第四章 决策与计划.doc

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第四讲：决策与计划
本章学习要求:掌握决策和计划的含义与方法.掌握计划书写的格式,会写计划书.
第一节 决策
第二节 计划
管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
金子与大蒜
传说有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。
另有一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么？于是他带着葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友两袋大蒜！生活往往就是这样，你先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而你步人后尘，东施效颦，得到的可能就是大蒜
第一节 决策
一、决策的定义
决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个领域，人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动走向未来预定的目标。由此观之，决策定义的内涵包括：
(1)决策总是为解决某一问题作出的决定。
(2)决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。
(3)决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。
(4)决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策。
(5)决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。
决策的定义是：狭义的说，决策是在几种行动方案中进行选择。广义就说，决策还包括在付出最后选择之前必须进行的一切。决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
2、决策的分类
根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、战术决策；
根据决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策；
根据决策的可靠程度，决策可分为确定型决策，风险型决策和不确定型决策；
按决策目标和所用方法，决策可分为计量决策和非计量型决策
高层决策、中层决策和基层决策
高层决策，是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策，大多数属于非定型的或风险型决策。
中层决策，一般是由中级管理人员所做的业务性决策。
基层决策，是由基层管理人员所做的执行性决策。
上述三种决策具有交叉效应，但因决策的层次不同，具有不同的职能、作用和比重，其复杂程度、定量化程度及肯定化程度都有一定区别。高层决策、中层决策和基层决策的比较：
• 决策种类
• 高层决策
• 中层决策
• 基层决策
• 性质差别
• 非定型化多 定型化少
• 定型化多 非定型化少
• 基本定型化
• 层次差别
• 战略性的多
• 业务性的多
• 执行性的多
• 决策的复杂程度
• 复杂
• 比较复杂
• 比较简单
• 决策的定量化程度
• 大部分无定量化
• 具有风险性 大部分定量化
• 小部分无定量化 全部定量化
• 肯定程度
• 不完全肯定
• 肯定
• 很肯定
二、决策的过程
㈠、 决策的程序及要求
决策程序大致可分为发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个过程。这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。
1、发现问题
任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，决策就决不到点子上。
明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。
2、确定目标
发现问题后，接着就要确定目标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上所企求的终极要求，或决策所要获得的结果。
确定目标是决策中的重要一环，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。确立目标要注意以下几个问题：
(1)要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。大文豪托尔斯泰说：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一个小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不必分得这样细，但必须有总有分，目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。
(2)目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。
(3)要规定目标的约束条件。
如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。
(4)建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。
(5)目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。
3、搜集资料，掌握情报信息
搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策作出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求：
(1)资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全；
(2)资料情报必须具有可靠性，要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误；
(3)对资料要做系统分析，着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性；
(4)对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计。
做好预测工作，是确定目标和搜集资料两个阶段都十分必要的事情。
科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据包括经济依据、现状依据、预测依据。对事物的过去和现状进行定量定性分析是重要的，但还是不够的。决策是在今后执行的，分析历史和现状是为了预测未来。没有科学的预测，就没有科学的决策。我国过去一些决策上的失误，其中一个重要原因，就是科学依据不足，尤其缺乏预测依据。只有通过科学的预测从而获得决策所必要的未来发展的信息，才能有可靠的科学依据。
4、制定多种方案
拟定供选择用的各种可能方案，是决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到：
(1)必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；
(2)每一种方案以确切的定量数据反映其成果；
(3)要说明本方案的特点、弱点及实践条件；
(4)各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。
在制定方案的步骤上一般分两大步：
第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设想，这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步，主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。既要有好的主意，又要有好的结果。
5、优选方案
在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。
选择最优化方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。
(1)关于选择方案的标准
什么样的方案是最佳方案?其标准是什么?这就需要建立价值标准；达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行?这又提出一个“满意标准”问题；如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择?这就产生了不确定情况下的选择标准问题。
价值标准。这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。
“最优标准”还是“满意标准”?能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。
(2)选择方案的方法
选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断包括淘汰法、排队法、归纳法，数学方法，以及试验法等。
经验判断。这是最古老的一种传统的方法。四十年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。
所谓归纳法，是在方案众多的情况下，先把方案归成几大类，先看哪类最好，就选中哪类，然后再从中选出最好的方案，如选择厂址的决策，往往采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进行全面对比的情况下，这个办法仍常被采用，因为按此法选出的方案一般还是比较满意的。
数学方法。运用数学方法选择方案，在50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。
试验法。社会问题的决策，虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验。但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去作试验为妥。
以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。
方案优选，就是领导者的决断，是决策行动，也是决策全过程中最核心、最关键的一着。在现代化建设中，真正做到“善断”，不是一件易事，要求领导者要有很高的决策的素养，要有战略的系统的观点，科学的思维方法，丰富的经验判断和很强的鉴别能力。
6、贯彻实施
方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾范畴，看其在试行过程中的变化规律。一项决策，有时在早期“失效率”高，转入正常阶段“失效率”下降，到后期因条件变化，需要调整决策时，“失效率”又上升，呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“S”型曲线，是波动式的。采用必要的控制性措施，可以正常实施，达到预定目标。有的“故障频率高”，需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。
经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：
把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。
(2)围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。
(3)制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。
(4)随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。
7、反馈及追踪检查
即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作。
这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。
在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况：一是执行人员没有按规定完成任务；二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题；三是已经按方案执行了，但未达到预定目标。对发生的问题要做具体分析，第一种是一个教育和落实的问题。第二种，是需要修正方案，使其更加切合实际、日臻完善的问题。第三种，如果属于已危及到决策目标的实现，需要对决策进行根性的修正，甚至要改变决策目标，这就需要进行追踪决策。如果证明原决策是完全错误的，那就不属于追踪决策的问题，而是要推倒重来的问题了。
追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。对追踪决策要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效益。
1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？
三、决策的方法：定量和定性
（一）确定型决策方法
——盈亏平衡点产量(销量)法
盈亏平衡点产量(销量)法公式
例题
• 某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。
求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
(2)如果要实现利润20000元时，其产量 应为多少?
盈亏平衡点销售额法
公式：
作业题
某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。
求：
1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？
2. 产量是多少时能实现60000元利润？
3.盈亏平衡点销售额是多少？
4.销售额为多少时可实现利润80000元？
（二）风险决策方法
——决策树法
1、决策树法的涵义
2、决策树分析法的基本步骤 ：
(1)从左向右画出决策树图形。
(2)计算各种状态下的期望值。
(3)选择最佳方案。
例:
自然状态 概率
损益值
方案
畅销
0.2
平销 滞销
0.5 0.3
大批
40
30 负10
中批
30
20 8
小批
20
18 14

计算各种状态下的期望值
大批量生产期望值=
【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】 ×3=60（万元）
中批量生产期望值=
【30×0.2+20×0.5+8×0.3】 ×3=55.2(万元)
小批量生产期望值=
【20×0.2+18×0.5+14×0.3】 ×3=51.6(万元)
作业题
某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：
自然状态 概率
损益值
方案
畅销
0.4
平销
0.3
滞销
0.3
方案1
50
30
负20
方案2
30
20
15

（三）不确定型决策方法
自然状态
损益值
方案
畅销

平销

滞销

方案1
50
30
负20
方案2
30
20
15
决策标准:
乐观法(大中取大法)
悲观法(小中取大法)
平均法(等概率法)
后悔值法(大中取小法)
二、决策原理与原则
决策原理：
原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。
原理二：决策者素质一定的情况下，个人决策比集体决策失误的可能性大。
原理三：决策人数越少，决策成本越低。
原理四：决策人数越少，决策“推销”成本越高。
原理五：决策者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中存在的问题。
总之，决策中存在两对矛盾：
（1）决策者越少→责任集中、明确，效率高，但易失误！
（2）决策者越少→决策成本低，但“推销”成本高！
*决策原则：
1.集体和个人有机结合原则--民主集中制
2.满意原则——“有限理性”原则
3.层次原则——分解协调原则
4.整体效用原则——系统原则
三、科学决策的程序
分六步完成
（一）调查研究，提出目标
外部调研，环境分析→机会与风险　　
内部调研，诊断分析→优势与劣势
（二）区分目标，确定目标
*区分为三类：刚性目标、弹性目标、争取目标
*建立目标结构体系：层次结构和权重确定
（三）拟定方案
系统分析→系统设计→方案筛选
（四）评估备选方案
*单目标评估→单排序
*多目标评估→总排序
（五）抉择方案（狭义决策）
*三种可能：选其一，综合出一，重新提出新方案
（六）实施和审查方案
*试验实证（试点）→反馈修正→重新决策
*重新决策三原则：回溯分析、起点非零、双重优化
两点说明：
（1）并非所有决策都要经过上述步骤
（2）现代决策要处理好决策者与分析者的关系
第二节 计划职能---学习目标
1、了解计划的类型，理解计划职能的程序；
2、掌握决策的分类、程序与方法；
3、理解目标体系的构成。
1、培养创新能力；
2、培养决策能力；
3、编制计划书的能力。
四、决策的具体化——计划
松下.doc
一.计划的要素*传统认识（5W1H），现代计划（5W3H1If）
why——为什么？（目的、意义、原因）
what——做什么？（具体任务、活动内容）
who——谁去做？（落实到人）
where——在何地做？（空间、地点落实）
when——在何时做？（时间、进度安排）
How——怎么做？（手段、措施、途径）
How effect——效果如何？（计划实施后的结果）
How much ——如何更好？（多方案选优）
IF not ——不这样做会怎样？（关于计划的策划）
二、计划的种类
1）时间：
2）重要性：
3）涉及范围：
4）表现形式：
三.计划的原则与程序
*编制计划的原则：
（1）系统平衡原则：组织与环境、组织内各层次、各部门
（2）权变灵活原则：种类、范围、期限、繁简方法等
（3）限制因素原则：全过程（目标、编制、执 行等）
(4)贡献原则、许诺原则
*计划编制程序：
确立目标－预知环境－核查企业本身资源－拟定方案－评价择优－具体计划－预算－实施。
四.常用的计划方法
*传统方法：①定额法 ②比例法 ③比较法 ④反复平衡（试算）法 ⑤技术经济分析法
*现代方法：
（1）运筹学方法（如网络计划技术）
（2）投入产出分析法（常用于宏观计划）
（3）经济计量模型法（微、宏观）
（4）系统动力学方法（如“世界末日模型”）
（5）滚动计划方法（适用面广）
（6）目标管理方法（适用面广）
计划文书的构成
小赵有计划吗？
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？
计划书的构成样例
• 新商品计划书
进入市场计划书 进入计划.doc
促销活动计划书（店内促销）店内活动.doc
会议计划书
“美味”饮食店商业环境调查计划书
联想“成长计划” 出笼
2005年，联想提出“打造柔性企业”的全新战略，即面向不同的客户群设计最优整合的企业价值链 .联想的“成长计划”由以下三大部分构成：“成长引擎”、“成长桥梁”和“成长卫士”。
所谓“成长引擎”，即为客户提供最适合的产品。对中小企业客户量身定做的商用PC,扬天“数字伴侣”。
联想2成长桥梁
成长桥梁”，则是为客户打造最可信赖的销售通路。通过“集成分销”体系，终端渠道发挥窗口作用。联想的近5000家店面和近2000家经销商,与有IT需求的中小企业客户联系；
“成长卫士”，即为客户建设最完备的服务体系。
推广“成长计划”:联想从7月份开始在中国掀起名为“扬天远航”的推广活动，具体包括，举办百日巡展，举行产品报告会、产品展示会和多种形式的信息化培训活动。在当地培养一个金牌经销商，让它成为传递“成长计划”的使者
联想3 “渠道赋能
“渠道赋能”计划，通过IT咨询师计划、CEO特训营等培训项目，对渠道进行IT专业知识、管理技能、企业文化等培训，在年内将培养认证9000名大联想销售工程师，增强渠道对中小企业的服务能力。
联想还建立明确的游戏规则，通过遍布全国的18个分区110个销售网格，对渠道进行有效的协调管理。
三大管理平台，即ERP (erterprise Requirements Planning)系统，PRC系统(Partner Relationship Collaboration 渠道关系协同)及商机管理系统，凭借这三大系统的高效协同，联想与分销商以及终端渠道在信息流、资金流、物流和资源流等多方面充分共享并且无缝整合，打造出绝无仅有的高效运转的大联想渠道体系。
系统管理、经营计划、进货管理、库存管理、销售管理、财务管理、质量管理（合格供方评定）和辅助决策。通过各系统的数据共享和有机结合，满足企业当前和以后扩展的业务处理、财务管理及决策支持的需求。
问题？
1、联想成长计划的构成？
2、请分组制作ppt,说明计划在联想的重要性？
复习思考题
1、决策的涵义
2、决策的程序
3、盈亏平衡分析
4、决策树方法
5、非确定型决策
1、计划的内容有什么？
2、因素计划法的优点是什么？
3、计划文本的构成。

你是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。
1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明
2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的
3、我一直都是用台历或约会簿作为辅
4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动
5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类
6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期
7、我经常征求别人的意见和建议
8、我想所有的问题都应当立刻得到解决
根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：
2和8答案为“否”，其余为“是”
思考与训练
1、通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？
2、假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？
3、预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。
项目：系列实训——活动策划
【实训内容与要求】
1.在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，制定计划书。要求：
⑴所策划的活动的内容与主题，既可以由教师统一指定，又可以由学生自选。选题尽可能是与所学专业业务相关。
⑵应通过调研，占有较为充分的材料。
⑶要运用创造性思维，所策划的活动一定要有创意。
⑷要科学地规划有关要素，计划书的结构要合理、完整。
2.在每个人进行个别策划的基础上，以模拟公司为单位，运用“头脑风暴法”等方法，组织深入研讨，形成公司的创意。
3.进行系统的活动策划，编制公司的活动策划书或计划书。

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