定型决策是指我们要做出的决策所依据的信息是完善的，也就是说，作出的决定所得到的信息是比较准确的，不是推测、预算、猜测，是实实在在已经知道可以这样做。例如，把钱存到银行，银行的存款利率是确定的，存上一年，百分之三点五的利率，存上两年，百分之三点八的利率等等。在这种情况下我们所依据的信息是完全真实可靠的，这种决策就是确定型决策。你作出存款一年，收益也就确定下来了，一万元存款可以得到350元的利息，除去20%的利息税，还可得到280元收益。这种决策不需要花太多时间，也不需要推测。第二种是风险型决策，它是指事件发生的概率可以估计，但不是百分百地有把握可以实现预期的目标，我们把概率可以估计的决策称之为风险型决策。从这个意义上来讲，决策所依据的信息是不完善的，也即知道一些，但有些信息目前是没有办法掌握的，在这种情况下所做出来的决策就不是百分百能够实现预期目标的，只能把事件的发展趋势作一个大体推断，这就是风险型决策的特点。例如，要新建一座厂房，生产一种新产品，厂房的建设周期是三年，三年后新产品上市，三年后对这种新产品的需求量到底有多大，是需求量很旺盛还是需求量一般还是需求量很小，三年前（目前）是没有办法准确预测三年后市场发展情况的，在这种情况下，作出决策所依据的信息是不完善的。信息不完善在于：三年后国家宏观经济政策有没有变化，三年后同行业的企业的发展状态又是怎样的，现在也没有办法完全去控制，还有就是三年后消费者的消费习惯和模式是不是会发生变化，这些在目前来讲都是一个非常不确定的因素。我们把这种信息不完善但概率大体可以估计的情况下所作出的决策叫风险型决策。第三种是非确定型决策，指的是概率都没有办法估计的决策，是20%的把握还是50%的把握，没有办法估计，这是由于信息非常少，所依据的信息不足以提供决策的参考。例如，2008年汶川大地震后，汶川尤其是映秀镇与外界失去了任何联系，在这种情况下，首先得把地震后的基本情况摸清楚。但是地震发生后的灾情是怎样的，道路道路不通，通信通信中断，当时只好派出十五名伞兵勇士空投下去察看实情，由于没有信息，空降兵跳下去后又会是怎样，是生还是死，这个概率是根本没有办法估计的。后来事迹披露出来后，才知道十五名勇士都是写了遗书的，因为去了后到底能回来还是不能回来是根本就没有办法估计的。我们把这种决策叫做非确定型决策。虽然十五名勇士最后都完好无损地回来了，但是在跳下去之前是确确实实没有办法判断生死的。
这三种决策在我们今天的现实生活中体现得比较明显，在经济学界，从个人来讲，去买股票，买了这只股票到底是涨还是跌，这只能通过市场发展趋势做一个概率的估计，有的可能是连概率都不能估计，更别说去做确定的决策了。从这些方面来看，决策的战略战术，确定不确定等等，在我们的决策里体现的粮食比较大的，也就是说，任何一个企业都可能作出战略的决策，也可能同时就要做出很多的战术决策。我们做出的决策有的是确定的，有的决策就是不确定的，两大类决策在我们今天的组织活动里大量发生着。
第三类决策即程序性决策和非程序性决策。程序和非程序指什么？指的是有的决策是事前在作出决定的时候就已经提供了很多作决定的依据，例如我们制定了很多的规则，这些规则就是我们做决策的依据，我们只要按这个规则去进行就可以了，那么这就是程序性决策。例如企业的员工要请事假请病假，关于请假员工手册上都有规定，这个就不需要专门去请示汇报，班组长就可以根据班组成员情况在允许的权限范围内请假，把考勤打好就完事了，就不需要给车间主任汇报，更不需要给总经理汇报了，这就是程序性决策。我们日常生活当中有很多决策就属于这一类，在各种组织当中都是这样。例如出差报销，根据出差人的级别按照国家或公司规定给予差旅补贴和报销。非程序性决策一般来讲大多是面临一种偶发或突发事件，从未碰到过，规章制度没有规定过，对这一类问题需要专门讨论来作出决定，或者只能依据当时当地情况当机立断。有一个快递公司，给一个客户快递邮包的过程中遇到道路塌方车辆不能通行，而这个邮包又必须当天傍晚七点以前送到，可道路不可能在七点前修通，等道路修通吧，肯定误期，不仅会受到赔偿的损失，还会因此给公司声誉造成不良影响，怎么办？快递员当机立断租用了一架直升机将此邮包按时送到了客户手中。对这类事情怎么处理？由于是突发事件，没有先例，这种事件就不能按照程序性方式进行处理，必须要对这类事件单独作出一种规定，我们把这种突发性要做出来的决策叫做非程序性决策。在现实生活里，这种非程序性决策很多很多，有时候来不及向上级请示，也就是有先斩后奏的情况，由于没有现成的规定可遵照执行，但事情又不得不处理，等到请示上级再把信息传递过来，估计机会因此也就失去了，而且也许会延误大事。在上世纪八十年代，在中国的大连召开了一次手表订货会，当时手表市场有点不景气，当时89年到91年中国处于经济有点疲软的状态，生产商参加这次订货会到底降不降价，很多企业吃不准，不降怕影响销售，降吧又怕亏损。在拿不定主意的情况下把目光转向了手表生产行业的老大哥——上海，询问上海老大哥手表到底降不降价？上海老大哥语气坚定地说：“我们不降价！”其他企业得到这条信息后，就按照原先制定好的价格标出。一连几天，中间商只是在摊位前观望询问，基本不买（订货），很多企业的摊位前冷冷清清。过了两三天以后，很多生产商坐不住了，怎么冷清到这种程度，到别的摊位前看看情况如何？这一转不要紧，一转吓一跳——上海手表厂摊位前立着一块牌子，上面大大的写了几个字：上海手表降价30%！其他企业看到这个情况，心想完了。但这些企业也拿不准是不是也该跟着降，赶紧发电报回去请示，领导又是开会又是讨论，等到信息再返回到订货会上，80%的市场差不多被上海手表厂占先了。当时很多手表厂当年几乎是没有办法正常经营。从这里我们可以看出来，非程序性决策的最大特点就是当机立断，如果犹豫不决，等到层层汇报请示下来，机会都溜走了。所以非程序性决策大多都是先斩后奏。在现实生活里，很多情况下也没有办法去请示汇报，或者来一个非常认真的思考，该这样做还是该那样做。例如，当一辆飞快的汽车奔驰过来，而马路中央有一个不懂事的小孩在玩耍，这时候是把小孩往马路左边抱出还是右边抱出，根本来不及去考虑这么多，哪儿安全就往哪儿抱了，所以有时候是没有办法去做什么程序性决策。在决策里，虽然类别还有其他很多，我们主要介绍几个常见的类别。
决策是选择，但什么时候确确实实来作出选择，这就存在一个时机问题。作出决策的时机非常重要，早了不好晚了也不好，尤其是在市场上，作早了，时机不成熟，作晚了，时机又错过了。如买股票，是抛出还是吃进，有时在几分钟或者在几秒钟之内情况就发生了变化，到底该怎么做？这就是要求对时机要把握得很好才行。
古希腊哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣。苏格拉底没有正面回答，却让他们走田埂，只许前进，且仅给一次机会，要求是选摘一个最好最大的穗。
第一个弟子没走几步，就看见一个又大又漂亮的穗，高兴地摘下来了。但他继续前进时，发现前面有许多比他的那个大，但已经没有机会，只得遗憾地走完全程。
第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总要提醒自己，后边还有更好的。可当他快到终点时，才发现机会全错过了。
第三个弟子吸取了前边两个弟子的教训。当走过全程三分之一时，即分出大中小三类；再走三分之一时，验证是否正确；等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一个美丽的穗。虽说，这穗不是田里最好最大的一个，但对他来说，已经是心满意足了。
故事要说明一个什么问题呢？说明我们在选择的时候机会的把握要十分准确才行，早了不行晚了不行。这就涉及到怎样去判断机会了。选择就像一道道通往理想的大门，门开对了就会实现理想，更进一步，们开错了，也许就要走许许多多的弯路，甚至会走进一条死胡同。中国有句话叫“机不可失时不再来”，在这一点上来讲怎么确确实实抓住机遇，需要有非常的洞察力。
企业的新产品上市也是一样的道理，上市早了可能引起轰动效应，晚了又可能消费者的新奇感又过去了，不能引起大家的关注。在什么时候把新产品投放市场，对企业来讲也是一个很难决策的问题。选择的时机是一门学问，也是一种技巧。有待于在管理过程中经过长时期的实践活动来丰富，体验，不是一天两天可以做到的。
决策还可以从开始作出和后来修正的角度来考察，叫初始决策和追踪决策。什么是初始决策，很多决定一开始作出来，后来发现决策在执行过程中有点不理想，想把最初的决定改一改。比如原先派张三去出差，后来感觉派张三一个人不太好，有可能不能顺利完成任务，是不是还需要增派一个人，后来在原来的基础上又作出的决策就是追踪决策。不管是初始决策还是追踪决策，决策的两个方面都是非常重要的，很多时候初始决策决定了人一生的命运，也就是最初的选择可能就是一个错误的选择。下面我们来看看决策失误决策错误的故事。
很久以前有一个人偷了别人的一袋洋葱，被人捉住以后送到了法官面前，法官提出了三种惩罚方案让这个人自行选择：一、一次性吃掉所偷的洋葱；二、鞭打一百下；三、交纳罚金。这个人就想，鞭打要受皮肉之苦，罚金要受经济损失，只有吃掉洋葱最不吃亏，于是他选择一次性吃掉所有的洋葱。这就是初始决策了，即第一次的选择。
这个人一开始他信心十足，可是吃下几个后他的眼睛象被火烧一样，嘴象被火烤一般，鼻涕孩不停地流着，他忍受不住，就说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”
在重新选择鞭打以后，才打了几十下，他开始痛得受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭着喊道：“不要再打了，我愿意交罚金。”
后来，这个人成了人们的笑柄，他本来只需接受一种惩罚的，由于初始选择不正确，却导致三种惩罚都尝遍了。看了这个故事以后，都说这个人在选择惩罚方式上失误了。一袋洋葱任何一个人都难以一次吃完，且不说洋葱的刺激，就是量也是人的胃盛不下的。一百鞭子抽打，一般也会皮开肉绽，老老实实交纳罚款，就可以免除洋葱之辣和皮鞭抽打之痛。如果一开始就选择交纳罚金，其余两种惩罚就可以完全避免。有时，开始的决策错，后面也都跟着错，开始的路走对，后面越走越顺。后来有人又将此开发出来新的含义，在面对纷繁复杂的社会的挑战过程中，怎样来判断自己的智慧和能力，有的人可能与故事中的人物一样，总是过高地估计自己力量，过低估计和判断面临的艰险认为自己什么都行，什么都能，比谁都强，还没打开袋子看洋葱就断定自己一定能够吃掉，即便遭受了失败，也仍然不接受教训。还相信自己能承受一百鞭子抽打，到头来只能是到处碰壁，付出更惨重的代价。当然现实中也有一些决策失误者并没有受到应有的惩罚，因为他们所处的位置，多是公共决策机构。代表着一个地区或一个单位，来选择发展、建设和用人方式等。相对而言，公共决策比个人决策更为重要。一项好的决策，可以造福一方百姓；一项坏的决策，能够影响一方民生。很多好的决策，都得到了欢迎和肯定。而一些坏的决策，却没有受到追究和惩罚。其中最为突出的，是规划的失误、开发的失误、项目的失误、建设的失误、管理的失误和用人的失误等。这些“决策失误”，程度不同地迟滞了发展，破坏了环境，伤害了民生，影响了稳定。到底该给决策失误者什么样的惩罚？当然，我国现在有“问责”制了，不会让决策失误的人一点责任不承担，相信我国在决策的问责制上会逐渐得到完善。当然，人们也从另外的角度来看，有一句俗语，叫“政声人去后”。以偷洋葱为例，偷了一袋洋葱，可以当场被抓获。而领导者做出一项错误的决策，却往往要靠以后的历史来检验。政绩不能以当时的行为来判断到底是该给其作出什么样的处置，而有的行为则可以当场被判断可以受罚，决策失误似乎就不会被抓。小偷也是决策失误，该偷不该偷。等到几年十几年人们发现某项决策不当的时候，当初的决策者，却早已“荣升”或者“荣退”了。所以，我们迫切需要建立一套公共决策档案。谁在这里当“一把手”的时候，拍了哪些板，做了哪些事，都一一记录在案。然后每隔一两年，进行一次评估检查。如果发现重大失误，就把他请回来。秋后算总帐。这种观点正不正确我们不去考察它，但是有一点，通过一袋洋葱的案例说明一点，我们在选择的时候，决策之所以有初始决策和追踪决策，之所以会有追踪，说明初始的决策也不当，因此在选择的时候最初的决策就非常重要。就像毛泽东说的那样：“一张白纸没有负担，好写最新最美的文字，好画最新最美的图画。”如果等到白纸上已经画得一塌糊涂，我们再来作出追踪决策，很显然，纠偏（事后控制）就很难了。“不要等问题都成了堆然后才去解决，领导一定要走在运动的前面，不要落在它的后面。”记住毛泽东的这句话。现实生活当中，在作出这些决策的时候，追踪决策做得比较多，控制方面做得比较多，而前馈控制做得不是太好，例如我国自然灾害的发生，有的时候等到已经支撑不下去了才来采取一些补救措施。有这么一个故事：曲突徙薪，说的是一人家的厨房堆着大量柴禾，有人指出这样危险，很容易着火，建议改善（弯曲）烟道，移走柴禾。但主人不听。一日果真着火，四邻赶来救援，主人房屋被焚，损失惨重，准备了丰盛食品招待四邻，唯独没有请那个提建议的人。成语“曲突徙薪”向人们传递的道理：不要忘记和感谢给你忠告和帮助的人！要学会认真考虑别人提给你的建议！如果当初就听了别人的建议，也就不会失火了，这就是初始决策。或者修建烟囱时一开始就想到拐个弯那么后来的问题就少的多了。在现实生活里，我们也会看到市政工程里道路经常在挖，今天才挖好没过几天又挖，为什么不是一开始时就把道路两旁要埋设的各种管道或线路敷设好，一会埋管一会埋线的，规划时为何不考虑到这些问题。这就是我们讲的初始决策和追踪决策，有可能给组织的活动带来重大的影响。
以上在决策方面介绍了四种类型，但是不管哪一种类型都说明决策一定要慎重，一定要全面去调查，不能仅凭拍脑袋。这是在说决策在我们现实中起的非常重要的作用。至于决策的方法很多很多，前面提到的确定性不确定性就属于决策方法，此外还有专家意见法，现代决策方法如数学方法如运筹学，以及盈亏平衡法等。这些是一些具体的技术问题，这里不再阐述，主要是抓住决策时一个什么样的含义，决策有哪些分类，以及我们应该怎样作出一个决策。不要让决策给我们带来更多的不利后果，要抓住有效的时机，恰如其分地作出一个决定，使我们的资源最大限度地得到利用。