第五章 组织的决策.doc

第五章 组织的决策

授课时间
2007年10月23日
教学内容
第五章 组织的决策
教学目的和要求
决策是管理的核心问题，“它和管理一词几乎同义”，管理者常被称为决策者。决策贯穿于管理的各个方面和全过程，各项管理职能都存在着许多决策问题。决策尤其是战略决策的正确与否，在很大程度上决定着组织的兴衰成败。学习本章的目的和要求：了解决策的概念、特征和分类，决策的影响因素。理解决策是管理的一项职能，决策的程序步骤。掌握决策的原则和要求，决策方法的基本原理。联系实际运用决策的原则和要求；运用量本利分析法、决策树分析法等解决决策问题。
教学重点与难点
决策的概念。决策是否是管理的一项职能？决策的特征。决策的分类。决策的程序决策的原则。决策的方法。
教学方法与手段
设问和提示回答。
讲授。案例分析。
参考书
《决策之难--15个重大决策失误案例分析》：[美]纳特 著，刘寅龙等 译，新华出版社2004年。作者简介：保罗·纳特（Paul C.Nutt），美国俄亥俄州立大学费歇尔商业学院管理学教授，研究内容包括改革、领导力、管理策略、计划、决策制定、评估、设计等相关主题。著作包括6本畅销书，其中《决策之难》最具影响力。该书根据纳特的一个独特的资料库而撰写，这个资料库包括了美国、加拿大和欧洲许多大型企业、政府机关和非盈利性组织中的高级经理所做出的400项真实的决策
内容介绍：书与我们在目前市场上所见到的许多畅销书迥然不同。本书研究成果所涉及的范围极其广泛。为了证明所提出的结论，作者先后搜集和分析了各种组织高层管理者制定的400多个决策。这些决策涉及的时间跨度长达20多年，涵盖的对象包括来自美国、加拿大和欧洲的众多私人组织、公共组织以及非营利性组织。为进一步增强这些观点的真实性和说服力，作者把本书的研究对象主要限制在高层管理者在决策过程中经常遇到的那些重大问题上。为了增加可信度，这些研究突出了这些决策涉及的是真实人物，以及他们的真实经历。这些决策包括许多高层管理者在决策过程中经常面对的选择——对产品、价格和市场、内部操作、人事政策、技术来源、并购后的组织再造以及控制系统等方面的抉择。在这些大量的实例中，作者精心挑选了15起让组织惨重失败的著名案例来阐明本书的要点。这些案例生动翔实地剖析了一些原本错误以及一些完全有可能避免的失败决策。序言将简单列举一些决策失败的案例。
本书将详细论述决策制定的各个阶段可能涉及到的每一种策略。在本书的分析中，每一个阶段将按照最优次序逐步展开。本书从一个失败的决策案例开始，继而讨论了什么是错误的决策，分析了错误的原因，并以此为契机揭示了错误决策的根源，最后提供了可以纠正的措施。然后提出若干已经被实践检验的合理策略，讨论了它们的成功之处以及如何应用于决策制定过程中。
课后小结

据微软公司统计：超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。保罗·纳特根据他对产品和服务、价格和市场、人事政策、技术收购和战略重组等领域中的高层管理人员所做出的决策进行研究，发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的，而失败的根源，可归结为3大失误和7种陷阱。
一、组织决策的概念和特征
（一）、决策的概念
决策是指组织或者个人为了实现目标或者为了解决某个问题而对未来一定时期内活动的方向、方式方法作出的选择或者调整的过程。决策概念的要点由：决策主体可以是组织也可以是个人。决策的内容既可以涉及未来活动的方向，也可以是未来活动的方式方法。既可以是对未来活动的初始选择，也可以是对初时选择的调整。决策是一个多阶段的分析判断过程，而不是单纯的出谋划策挥着拍板定案。
问题：决策是否是管理的一项职能？有的学者将决策视为管理的单独职能，与计划、组织、领导等职能并列。但决策学派却认为决策贯穿于管理的各方面和全过程，即贯穿于计划、组织、领导等职能之中而不能单独抽出来作为一项职能。社会组织行使的每一项管理职能都内含着决策。决策是同管理的各项职能紧密联系在一起的，不能分割。，如果将决策作为一项单独的职能，不但会把计划、组织等职能的内容抽空，而且会导致决策的目的不明确。因此，不能把决策作为管理的一项职能。所以我们将决策放在总论中来讲。
（二）决策的特征
决策主要有六个特征：
1、目的性。决策总是为了解决一定的问题或者实现一定的目标。有一个需要弄清楚的问题或者目标，是决策的前提。
2、超前性。决策是针对未来行动的。这就要求决策者有超前意识，能预见事物发展趋势，才能作出适当决策。
3、选择性。决策的实质是选择。要能选择，就必须有两个以上的方案来供选择。如果只有一个方案是否是决策？只找到唯一一种解决办法，也应当是决策。更多的决策是选择。
4、可行性。决策必须具有可行性，有实施的条件，能解决提出的问题或者实现提出的目标。它与空想、理想不同。
5、过程性。决策是一个多阶段的分析判断过程。
6、动态性。制定的决策应当根据环境的变化而不断调整。
二、决策的分类和程序
（一）、决策的分类
决策可以按不同标准来划分：
1、按主体来划分：可以分为个人决策和组织决策。本书主要研究组织决策。
2、按重要程度：可以分为战略决策和战术决策。
经营决策是工商企业适应外部环境的变化的决策；具有全局性、长期性、战略性的特点。经营决策又称为企业战略决策，对企业而言是最重大的决策，包括确定或者改变企业的经营方向和经营目标、新产品开发、企业上市、企业兼并，开拓海外市场、合资经营、拓展生产能力等。
战术决策又可以分为管理决策和业务决策。管理决策是对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的决策，具有局部性、中期行、战术性的特点。包括机构重组、人事调整、资金筹措与使用。
业务决策是在一定的企业运行机制的基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性和日常性的特点。包括每日产量、食堂饭菜花色品种、数量。
企业管理中不同层次的管理者所承担的管理决策任务是不相同的。

经营决策 高层管理者

管理决策 中层管理者
业务决策 基层管理者

3、按是否初次选择分：可以分为初始决策和追踪决策。后者是对初始决策的调整和变革决策。
4、按解决问题的重复否，可以分为程序化决策和非程序化决策。前者始常规决策、例行决策，后者是非常规决策和例外决策。
5、按问题所处的条件和可靠程度分：可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
确定型决策就是稳定条件下决策。是指决策者确切知道环境条件，每一种备择方案只有一个确定的执行后果。比如：某个决策者有一笔余款，他有几个备择方案——（1）购买国库券，年利率7％；（2）存一年期银行定期存款，利率4.5％；（3）存银行活期存款，利率1.5％。如果这个决策的目的只是想多获得利息，那么他的决策是一种稳定条件下的决策。
所谓风险条件下决策，是指决策者不能预先确知环境条件，只知道各种可能状态的结果的种类和概率。比如：某厨师炒菜，用仅剩的三个蛋炒蛋。他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30%感觉该蛋已坏，当时油锅已经沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。这时就是一个风险条件下的决策，如果打入碗中，可能三个蛋全被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人不满。厨师略一沉思，甩手将第三个蛋扔入垃圾箱。你觉得他的决策明知吗？
6、根据决策希望达到的目标，可以分为：规范决策，有限理性决策，成功管理决策，社会决策。
规范决策，又叫古典模型，是最理性的决策，完全以追求利润最大化为目标。这种决策认为决策者能够作出最优选择，决策者是完全理性的。这种决策需要决策者掌握有关决策的完整信息情报，决策者要拥有各种（所有）的备选方案，决策者有能力作出最优决策。
有限理性模型，又称西蒙模型或西蒙最满意模型。决策者不是最大限度的追求理性，决策者只要求有限理性。这是因为决策者知识有限，不能掌握决策的全部信息，也不能认识关于决策的全部规律；人的认识能力有限，即使掌握了那些信息他也没有能力去处理，人的想象力和设计能力有限，他不可能把所有备选方案都找出来；人的价值是多元的，有时是相互抵触的。决策者在决策中追求满意标准，而不是最优标准。
成功管理模型，又叫皮特斯—渥特迈模型。他们在调查了许多成功的工商企业后发现，理性模型给工商企业带来了不良后果，这些工商企业并不遵循理性模型。他们有自己的成功管理模型。特点是决策者在各个部门之间流动，以掌握真实的正在发生的情况；尽可能在一段时间内只是做一件事情，完成有限目标；重视行动，经常实验，不怕失败。
社会模型又叫社会心理学模型。弗洛伊德认为，人的大部分行为是由自身的潜意识指导的，人们是没有能力作出理性决策的。人们有时作出的决策是完全非理性的。
（二）、决策的程序
典型的决策程序可以分为下列六个阶段：
1、确定目标。在对组织内外部环境进行调研的基础上，提出决策希望解决的问题或者企图达到的目标。这个目标有质的要求和量的要求，要处理好多目标的关系。
2、收集情报。收集组织内外有关的情报资料，为拟定和评估可行方案作准备。情报资料应当具有广泛性、客观性和科学性以及连续性。
3、拟定方案。这就是在对大量情报资料进行科学分析的基础上，拟定初可能解决预定问题、达到预定目标的两个以上的可行方案。方案要尽可能多一些，以供选择和评估。
4、评估方案。对每个待选方案按决策目标要求，从各方面评估其执行结果的分析论证过程。包括价值论证（可能带来的价值和问题）；可行性论证（是否具备实施的条件）；应变论证（估计原有条件发生变化能否提出应变措施）。
5、方案选择。在比较各方案优劣的基础上，选择一个满意方案的过程。包括确定评价的标准、选用决策方法、坚定和试验等步骤。
6、实施方案。决策的制定是为了实施。需要制定一个实施方案，选择实施人员，明确实施责任。
三、决策的影响因素
决策状况和过程中讲受到一系列因素的影响：
1、环境。
2、组织文化。组织文化中对变革、创新、风险的态度等都会极大影响决策的制定和实施。
3、过去的决策。过去决策对目前决策的影响程度主要看它们同决策者之间的关系。如果过去决策是由现在决策制定的那么他一般不愿意否定过去的决策，而对组织活动作中大调整。反之，如果现在的决策者同过去的决策没有关系，他就易于调整过去的决策，采用新的决策。过去的决策无论是好还是不好都会对现在的决策产生影响。
4、时间。这是一个容易被遗忘的因素。它影响决策的过程和决策的质量。
四、集体决策和个人决策——决策方式的选择
1、集体决策和个人决策比较。
集体决策与个人决策比较

集体决策
个人决策
果断性
差
好
责任明确
差
好
决策成本
高
低
决策质量
好
一般
一贯性
好
差
可实施性
好
一般
开放性
好
差

2、五种决策模式。
面临一项决策，明智地选择采用个人决策还是集体决策，才能在决策质量、决策成本、决策执行地顺畅程度和决策地果断性等方面找到一个合理地组合，从而提高决策水平。在这方面，美国匹兹堡大学地弗鲁姆和耶顿两位教授提出的弗鲁姆――耶顿模型，给管理者提供了一个选择决策方式的有效方法。弗鲁姆――耶顿模型认为在集体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策模式。
一种是权力主义方式（A1）。决策者根据自己已有的知识、能力和资料单独进行决策。
二种是权力主义方式（A2）。决策者向下属收集必要的资料，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。
三种是协商方式（C1）。以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见或建议，在此基础上，决策者再自行作出决策。
四种是协商方式（C2）。让下属集体了解问题，集体提出意见或建议，随后由决策者作出决策。
五种是团体式决策（G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策。
弗鲁姆――耶顿模型用决策树的形式来描述情况和适当的决策方式的选择。此模型设计了七个问题，问题开始于左端，从左到右依次回答是或否，从而找到合适的决策方式。
七个问题是：
（1）决策是否有质量上的高要求？
（2）是否已经掌握了进行有效决策所需要的各种信息情报？
（3）决策者获得和分析各种信息情报的渠道是否畅通？信息情报传递的组织结构是否已经形成？

（4）下属对决策的接受程度对完成任务很重要吗？
（5）如果决策者单独进行决策，下属会接受决策吗？
（6）下属愿意参与有关组织任务目标的决策吗？
（7）决策是否在下属中引起冲突？
3、集体决策方法。
集体决策有许多方法。常见的有如下几种：
（1）、德尔非法。基本程序是：组成一个通常由专家组成的小组，成员之间不能往来，把要解决的问题让每个成员进行不记名预测，然后进行统计分析，再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再进行一次统计分析。上述程序反复进行，指导每个专家意见基本固定，统计分析的结果与前一次统计分析的结果没有大的区别。许多大兴组织都对德尔非法感兴趣，此种方法对新技术发展和新产品开发的决策富有成效。但这种方法耗时，费用也高，一般不用于日常决策。
（2）、名义群体法。在安静的环境中，群体成员之间传递书面反馈意见，不进行任何口头语言交流。他们用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论。最后小组成员对各种想法进行投票得出决策。这种方法可以保持个体成员的创造力不受他人语言的抑制，从而产生更多的想法和建议。该方法耗时少、成本低，但对决策的执行不一定有利。
（3）、集体磋商法。具有不同想法的人正面交锋，沟通双方对问题的理解和定义，寻找对方能够改变问题的回旋余地，找到共同的基础，谋求避免磋商失败的途径，找到能共同接受的意见。如果各方可以相互让步，就可以合理地、合作地消除分歧，提高决策水平。这种方法也有利于决策地执行。适用于部门之间的决策，企业之间的决策。
五、定性决策和定量决策
（一）、定性决策的方法
这是我们日常生活中常用的决策方法。
1、定性决策法就是主要依靠决策者个人或者集体的知识、经验、能力、直觉和他们所掌握的信息资料，来判断、鉴别备选方案的决策方法。而不是主要依靠计算。
2、此法普遍应用于战略决策、非程序化决策、风险决策和不确定性决策。在其他决策中还常常同定量决策结合使用。
3、基本方法。
（1）、淘汰法。根据条件和标准，依次淘汰那些不理想或者达不到要求的备选方案，逐步缩小选择的范围。这就需要先制定一个最低的目标满意程度，达不到满意程度的就加以淘汰。规定约束条件，不符合约束条件的就将其淘汰。将目标排序，根据目标的主次来筛选，只对次要目标有用而对主要目标作用不大的将其淘汰。
（2）环比法。各方案的优势不明显，并且相互间优劣关系比较复杂的情况下，在某些方面，甲方案比乙方案好，在另一些方面，乙方案比甲方案好，如此等等。在这种情况下方案的选择比较复杂。此时我们需要采用记分的方法，来确定方案的优劣顺序。即将方案两两进行比较，优则得分，劣则不得分，然后加总记分，来确定方案的优劣。参见教材P115页。
（3）归类法。如果备选方案很多，在采用环比法和淘汰法之前，可以先采用归类法，来将复杂的备选方案简单化。即先将方案分成几组或者时几类；在各类中分别淘汰不好的方案，选择一两个好的方案；然后再将剩下的方案放在一起加以比较和选择。也可以先淘汰某些类别整体，然后在剩下的类别中选择。
上述三种方法实际上都是淘汰法，只是淘汰的方法不同。
（二）定量决策
1、定量决策。定量决策法是应用现代科学技术，主要是运筹学、统计学、计算机，对备选方案进行定量计算。通过数量比较，来选择满意的方案。此种方法在战术决策、程序化决策、确定型决策和风险决策中有广泛的应用。
2、确定型决策的定量分析。确定型决策的特点是备选方案的实施只存在一种自然状态，方案实施的后果都是确定的。这时决策便于采用定量分析和判断。
具体方法。
（1）量本利分析法。（盈亏平衡分析法）是管理中会计人员使用的一种定量分析方法。可以用于企业生产计划安排和成本控制中的决策。在短期内，生产计划安排和成本控制的自然状态是一定的，因此，决策是可以量化的。其基本原理是区分固定成本与变动成本，将销售收入与变动成本的差额看作是边际贡献。边际贡献首先用于补偿固定成本，如刚好补偿则企业不亏本盈，如补偿后还有剩余，则企业盈利，如补偿不了，则企业亏损。
（2）差量分析法。是利用备选方案的预期收入和预期成本之间的差额的相互比较来进行决策的方法。在投资决策中广泛使用其基本原理是计算下列三个差量：差量收入＝甲方案的预期收入—乙方案的预期收入。 差量成本＝甲方案的预期变动成本—乙方案的预期变动成本。 差量利润＝差量收入一差量成本。当差量利润为正时说明甲方案的利润比乙方案的利润多，甲方案要优于乙方案。参见教材P118页。
3、风险型决策的定量分析。风险型决策的特点是备选方案的实施存在两种以上的自然状态，不同的自然状态会得出不同的结果。风险型决策会因后果的多种可能性而存在风险，不过各自然状态的概率是可以确切计算的。
具体方法：
（1）最大可能法。就是直接选择概率最大的自然状态下各实施方案中实施效果最好的那个方案。此方法仅仅适用于存在某一种自然状态的概率特别大的情况，使用范围比较有限。
（2）决策树法。是以图解方式，通过计算各备选方案在不同自然状态下的平均期望值来进行决策。参见教材P120页。此种方法具有直观性，便于集体决策，运用最为广泛，适合比较复杂的问题。
决策树法的基本原理是用图形反应出各备选方案、方案实施时的不同自然状态、各状态出现的概率、在不同自然状态下各方案的实施后果（期望值）、以及各方案所需要的投资。然后按下列公式计算各方案的平均期望值：
备选方案的平均期望值＝∑该方案在某种状态下的年期望值×该自然状态出现的概率×方案的有效利用期（年数）。
将各方案的平均期望值减去所需要的投资的余数进行比较，余额最大者为满意方案。
例子：预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在销售量减少的可能（概率0.3）。公司面临几种可能的选择：第一，扩大厂房更新设备，若以后公司产品的需求扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益，若需求量减少公司将亏损。第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要是两次投资总和大于一次投资。上述问题的三种可行方案的具体情况见下表：
方案
投资（万元）
获利
获利
服务年限

需求量大时
需求量小时

扩建厂房更新设备
700
300
亏损50
5
更新设备
400
100
60
5
先更新设备，发现需求量大，一年后扩建厂房，增加设备
800
300
――
4
画出此题的树形图。并计算。
（3）敏感性分析。是指决策方案受自然状态概率变化的影响程度的分析方法。如果概率稍微有所变动，方案的期望值就会有很大的变动，甚至导致改变决策方案，就被认为是敏感的，这样的决策往往是不稳定的，而且风险很大；如果不是这样，就说明决策具有稳定性而且风险小。可靠。
进行敏感性分析，首先要计算转折概率，如果方案的预测概率大于转折概率，则方案可行；反之，方案不可行。预测概率要尽可能大于转折概率，这可以通过敏感性系数来表示，敏感性系数＝转折概率／预测概率。比值越小，说明预测概率较转折概率越大，方案稳定风险小。参见教材p121页。
4、不确定型决策的定量分析。
和风险决策相比，其不同点是各种自然状态出现的概率是不能确定的，因而，方案的后果更加不确定。此时的决策一般采用定性决策法，有时采用一些定量决策作为补充、辅助。方法有：
（1）最大最小值法。又叫悲观决策法。是保守的决策者常用的一种方法。其原理是先计算各方案在不同自然状态的下最小收益值；选择其中最小收益值最大的那个方案，最为满意方案。也就是说，决策者从最坏处着眼，力求在各种最坏的情况下让收益最大。
（2）最小后悔值法。就是以各方案的机会损失大小对比来进行决策的方法。在决策过程中，当某个自然状态出现时，决策者当然希望选择在此种状态下收益最大的那个方案，如果没有选择这个方案而是选择了其他方案，定会感到后悔；这时，其他方案的收益值与收益最大方案的收益值的差额，就是其他方案的后悔值。我们选择后悔值最小的方案为满意方案。力求将机会损失降到最低。
（3）机会均等法。主观假定各自然状态出现的概率相同，然后计算各方案的平均期望值，选择平均期望值最大者为满意决策。
在不同的组织发展时期，不同的组织发展情况，合理的决策方法时不同的，满意的决策页时不同的。要学会在众多的决策方法中根据实际情况的需要，选择合适条件下的合适决策方法。这才是最重要的。
补充思考题：
一、单项选择题
1、主要组织的基层管理者负责的决策是（ ）
A、战略决策 B、管理决策 C、业务决策 D、非程序化决策
二、多项选择题
1、决策按所要解决问题的重复程度来划分，可以分为（ ）
A、程序化决策 B、非程序化决策 C、确定型决策 D、风险型决策 E、不确定型决策
三、判断分析题
1、组织的战略决策往往属于确定性决策，而业务决策一般属于风险决策或者不确定型决策。
2、决策过程的各个阶段都属于决策者个人的行为。
3、有人说：正确的决策来自议论纷纷；而众口一词则常常带来错误的决策。你同意这种说法吗，为什么？

上题解法：

销路好0.7 300万元
扩建厂房 （1）
【I】更新设备 销路差0.3 －50万元

更新设备

销路好0.7 一年后扩建(3) 销路好1.0 300万元
【II】 (4) 销路好1.0 100万元
（2） 不扩建
销路差0.3 60万元

结点（4）：100×1.0×4=400
结点（3）：300×1.0×4—400＝800
由于800＞400，所以【II】选择扩建厂房增加设备。
结点（2）：（60×03×5＋100×07×1＋800×07）—400＝320万元
结点（1）：300×07×5＋（－50）×03×5—700＝275万元
决策结果为目前仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为结点（2）的预期收益要大于结点（1）的预期收益。
方案A：预期利润1000万，成功概率0.2，如果不成功的话损失100万。方案B的预期利润为100万，成功的概率0.9，如果不成功的话无收益也无损失。如果按照期望值最大化的方法，决策者应当选择哪个方案？如果按照最大可能性方法，决策者应当选择哪个方案？

在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。
   案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
　　此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
　　案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
　　此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
　　案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。
　　此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。
   案例四：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。
　　此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。
　　案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元
猿猴与蜈蚣的故事——临危决策失误的“典型案例：
”带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。

猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。

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