企业战略管理案例集2.doc

《企业战略管理》案例集

案例1 消费者有限公司
C . D .爱尔森( C . D . E l s o n )感到幸运，原因是刚出管理学院就在消费者有限公司(Consumers, Inc.)得到一份公司计划的职业。好工作是极少的，公司计划这份工作提供了显示分析和裁决能力的良机，爱尔森的现实任务，无论如何是不可能通过计算机去完成的。
消费者有限公司是一家多种经营的联合公司，下设若干分部，像专利药品、化妆用品、小型电子器械如吹风机等、特殊邮政订货和竞赛管理、行李包、室外家具以及其他生产线；这些都与最终消费者直接有关。作为战略的组成部分之一，该公司希望在新的区域建立强有力的地位。公司计划处主任为爱尔森的任务明确以下原则：“英国人口的激增面已经不是青年一代，恰恰是其反面——6 5岁以上的人口集团。我们应考虑从何处立足于市场，应该对我们的主要良机之关联处作一个预测，使在其他市场饱和之时，能够建立新的市场以满足社会需求。你的任务是研究美国6 5岁以上人口增长与社会和经济的关系，然后归纳出二至三条我们的企业可尽力而为的经营战略。”
爱尔森查阅了有关出版的资料，并且同各类专家进行了会谈，她深深意识到，在可能的变化上各家争鸣，意见不一。下面是她的记录摘要。
需求的种类和规模
英国人口的老年部分( 6 5岁以上)在1 9 7 0年至1 9 8 0年之间增加2 4％，还要在今后十年间继续增加2 0％，这种增长速度会使幼儿、少年人按5到1 9岁计的数量下降，实际上在7 0年代已下降9％以上，可能在8 0年代还会降低3 . 5％。当然，总人口中年龄分布将继续受二次大战后婴儿繁荣的影响；后来，出生率的下降又影响着各种观念的变化，如婚姻、妇女的职业、药品使用等等。从6 5岁以上的人来讲，最大的差别是生命周期。1 9 1 0年以前出生的人口仅有2 / 5可能活到6 5岁；而现在，同类年龄结构寿命超过6 5岁的已达3 / 4，几乎增加两倍。
人们不仅能够活到6 5岁，而且还可以在6 5岁后延年益寿。据近期估计，在6 5岁以上的老年人中，男性的延寿率是1 3 . 9年，女性是1 8 . 3年。但这种估计是在变化的，许多意想不到的东西可延长生命，如研究人员正在作延缓生命老化的药物试验。
我们并不希望人的生命将延长2 0年之多，这将深刻地改变家庭的组成、职业方式、娱乐、社会结构等等。当然，还存在一种毁灭益寿期望的可能性，即老年人自杀可能得到社会舆论的承认。
如果消费者有限公司开始出售助听器，所有益寿期望的变化都会改变其市场规模。赡养老人的公共费用大概是照顾幼儿的三倍，光是联邦政府每年就要动用其总预算的2 5％来维持老年人的社会福利(像社会保险、医疗、联邦退休、福利)，这占国民生产总值的5％。比起十年前来，已经翻了两番，看来还会增加。政治上的角逐也在酝酿，老年人正形成巨大的选举集团，假如他们联合强调服兵役，立法部门便会犹豫不决；另一方面，在职人员会因此而骚乱。另外，在职雇员与退休人员的比率从1 9 4 0年的9 : 1下降到现在的6 : 1。如按此趋势发展下去，到2 0 0 0年可能会达4 : 1。爱尔森认为解决这些矛盾的方式会影响6 5岁以上人群的市场规模，同时也会改变人们的花钱之处。消费者有限公司希望占领老年人市场，影响该市场规模的一个重要变量是人们的退休年龄。在1 9 4 9年前后，6 5岁以上的老年人中，有一半以上仍在工作，其中1 / 3的年龄超过7 0岁；而现阶段，只有1 / 5的人在工作(其中1 5％的人超过7 0岁)。许多人都在6 5岁之前选择“早期退休”计划。
有三个因素可能有助于改变早期退休的趋势： ( 1 )通货膨胀正深深地侵蚀老年人的储蓄和个人养老金的实际价值，因此更多的男性和女性雇员必须继续工作以维持现有生活水平； ( 2 )限制政府福利开支的压力正在加倍；( 3 )对继续选择工作的人来讲，工作机会相当可观。联邦法律已发布禁止6 5岁以后必须退休的强制令，其中包括严禁以年龄为基点的种族、性别和宗教方面的歧视行为。延长在职雇员劳动生活的压力，这势必阻塞了年轻一代的提拔和晋升。你如何把老框框抛开?爱尔森引述了一位经济学家的一段话：“当然，怀希望者大有人在，但在考虑何人可以进财和付款时，慎重为妙!”
卫生保健
从消费种类上讲，青年人集团与其他人口集团最大的差距是卫生保健。从平均水平看，在卫生保健上，一个1 9至6 4岁的人的花费仅是一位6 5岁以上老人的花费的3 8％，而1 9岁以下青年人的花费只占1 4％。1 9 8 0年度个人卫生保健预算，以2 500万老年人为对象，大约是5 0 0亿美元(人均2 000美元)。爱尔森道，“消费者有限公司看来有所作为”。
卫生保健是通过各种渠道进行的。除定期请医生看病外，一个人可能：
1. 到医院进行“急性”治疗。
2. 转移进“附加性保健”设施——护理所、疗养院、恢复室(这里都统称护理院)。
3. 成为“院外病人”——定期到医院和保健室作理疗。
4. 家庭病房，轮流由护士或医生登门治疗。每日的保健费用从一至四条依次降低，因为住院费用高得使人吃惊，人们更多地注意到重建保健设施，但这类行业的进展缓慢。一位英国医学协会( B M A )的官员告诉爱尔森：“我对消费者有限公司的建议是跳出保健服务的市场，尽管我们协会努力不懈，但政府管理的趋势不可避免。甚至在一些独享利润的公司企图进入的地区，紧缩也是来势凶猛的。你们可能提供一些服务系统，但我发觉你们不得不做一些不明智的事情，以迎合联邦政府的要求。同时第三方的支付者们(如红十字会、医疗保健会等等)不会根除花费方面的后遗症。我注意到政府已经支付了老年人保健费用的2 / 3，但是补贴总是与实际开消差一大节；消费者有限公司不能够转向一些靠税收支持的机构，以填补你们的赤字，政治家们已渗透进公共保健事业，而且选举者们决不会让我们撒手不管。
对这种看法并非无异议，一项私人经营占主导地位的服务领域是护理所，其中7 5％是很赚钱的。这与爱尔森的调研相关，原因是在护理院， 9 0％以上的人都是年过6 5岁的老人。
现代护理所是在医疗护理会提倡优惠保健措施时诞生的，建筑方面获得的资助也很大，其发展是令人吃惊的。同时各类低素质的实业家们都在7 0年代初涌入保健行业来，结果呢?利润极少，许多项目停办，而关于低质量服务的责骂声却不绝于耳。
现在，几个幸存的公司联营成为护理所的整体网络，还把现代管理方法应用于保健业务。他们的基本指导思想是任用专家制订服务标准，然后参照这种标准进行培训和具体管理每一个护理单位。这些服务标准大致包括护理质量、食品质量、设施的设计和维护、为确保护理所的充分利用而进行的销售宣传和融洽社区关系、预算、经常性开支和资金流动报表、对管理人员进行物质刺激等等。在理想的条件下，经营型的作法可使护理所赚回投资。经营型的支持者们坚信，只要像旅馆网络那样，建立服务可靠的声誉，便会吸引“理想性顾客”；同时也会使整个机构获取经验，实际成本也会跟着下降。目前最基本的问题是招聘、培训和稳定雇员。同老年病人们打交道，尤其是看护枯木一般的人们，需要特殊的方式和热情态度，并非每个人都能胜任。
在卫生保健领域最被广泛提倡的新机构是健康组织( H M O )。不像通常的零售型服务机构，H M O向成员们提供所需的各种保健服务，只收取一次性固定的预付费。每一个H M O都有自己的医生和保健室。另外，它还开办自己的医院或护理所，或者利用现有设施合办类似的保健服务。因此，H M O既是资助者又是保健提供者。由于这两种功能合为一体，它着重于防疫性医疗事业，事实上，H M O的成员们住院时间比其他被分散型机构服务的人要少得多。H M O的牵头者是凯泽尔集团(Kaiser Group)，其注册人数超过伯明翰人口的2 5％，各处都有服务机构，年收入为1 0亿美元。这个集团不以谋求利润为目的，但也有些H M O能够赢利。目前，大多数H M O的注册都与各类公司或机构有关，但其基本原则还未应用到老人保健中去。
住宅
老年人同时有不同的住宅条件，如住房面积比有家眷的家庭少，房屋为一层楼，室外保养措施很少，靠近商业中心或者公共交通点，只纳轻微的房地产税。尽管有许多经济和社会的有利条件，老年人与他们的儿女和亲戚们居住在一起的时代，已一去不复返了。为了满足这种需求，“退休型社区” ( R e t i r e m e n tc o m m u n i t i e s )如雨后春笋遍及英国各地，尤其是在那些气候温和之地，像休养村、假日城、娱乐场所、海边别墅等随处可见，既有豪华旅馆也有一般饭店。几乎所有的设施都有供社会交际的俱乐部大厅、游泳池和其他供体育锻炼的场合如高尔夫球场，各种俱乐部等等。许多退休型社区比房地产发展项目要先进一步，它们获得社会建设和服务行业更多的关注；这里私人拥有的不动产与租用相比，占主要部分。市区规划者倾向于混合型的社区建设，他们认为包括各类年龄结构的社区建设应受重视，其中有经验的、敏感的管理更为重要。
为“年轻”的老年人服务
一位衰老学教授告诉爱尔森：“只局限于健康问题是错误的。6 5岁老年人中的绝大部分都精力充沛，他们比我们更有自由去随心所欲，关键是使他们保持活力。”从“年轻”老年人和“老年”老年人的角度考虑问题，不同之处不只是年龄，更重要的是活力和体力素质。当今，人们并非上了7 5岁的年纪就停止运动。这些“年轻”的老年人能够成为重要的消费者，除正常的食品和衣着外，他们可能被那些使他们愉快欢度时光的商品和服务所吸引。通常认为对“年轻”老年人合适的项目大致有：
旅游—乘车或飞机，多为游览，在美国或国外。体育和爱好—在退休型社区中已提及，但也不一定局限于这类设施。继续性教育—涉及文化方面的兴趣、爱好，或者可能的新职业等。顾问咨询—投资、就业方面的助理，对其他老年人或青年人的培训等。
以上各方面同时也适用于其他成年人，因而市场片区可能很理想；比如说设计出服务项目或商品以使它迎合“年轻”老年人的需要。美国老年人的总数远远超过整个加拿大的总人口，所以社区化是一个很可行的探索。当然，危机是有的，主要来源于通货膨胀，它可能摧毁退休老人的购买能力。
讨论:
1. 试述爱尔森得到信息的方法。
2. 试对该公司面临的政治、经济、社会、技术的发展趋势作一概括。
3. 试分析该公司的顾客、竞争者和市场状况。
4. 该公司应该拓展哪些领域。

38

案例2 雷·克罗克与麦当劳
雷·克罗克面临着严重的窘境。他已经5 7岁了，一生都梦想发财。他从一战退伍以后，他为了发财努力工作。他为舞蹈团弹过钢琴，然后又改行给一个名叫莉莉郁金香的公司卖纸怀。他还在芝加哥的一个广播电台兼职，演奏钢琴，编排音乐节目，为歌手伴奏。2 0年代中期，佛罗里达州掀起地产热，他又觉得或许可以从中暴富，于是他离开芝加哥去卖地产。可情况并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥时，几乎快要破产了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就这样一直过了十多年。1 9 3 7年他偶然接触了一项小发明——一种简单的可同时混合6种冰激凌的电器。他又一次离开了莉莉郁金香公司与发明者签订了合同，很快他成为冰激凌搅拌器的独家代理商。在这之后2 0年中，他周游全国推销这种电器，所挣的钱能让他过上不错的生活，但还远远谈不上富有。
至此，财富仍是一个幻想。但克罗克终于又碰上了一生中难得的大概也是最后的机会。1 9 5 4年克罗克收到一份订单，加利福尼亚州的一家小汉堡包店一次订购了8台冰激凌搅拌器。这可是非同寻常的，于是他决定亲自去看看这个要同时做4 8份冰激凌的小店。这家小店的两位老板是兄弟，名叫莫里斯·麦克唐纳和理查德·麦克唐纳。
1 9 4 0年他们在帕萨的纳开了第一家饭馆，接着在1 9 4 8年又在圣伯纳迪诺开了一家自助汉堡包店。当时适逢二战结束，他们没法招到称心的员工。那些没有熟练技能的求职者尽是些酒鬼和流浪汉。莫里斯回忆说：“我们把一切都去掉了，碟子、玻璃怀和银餐具，还有上菜服务、洗碟工和长长的菜单。我们决定只卖汉堡包、饮料、冰激凌和装在纸盘子里的炸薯条。所有的食品都事先准备好而且规格都是相同的。”
这种经营方式取得了出人意料的成功。有人要买下他们的企业，还有的要求与他们签订授权经营协议。可这兄弟俩墨守陈规，他们只是很谨慎地在加州卖出了6项授权，对别的请求则一概拒之门外。他们住在一个小镇子里，每年挣7 . 5万美元。他们仿佛害怕把生意做得太大。
雷·克罗克初见麦氏兄弟的小店后大吃一惊，他看见一大群人在金色的“ M”标志下排成一列等待进餐。他估计这个汉堡包店一年的销售额可达2 5万美元。该店服务和清理桌面的速度也给他留下了很深的印象。这里的一个标准汉堡包卖1 5美分，炸薯条放在红外线加热灯下保持温度，所以总是又新鲜又脆。顾客们进进出出速度很快。因此小店里几乎不需要什么桌椅。
雷·克罗克非常想入伙，他整整缠了麦氏兄弟两天。最后他们终于让步了，允许他推销麦克唐纳汉堡店的经营授权。协议规定每售出一项授权，双方可抽取1 . 9％的收入，其中克罗克拿1 . 4％，麦克唐纳兄弟拿0 . 5％。在签订合同的时候，克罗克的初衷是扩大连锁店以便卖出更多的冰激凌搅拌器。到1 9 6 0年，他共卖出了2 0 0个授权，一年的纯收入大约是7 0亿美元。同时，他还有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里兹公司的前副总经理。
桑尼伯恩为克罗克设计了一种全新的经营方法：所有新的被授权经营者同时也将是承租人。具体做法是：克罗克为新店选址、建店并装备设备，然后把这一整套生产租给一个被授权人经营，被授权人因而要付租金。这样克罗克在收取授权费的同时还可以从租金中获利。这是一项伟大的计划，但需1 5 0万美元的启动资金。
向成功迈进
克罗克最终弄到了他所需要的钱。这笔钱促使麦当劳走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的时间就达到了1 0亿美元的销售额，而像施乐和I B M这样的公司达到这一步则分别花了6 3年和4 6年。克罗克在他的自传中炫耀说他的公司造就了1 000多个百万富翁，他们都是被授权经营者。
克罗克是从几家保险公司筹到了所需的1 5 0万美元的。这些保险公司占有了麦当劳公司2 0％的股份作为贷款的保证金。后来，这部分股票被卖出，保险公司获得7 0 0万美元的利润。如果他们一直持有这些股票的话，那现在就值5亿美元了。
一年后，克罗克完全买下了麦氏兄弟的公司。他付了2 7 0万美元买下了麦氏兄弟所有的财产——商标、版权、配方、金色“M”标志和名称。麦氏兄弟拿了他们的钱静悄悄地回到家乡——新罕布什尔州的柏得福得去过退休生活了。几年后，桑尼伯恩也离开了公司，因为他的身体状况每况愈下。克罗克赠给他1 000万美元的现金和每年1 0万美元的生活费。
营销策略
雷·克罗克看准了一个市场机会来迎合现代家庭的要求。“人们在开支上精打细算，生活节奏很快，需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。”人们乐意到麦当劳这样的快餐店就餐而不愿意回到过去各式各样的路边餐馆。那些餐馆里有服务员、投币自动电唱机，它们供应的食品总是在变，质量也有问题。况且，人们还得付小费并等很长的时间，因为所有的那些路边餐馆都在门前造成了交通拥挤。而虚掷光阴是最让顾客恼怒不已的。
克罗克决意在麦当劳营造出一种与众不同的清新、随意、简单、温馨的家庭气氛，千万不能走路边餐馆的老路。初期，雷·克罗克乘坐飞机来选址。他往往飞越一个社区寻找学校和教堂的尖顶，然后勘定建店的地址。那时，他喜欢选择靠近购物中心的人均收入高于平均水平的住宅区。他要求新店地址必须选在一个在3英里半径范围内拥有5万居民的区域内。7 0年代时这项规定发生了变化，市场研究显示， 3 / 4的顾客是在办别的事时顺便来麦当劳就餐。于是，选址方式又按照顾客活动和车辆行人往来的规律来进行。克罗克为公众提供了一个整洁的家庭氛围，让人心情愉快。包括洗手间在内的整洁的店面和态度和蔼的服务员是麦当劳的致胜法宝。保持这些标准要花很大的力气。汉堡包大学是麦当劳培训店主和管理人员的学校，它特别强调服务质量。长达3 5 0页的操作手册，对食品的准备和器具的维护都规定了严格的标准。比如，手册上要求门上的玻璃每天必须擦两次。在服务、食品和制作程序上也有类似的严格规定。甚至，麦当劳的雇员都要求佩戴号码，男店员头发的长度与军人标准相同，鞋也得擦得雪亮。女员工们必须穿黑色的浅跟鞋，戴发罩，只能化淡妆。食品的制作也是完全标准化的，每磅肉中的脂肪不超过1 9％，圆面包的直径为3 . 5英寸，每个汉堡包中的洋葱不得多于3 / 4盎司等等。每一种食物成品的保存时间由公司最高层决定。比如，炸薯条只能放7分钟，汉堡包1 0分钟，咖啡3 0分钟。超过保存期的成品必须扔掉。公司检查员对此类操作进行认真监审以确保供应的食品有相同的质量。
为了防止由于某个店的经营不善对该地区的其他连锁店产生不利影响，地区分部严密监督各分店的经营状况。例如，公司顾问每年对所有的连锁店进行两次为期3天的检查，评定包括质量、整洁度、服务快捷性和态度的等级。这一评定结果将决定是否与现有的经营者续签授权合同。在某些情况下，某一授权合同会因经营者没有达到标准而被终止。
麦当劳对店址进行的严密分析与筛选，确保了每个连锁店获得成功的最大可能性。由于选址错误而导致的失败少之又少。麦当劳与众不同的建筑和引人注目的“M”标志使人们打老远就能看见它。麦当劳每年的广告预算是5 000万美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在对学校儿童的一项调查显示： 9 6％的儿童都知道麦当劳，这一比例仅次于“圣诞老人”。
雷·克罗克之后的麦当劳
1 9 6 8年雷·克罗克退休了，他任命3 5岁的弗莱德·特纳为公司总裁。特纳最初是从厨师干起的，克罗克把他作为接班人培养了好些年。尽管特纳对克罗克既忠诚又钦佩，但他还是着手对现有的许多政策作了变动。其中，麦当劳建筑的外形变化是很重要的一项。他用暗棕色的墙砖代替红白相间的瓷砖，使用了更多的厚玻璃窗，还把屋顶建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹灯制作的“ M”标志被改成较稳重朴素的形式。特纳改进了店内的装修以使顾客更舒适地用餐。他还给一些连锁店在装饰陈设上更大的灵活性。比如在波士顿，一家连锁店的风格是海轮式的，而在加州大学洛衫矶分校的一家则体现出校园风格。随着麦当劳经济实力的增强，特纳开始努力增加公司自有的连锁店的数量。他大力推行“赎回”政策，鼓励原来的被授权经营者将其拥有的连锁店卖给麦当劳公司，与此同时由公司直营的新连锁店的数量也在不断增长。这一政策能带来更高的利润并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年麦当劳公司仅拥有1 5％的连锁店，而到1 9 7 4年已经拥有4 0％。
麦当劳在公路旁建店的情况越来越少，它逐渐进入了闹市区，在大商场、动物园、办公楼、医院甚至中学里建店。在这些地方建店会使情况发生一些变化。工资和房租增加了，营业时间缩短了，通常在周末没有什么生意。但销售量却大大提高，几乎是城郊连锁店的两倍，这样就弥补了上述的缺陷。麦当劳还拓展其海外市场，到1 9 8 0年它已在国外建立了1 050家连锁店，其中在日本有2 5 0家，在英国有5 0家。麦当劳1 9％的销售额来自这些国际业务。
麦当劳继续在周六早晨的电视上宣传罗纳德大叔。一个麦当劳管理人员说：“一个孩子的影响力就足以使一家人在麦当劳用餐。”除了针对儿童做广告之外，麦当劳还逐渐发展针对公众中特殊阶层的广告宣传，如蓝领工人，过去麦当劳很难将他们吸引过来。针对儿童的广告特别宣传随赠小礼品，比如说，在“儿童节”时免费提供冰激凌和装在小包裹里的奖金。在一些城市里甚至还设有“快乐巴士”送孩子们到野外游玩。麦当劳的传统产品是很简单的。早期，只有汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料。1 9 6 2年麦当劳第一次增加了产品种类——一位在俄亥俄州辛辛那提市的经营者发明的鱼片。在三明治被正式引进麦当劳(这是1 9 6 5年)之前，公司先制定了严格的标准，规定了制作时间、所采用面包的类型和厚度，然后每周五在有限的连锁店中试供应。
麦当劳从1 9 7 1年开始在小规模尝试销售鸡肉汉堡包，直到1 0年后才正式推向市场。巨无霸汉堡包也是经过数年长期销售后才被广泛投入市场的。
在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麦克松饼蛋在1 9 7 2年试投放，紧接着其他早晚餐品种也出现了。早餐食品最早在芝加哥、匹兹堡和华盛顿特区试销，结果取得了巨大的成功， 1 9 7 6年开始在全国范围内推广。第二年，早晚餐的销售额就占了公司销售总额的1 0％。早餐销售的主要益处在于它在早上为公司赢得了额外的生意。而过去在这段时间里，连锁店通常是闲着的。另外，早餐食品还吸引了年龄较大的顾客，以前要做到这一点可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全国推广的第二年，在这一年里，麦当劳公司对3 5岁以上的顾客的销售份额由1 8％猛增到2 2 . 5％。对新添的产品进行全面的测试是麦当劳产品经营策略的一大特点。在将新产品全面投入市场前，公司均用它所属的连锁店来进行试销。
讨论:
1. 麦当劳在早期的差异性是什么？
2. 麦当劳是怎样拓展其差异性的？
3. 麦当劳的扩张方式对其融资的影响。
4. 试分析麦当劳的人事管理与其成功的关系。
5. 试分析麦当劳的营销特点。
案例3 美国十二家企业为获取竞争优势而选择的战略
1、 梅塔格公司
梅塔格公司生产家用电器，最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传，梅塔格公司在可靠性方已经树立起与众不的形象。梅塔格公司的广告以一种幽默的方式做到了这一点：画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦。以此表明电器不会发生故障。可见，梅塔格公司追求的是差异化战略，其经营方针由四个词组成，即：质量、利润、协同及全球化。梅塔格公司进一步指出，企业要取得成功首先必须明确它需要的是什么。对梅塔格公司而言，关键在于质量。
2、 诺德斯特龙公司
（Nordstorm）公司是一家零售企业总部设在华盛顿州西雅图市，主要销售男女成衣。这个行业竞争非常激烈，在旧金山湾区，与其竞争的有诸如梅西公司（Macy）、安普里姆公司（Emporium）以及家普公司（Gap）等百货商店。诺德斯特龙公司选取了行业范围内的差异化战略。因为价格在各百货公司之间相差无几，故而没有很大竞争性，因此， 通过顾客服务特色来展开竞争。下面的小故事将说明该公司对待消费者达到了何种程度。
例一：一位女士在诺德斯特龙商店买了一双鞋，鞋子不太合脚，她试着把鞋弄破一点看会不会好些，并认为如果在房内穿上几天或许会好些。她费了很大劲，坚持了一个月，这双鞋仍不合脚。她想还是把鞋子拿回到诺德斯特龙商店，看看会发生什么事．她带着鞋子去了，向售货员说明了情况，售货员二话没说很快给她退了款。
例二：一位顾客到诺德斯特龙　　　商店去买一件在报纸上登了广告的衬衫。她走进商店却发现没有她要得尺码。于是售货员请她留下名片，以便在其它商店里找到这种衬衫时，可以给她打电话，让她来取衬衫。一天之后，这位顾客接到电话，告知衬衫已到，问她是否愿意来取。
公司认识到，从长远看，他们需要的是回头客，他们坚信他们所提供的服务方式是争取回头生意的一种独到而重要的手段。事实证明它非常成功。
３、镜片工艺公司
在美国，要配一副眼镜，需要一名眼科医生对你进行验光，验光大概需要一个小时，而后给你开一张配镜处方，你拿着处方再到配镜技师那儿去配镜。在镜片公司出现之前，这个过程非常耗时，大概要等一个星期，还得跑两趟，即先到配镜技师那里交了处方，一个星期后再去取。镜片工艺公司开展业务并非建立在成本竞争的基础上，无论从哪个方面讲他们都不是最低价，但他们依靠快速而形成了自己的特色。若你拿着配镜处方到镜片工艺公司　，只需等一个小时，你便可以拿到你的眼镜，非常方便。这再次说明，该公司不是以最低价而是以快速的方式，在行业内形成特色。
４、沃尔沃公司
沃尔沃公司是一家瑞典汽车制造商，销售中高档汽车。汽车也竞争非常激烈，沃尔沃公司决定创出自己的特色，通过强调安全而使其汽车的形象与众不同。几乎人们所看到的每一副沃尔沃车广告，均以某种方式带着这样的讯息，即当你购买沃尔沃车时，你就买到了安全。正是这样使他们独树一帜。尽管如此，但因沃尔沃车定价较高，故而不是面向行业内整个市场，而是面向一个较小的细分市场。所以，虽然沃尔沃公司没有销售大量的轿车，但却向那些关注安全的人出售了许多沃尔沃车。因而，对沃尔沃公司而言，这种战略非常成功。
５、麦当劳公司
麦当劳公司是一家美国快餐食品连锁店，是个真正的全球性公司，世界各国几乎都有麦当劳的分店。同样，麦当劳公司也决定采取差异化战略，同时在某种程度上兼顾成本。麦当劳的差异化是通过创造一种家庭式餐馆的形象来实现的。家庭化是关键，他们要使顾客感到带上孩子来很舒适。实际上，在美国许多麦当劳店都有游乐场所直接相连，孩子们可以在餐前或饭后在那里玩耍。因而，麦当劳的特色很大程度上是基于家庭。麦当劳形成特色的另一种方式是一致性。一个人可以在加利福尼亚州的旧金山或者在香港订购到味道完全一样的法式炸土豆条，这是不同寻常的。当你在异国他乡的麦当劳店里，吃到同本国麦当劳店内完全相同的食品时，会感到非常亲切。在美国周游时，若考虑到何处停下用餐，去到麦当劳餐馆你会感到非常放心和舒适，因为所有的麦当劳都是如此一致。综上，麦当劳公司的差异化建立在家庭形象和一致性上，从而在行业范围内拥有广大的顾客。
６、汉堡王公司
汉堡王公司是麦当劳公司的直接竞争者，它业经营快餐食品——汉堡包。汉堡王公司做的非常精明，它认为选择一种模仿他人的战略是危险的，而关键在于向顾客展示产品的独到之处，因而它选择了与麦当劳公司不同的差异化方式。麦当劳公司突出的是一致性，因而在那里要些专门烧制的食物有点困难。比如到一家麦当劳店要一份不含洋葱的汉堡包，就需要专门制作，在此期间你必须等待，因为麦当劳的体系不是为处理特殊点菜而设计的。这就有些不便。然而，汉堡王公司却有一句格言“随你的便”，专门针对麦当劳公司的一致性，告诉顾客要按顾客的口味制作汉堡包，从而形成自己的特点。在这两家公司之间存在一些价格竞争，但价差并不大。
７、塔科贝尔公司
塔科贝尔公司（Taco Bell）公司是一家美国快餐食品企业，同前面提到的两家快餐企业相比，该公司更多的以成本领先战略进行竞争。进到一家塔科贝尔分店，你可以以相对于麦当劳和汉堡王这两家餐馆低的多的价钱用餐。这就是一个在大范围市场上采取成本领先战略的例子。
８、西南航空公司
西南航空公司在美国被认为是异类。因为在绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微的时候，西南航空公司却取得了非凡的成功，收益相当可观。该公司选择的战略不是差异化而是成本领先。为此采取了多种途径。首先，每趟航班付给飞行员的报酬比其他航空公司的低。因为飞行员有点供过于求，西南航空公司利用了这一点，以比较低的工资来雇佣这些飞行员。
西南航空公司控制成本的第二个途径，是不像其他航空公司那样配置如747、DC-10等多种机型，他们只使用一种飞机，无论飞到哪儿都一样。因此维护问题变的简单多了，无须备有多种备用零件，也无须像其他航空公司那样开办详尽周密的维护培训班。整个过程被简单化了，因此维护费用非常低。西南航空公司所做的第三件事是控制飞机上的便利设施。其他航空公司提供饮食、快餐，而西南航空公司却没有，但如果愿意的话，西南航空公司欢迎乘客自带食物。这是他们控制成本的又一种途径。西南航空公司将成本控制得非常好，这使得他们可以为顾客提供非常低廉的票价。与乘坐其他航空公司的飞机相比，乘坐西南航空公司的航班能够节省一大笔开支。西南航空公司的经营方针是短期内在地域上只限飞某几个城市，保留地区性航空公司的特色，以使其规模保持在可以控制的水平上。这样做的结果使他们的费用非常低，从而取得了巨大的成功。可见，西南航空公司采取的是在特定细分市场上的成本领先战略。
9、居室装饰材料公司
居室装饰材料公司是一家销售装饰材料的全国性交易所，公司总部设在亚特兰大。随便走进一家居室装饰材料公司，起初都会有一种非同寻常的感受，因为他们均设在很大的仓库里。实际上，初次走入时，你会感觉得有点迷失，因为整个设施是如此的大，以至于你根本不知道该往哪儿走。居室装饰材料公司采取了差异化战略，但同时也兼顾成本。该公司做了几件事以使自己有别于竞争对手。第一件事就是在每个星期六的上午，举办免费讲座或专题讨论会，讲解如何进行各种项目改型，如何安装一扇门，如何铺设小地毯，如何安装浴缸等等。坐在一把椅子上听居室装饰材料公司的销售员讲解，是一件非常惬意的事。公司期望在听了讲解之后，顾客也会决定在店里买些东西。这是差异化的一个方面。第二个差异化内容是职业包头工，即以建筑谋生的人，他们在居室装饰材料公司会受到很好的接待，那里有专门的柜台和职员为他们服务，并能满足他们的各种需要。因为的公司清楚他们是专业人员，会有不同的要求。第三个差异化内容是公司号称“在一个地方把东西买齐”。走进居室装饰材料公司，会发现你所需要的每样东西店里都有，因而不必要跑四、五家商店去找居室改进装修所需的一切。你所需的一切，这里都能提供。最大的差异是在行业范围内，同大多数企业相比，居室装饰材料公司的成本较低，因而售价非常低。实际上，许多较小规模的零售企业曾试图与居室装饰材料公司竞争，但因无法维持居室装饰材料公司出的价格而被淘汰出局。居室装饰材料公司是设备的大量购买者，因而能够以较低的价格购进货物，然后以较低的价格出卖。
10、价格俱乐部
价格俱乐部是美国一家杂货连锁店，对大多数美国人而言，它给人的感受很特别。进入一般的食杂店，会看到多种食品陈列、为顾客切肉的卖肉者、水产品部等等。但价格俱乐部却是一间大型仓库，几乎没有什么陈列，营业费非常低，也几乎没有什么服务，通常是在买了食品之后，要自己把它装袋。但是价格俱乐部提供的价格确实吸引人，特别是如果你要大量采购就更合算。价格俱乐部采取的是行业范围内的成本领先战略，并取得了很大的成功。
11、沃尔特．迪斯尼
 沃尔特．迪斯尼公司拥有一座游乐园和一家电影公司，其在行业内独树一帜主要靠突出家庭形象。到迪斯尼乐园游玩的费用有点高，但在那里感受到一种家的气氛，会非常安全和愉快。而当人们决定却看一部迪斯尼影片时，也不必为内容担心。
12、凌志公司
最后一个例子是关于一家生产凌志轿车的日本汽车制造商。凌志轿车是一种豪华车，它面向一个很小的细分市场，很明显不具备成本优势，通常一辆凌志轿车的售价为9000美元。因此，公司决定采取差异化战略，主要采用两种方式。一种是使拥有一辆凌志车成为一种身份的象征，这对美国人很重要。另一种方式是给顾客以安全感。在购买凌志车时，会同时得到一个电话号码，一旦车出了故障，你可以在任何时候打电话。最近一位顾客在买了一辆凌志车后，在一个周六的晚上外出时车子熄火了，他打了这个电话告知其所在地点。30分钟内，公司派一辆拖车前来将这位顾客的轿车拖走，并送到他要去的地方。所有这一切都是免费的。凌志公司利用这种方式使其产品与其他汽车制商的产品有所不同。以上是十二家不同的企业如何选取各种战略来获取竞争优势的实例。

案例4 沃尔玛的竞争战略
沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境
折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。 在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
二、天天低价的战略主题
虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33%的家庭持有同样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”！
三、广告
沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。
四、分销
这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。大卫.格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。