2023年企业人力资源管理师三级知识要点.doc

公司人力资源管理师三级知识要点

第一章 人力资源规划
1．广义的人力资源规划是公司所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一
2．狭义的人力资源规划实质上是公司各类人员需求的补充规划。
3．从规划的期限上看，可分类：长期规划、中期规划（1-5年）、短期规划。
4．人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
　　　　①战略规划。即人力资源战略规划，是根据公司总体发展战略的目的，对公司人力资源开和运用的大体方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
　　　　②组织规划。组织规划是对公司整体框架的设计，重要涉及组织信息的采集、解决和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设立等。
　　　　③制度规划。公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现的重要保证，涉及人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
　　　　④人员规划。人员规划是对公司人员总量、构成、流动的整体规划，涉及人力资源现状分析、公司定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等。
　　　　⑤费用规划。人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管理费用的整体规划，涉及人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
５．工作岗位分析是:对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具有的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。
６，工作岗位分析的内容
1）完毕调查取得相关信息的基础上，一方面要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，
然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料），以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐个进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2）在界定岗位的工作内容和范围之后，应根据自身的特点，明确对员工的素质规定，提出对本岗位员工所应具有的素质和条件。
3）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文献。
７．人力资源管理的基础是工作分析。岗位分析的成果是制定出工作说明书、岗位规范等人事文献。
８．工作岗位分析作用：
①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；
②为员工的考评、晋升提供依据；
③是公司单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件；
④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供应和需求预测的重要前提；
⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度的重要环节，为公司单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础。
９．工作岗位分析信息的重要来源：
①书面资料（现职人员的资料记录、招聘广告）； ②任职者的报告（访谈、查工作日记）；
③同事（本人及上、下级）的报告； ④直接观测；
10．岗位规范的重要内容：①岗位劳动规则；②定员定额标准；③岗位培训规范；④岗位员工规范。
11，岗位规范的概念：亦称劳动规范，岗位规则或者岗位标准，它是对岗位中某一专项事务或对某类员工劳动行为，素质规定所做的统一规定。 
12岗位劳动规则 涉及：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则
13定员定额标准 涉及：编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额标准，产量定额标准，双重定额标准
14，岗位规范的基本形式：
1，管理岗位知识能力规范 2，管理岗位培训规范 3，生产岗位技术业务能力规范　　　4，生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范 5，其他种类的岗位规范，如考核规范
15，管理岗位规范的内容：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材
16．工作说明书的内容：
①基本资料（岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期）
②岗位职责（职责概述、职责范围） ③监督与岗位关系（与其它岗位横纵联系）
④工作内容和规定（说明重要工作事项） ⑤工作权限 ⑥劳动条件和环境（时、空）
⑦工作时间（时间长度、轮班制设计） ⑧资历（工作经验、学历条件）
⑨身体条件（体格、体力） ⑩心理品质规定（智力、语言能力等）
⑾专业知识和技能规定 ⑿绩效考评（品质、行为、绩效等）。
17工作说明书的概念：是组织对岗位的性质和特性（辨认信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。
18工作说明书的分类：涉及岗位工作说明书、部门工作说明书和公司工作说明书。
19，工作岗位分析的程序：准备阶段、调查阶段和总结分析阶段
20准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查范围、对象和方法。
21．工作岗位设计的基本原则：明确任务目的的原则、合理分工协作的原则、责权利相相应原则。
22．因事设岗 是设立岗位的基本原则
23．改善岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化（横向纵向增长任务）与丰富化（充实工作内容）；②岗位工作的满负荷（最基本的原则和规定）（避免低负荷、超负荷）；
③岗位的工时制度；④劳动环境的优化（人-机-环境）。
24劳动环境优化的因素：1，物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备，仪表和操纵器的配置；2，自然因素：空气；温度；湿度；噪声；厂区绿化
25 工作扩大化： 涉及横向扩大工作和纵向扩大工作
26工作扩大化使岗位工作范围、责任增长，改变员工对工作感到单调、乏味的状况，提高工作效率。是通过增长任务、扩大岗位任务结构，使完毕任务的内容，形式和手段发生变更；
27．工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有助于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。
28．工作丰富化，还应注重考虑以下五个方面的规定：
（1）任务的多样化，尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能
（2）明确任务的意义 （3）赋予必要的自主权
（4）任务的整体性 （5）注重信息的沟通与反馈
29．从公司的整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：
（1）公司劳动分工与协作的需要 （2）公司不断提高生产效率，增长产出的需要；
（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要
30．公司工作岗位分析的中心任务是 === 要为公司的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其事，适才适所，人事相宜”
31，公司定员的含义：亦称劳动定员或人员编制，是指在一定的生产技术条件下，为保证公司生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对公司配备各类人员所预先规定的限额，
32，劳动定员和定额的区别和联系：
1， 从概念的内涵上看，公司定员是对劳动力使用的一种数量质量界线，它与劳动定额的内涵，对和劳动消耗量的规定是一致的。
2， 从计量上看，两者没有质的差别，只是量的差别，即长度不同
3， 从实行和管理的应用范围来看，
4， 从制定方法来看
5， 两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同，应用范围不同而已，公司劳动定员是劳动定额的重要发展形势。
33，制定公司定员的方法：
1，按劳动效率定员 2，按设备定员 3，按岗位定员 4，按比例定员 5，按组织定员
34，公司定员的原则：
1，必须以公司经营生产目的为依据 2，定员必须以精简、高效、节约为目的
3，各类人员比例关系要协调 4，要做到人近其才，人事相宜
5，要发明一个贯彻执行定员标准的良好环境 6，定员标准应适时修订
35 劳动定员标准的特性；科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性
36。要做到人尽其才，人事相宜，一方面要认真分析，了解劳动者的基本状况，涉及年龄，工龄，体质，性别，文化和技术水平；另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清楚的结识
37．核定用人数量的基本方法：
1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）
合用：以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。
2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定率×出勤率）
合用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。
3、按岗位定员：多人一机操作岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/（工作班时间- 个人需要与休息宽放时间）
合用：连续性生产装置（或设备）组织生产的公司，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员。
4、按比例定员：按与公司员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
合用：炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及公司中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等。
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：合用于公司管理人员和工程技术人员的定员。
6、其它新方法：运用数理记录方法对管理人员进行定员；运用概率推断拟定经济合理的医务人员人数；运用排队论拟定经济合理的工具保管员人数；零基定员法。
38。运用零基法拟定二、三线人员定员人数，即零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量拟定定员人数的方法。零基定员法打破了常规，改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定公司二，三线人员的传统方法，是以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设立，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一个人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅度提高。
39．公司定员标准分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、公司劳动定员标准。
40。公司定员标准的分类：①按定员标准的综合限度分为：单项（具体）定员标准《是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准》、综合（概略）定员标准《是以某类人员乃至公司所有人员为对象制定的标准》；②按定员标准的具体形式分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。
41．编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理；②依据要科学；③方法要先进；④计算要统一；⑤形式要简化；⑥内容要协调。
42制度化管理的优点；个人与权利相分离； 制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；适合现代大型公司组织的需要。
43．制度规范的类型：1。公司基本制度（是公司的宪法）2。管理制度（管理制度是对公司管理各基本方面规定的活动框架）3。技术规范4。业务规范5。行为规范《个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等》
44．公司人力资源管理体系的基本职能：录用，保持，发展，考评，调整
45。保持职能：有效激励员工，始终可以保持员工有效工作的积极性，积极性和发明性，使其潜质得以充足发挥；为员工提供安全，健康，舒适的工作环境和条件，营造良好公司文化氛围。
46．共同发展原则是公司人力资源管理制度规划的基本原则
47 人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，适合公司特点，与集体协议协调一致，符合法律规定原则，学习与创新并重，保持动态性
48．审核人力资源费用的基本规定：保证人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。
49．区分人力资源管理费用预算和人工成本预算
50. 审核人工成本预算的方法：
1、注重内外部环境变化，进行动态调整：①关注政府有关部门发布的年度公司工资指导线，用三条线（基准线、预警线和控制下线）来衡量本公司生产经营状况，以拟定工资增长幅度，维护公司和员工双方各自的合法权益。②定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类公司各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线……进行对比分析。③关注消费者物价指数。
2、注意比较分析费用使用趋势（由比较上年度预算得出）。3、保证公司支付能力和员工利益。
51. 审核人力资源费用预算和执行的原则: 分头预算、总体控制、个案执行
人力资源费用支出控制的原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合。
第二章 人员招聘与配置
52．内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺陷：因解决不公、方法不妥或员工个人因素也许在组织导致一些矛盾，产生不利影响；容易克制创新。
53．外部招募优点：带来新思想和新方法，有助于招聘一流人才，树立形象。缺陷：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。
54．选择招聘渠道的重要环节：1、分析单位的招聘规定《首要环节》；2、分析潜在应聘人员的特点；3、拟定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。
55．参与招聘会的重要环节是：①准备展位；②准备资料和设备；③招聘人员的准备；④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传工作；⑥招聘会后的工作。
56．内部招募的重要方法：推荐法；布告法《经常用于非管理人员的招聘，特别适合于普遍职工的招聘》、档案法《从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息》
57．外部招募的重要方法：发布广告；借助中介；校园招聘；网络招聘；熟人推荐。
1、发布广告：信息发布快、广泛的宣传效果。两个关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计。信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大，作用效果短。
2、借助中介：随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色：既为单位择，也为求职者择业。人借助这些机构，单位与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使得供需双方面对面进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。
①人才交流中心（针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘）；
②招聘洽谈会（在洽谈会中，单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了单位和应聘者的时间。双向交流、选择余地大，可了解本地人力资源素质和走向及同行人力资源政策和人才需求情况，但难招聘高级人才）；③猎头公司（推荐的人才优质高效，成功率较高，但费用昂贵）。
3、校园招聘：也称为 上门招聘，即由公司单位的招聘人员通过到学校招聘、参与毕业生交流会等形式直接招募人员。双向选择，通常用来招聘财务、计算机等专业化初级水平人员。
4、网络招聘：优点①成本较低、方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广；②不受地点和时间限制；③应聘者求职申请书、简历等资料的保存、分类、解决和检索更加便捷化和规范化。
5、熟人推荐：老乡推荐，素质较高，合用范围广、信度高、成本低，但易形成裙带关系，不利于管理。
58。采用校园上门招聘方式时应注意的问题：（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺少准确的评价（4）对学生感爱好的问题做好准备
59．笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者相应聘岗位的适应性，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才干继续参与面试或下轮的竞争 ：①优点：考题多，可增长对知识、技能和能力的考察信度与效度；规模大、效率高；应聘者心理压力小、易发挥正常水平；成绩评估较客观。②缺陷：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能力等，
60．简历的客观内容重要是：个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩~~四个方面
61．初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量坚持面广的原则，应尽量让更多人参与复试
61.1 筛选简历的方法：（1）分析简历结构，（2）审察简历的客观内容，（3）审查简历的逻辑性（4）判断是否符合岗位技术和经验规定（5）对简历的整体印象
61.2 筛选申请表的方法：（1）判断应聘者的态度（2）关注与职业相关的问题（3）注明可疑之处
62．面试考官的目的：１。发明一个融洽的会谈气氛，使应聘者可以正常发挥自己的实际水平。　2。让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现状，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等3。了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4。决定应聘者是否通过本次面试等（而不是是否被录用）
63．应聘者的目的：1。发明一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；2。有充足的时间向面试官说明自己具有的条件3。希望被理解，被尊重，并得到公平对待4。充足的了解自己关心的问题5。决定是否乐意来该单位工作等
64．面试前的准备阶段：拟定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，拟定面试的时间和地点，（不需要提出面试预算）
65．面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问
66．非结构化面试的优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较进一步的信息。
67．面试问题设计技巧：招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料
68．面试提问的技巧：开放式提问《让应聘者自由地发表意见或见解，以获取信息，避免被动，一般再面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充足发挥自己的水平和潜力》；封闭式提问《让应聘者对某一问题做出明确的答复》；清单式提问；假设式提问《假如你处在这种情况，你会如何解决》；反复式提问；确认式提问；举例式提问/行为描述提问（核心技巧）。
69．心理测试涉及得类型：人格测试、爱好测试、能力测试、情境模拟测试法。（应专心理测试法要注意保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其结果不能作为唯一的评估依据）
70．能力测试的内容可分为：1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。
71．情景模拟测试：适合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 ，重要针对被测试者明显的行为，实际的操作以及工作效率进行测试。其中的组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试，部门利益协调能力测试，团队组建能力测试等
72．情境模拟测试的方法很多，公文解决模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角色扮演法，即席发言，案例分析法等
73．公文解决模拟法/公文筐测试（发给各类文献、介绍背景材料、收回解决结果）；是通过数年检查的，一种有效的管理人员的测评方法
74．人员录用中最关键的内容是做好录用决策
75．员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。
75.1 在作出最后的录用决策时，应当注意以下几个问题：1。尽量使用全面衡量的方法2。减少作出录用决策的人员，坚持少而精的原则《面试官少》3。不能求全责备
76．招聘评估有助于招聘方法的改善
1、成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程
①招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本
招聘总成本分为两部分：　直接成本涉及：招募费用，选拔费用，录用员工的家庭安顿费用和工作安顿费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）
　　　　　　　　　　　　间接费用涉及：内部提高费用，工作流动费用
招聘单位成本：　　　　　招聘总成本与实际录用人数之比
②成本效用评估（分析招聘成本所产生的效果）；1。总成本效用=录用人数/招聘总成本 2。招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3。选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用4。人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用
③招聘收益成本比 =所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本。
2、数量与质量评估：①录用比=录用人数/应聘人数*100%；②招聘完毕比=录用人数/计划招聘人数*100%；③应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%。
当招聘完毕比大于等于100%时，则说明在数量上完毕或超额完毕了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果好。
3、信度与效度评估：是对招聘过程中所使用的方法的对的性与有效性进行的检查。
①信度重要是指测试结果的可靠性或一致性；信度可分为：①稳定系数（同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，不合用于受纯熟限度影响较大的测试）；②等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相称的测试方法，其结果之间的一致性）；③内在一致性系数（把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性）。此外尚有评分者信度（多人使用同一工具对同一求职者打分）。
②效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特性与想要测的特性的符合限度。
效度的种类：预测效度（说明测试用来预测将来行为的有效性，考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标）；内容效度（测试方法能真正测出想测的内容的限度，多应用于知识测试与实际操作测试，不合用于对能力和潜力进行测试）；同侧效度（对现在员工实行某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大则说明此测试效度高）。
77．人员配置的原理：
1、要素有用原理； 任何要素都是有用的；配置的主线目的是为了所有人员找到和发明其发挥作用的条件；对于那些没有用好的人，其问题是：没有进一步全面地辨认员工，发现他们的可用之处；问题之二是没有为员工发展发明有利的条件。“没有无用之人，只有没有用好之人”
2、能位相应原理（个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异——人尽其才）case”大材小用” ；
3、互补增值原理（扬长避短、取长补短）；
4、动态适应原理（适应是相对的动态发展的）；
5、弹性冗余原理（规定在人与事的配置过程中，既要达成工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理规定，不能超越身心的极限）。
78．人力资源管理的主线任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率
79．对的地辨认员工是合理配置人员的前提
80．操作层工作就是通过实际操作来完毕执行层制定的工作标准，工作定额，并接受各种监督检查。他是一个单位或者组织中能级最低的层次
81。工作地组织的规定：
1。应有助于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗
2．应有助于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积
3．要有助于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境
4．要为公司的所有人员发明良好的劳动环境，使公司员工在健康的条件下工作。
82．员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
83．劳动环境优化内容。（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。
84．用人单位聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺适当人选，且不违反国家有关规定
85．用人单位聘用外国人的聘用期限不得超过5年
第三章 培训与开发
1．培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题
2．培训需求分析是拟定培训目的、设计培训计划、有效地实行培训的前提，是现代培训活动的首要环节。人员培训活动的起点是培训需求的拟定。
3.培训需求的层次分析:战略层次，组织层次，员工个体层次
3．培训需求的对象分析；新员工培训需求分析， 在职工工培训需求分析
3.1 培训需求的阶段分析：目前培训需求分析，未来培训需求分析
4．做好培训前期的工作：建立员工背景档案，同各部门人员保持密切联系，向主管领导反映情况，准备培训需求调查
5．分析培训需求需要关注以下问题《在实行培训需求信息调查工作时应做到》：了解受训员工的现状，寻找受训员工存在的问题，拟定受训员工的盼望和真实想法，仔细分析调查资料
6。收集培训需求信息的方法：
（1）面谈法；在一定限度上也许会影响员工的工作，并且会占用培训者大量的时间，并且面谈对培训者的面谈技巧规定高，一般员工不会容易吐露自己在工作中碰到的问题和自己的局限性，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者。面谈法有个人面谈法和集体会谈法
（2）重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参与讨论，以调搽培训需求信息
（3）工作任务分析法是以工作说明书、工作规范、工作任务分析登记表作为拟定员工达成规定所必需掌握的知识，技能和态度的依据。这是一种非常正规的培训需求调查方法，时间多，费用多，它通过岗位资料分析和员工现状对比得到员工的素质差距，结论可信度高；
（4）观测法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，是一种最基本，最原始的需求调查工具之一，他比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太合用；
（5）调查问卷。设计时，应当注意的问题：（1）问题清楚明了，不会产生歧义；（2 ）语言简洁（3）问卷尽量采用匿名方式；（4）多采用客观问题，易于填写；（5）主观问题要有足够空间填写意见
7．循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈
7.1 培训需求分析模型：（1）循环评估模型（2）全面性任务分析模型（3）绩效差距分析模型（4）前瞻性培训需求分析模型
8．制定培训策略就是根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施；
9．培训部门组织安排公司内部培训过程，拟定培训师和教材
10。团队学习是学员之间互相学习的重要方式
10.1 培训前对培训师的基本规定如下：（1）做好准备工作（2）决定如何在学员之间分组，（3）对“培者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
11．培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容的培训、对教师的教学效果进行评估、教师培训与教学效果评估的意义
12．培训课程的实行是达成预期课程目的的基本途径
13．培训课程的实行与管理
1、前期准备工作：①确认并告知参与培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间（能配合员工的工作状况；合适的培训时间长度，白8夜3；符合培训内容；教学方法的运用；时间控制）；④相关资料的准备；⑤确认抱负的培训师（培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容、教学效果评估）。
2、培训实行阶段：①课前工作（茶水、音乐、签到、介绍、纪录）；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授：①观测讲师的表现、学员的课堂反映，及时与讲师沟通、协调；②协助上课、休息时间的控制；③上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作：①致谢；②问卷调查；③发结业证；④清理、检查设备；⑤培训效果评估。
13.1 培训开始实行以后要做的第一件事情是介绍。具体内容涉及：培训主题，培训者的自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程的简要介绍；培训目的和日程安排的介绍；“破冰”活动；学员自我介绍
14。培训效果信息的种类：
1、培训及时性信息。培训的实行必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样也许在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘掉培训内容而失去或削弱培训的作用。
2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。
3、培训内容设立方面的信息。培训内容设立合理，就有也许达成培训目的。
4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达成培训目的。
5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员所有或者部分地接受培训内容。
6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息涉及两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的拟定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。
7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场合。
8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这重要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。
9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。
10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。
15．培训效果评估的指标：①认知成果（用于衡量受训者从培训中学到了什么，用笔试来评估）②技能成果：用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它涉及技能学习和技能转换（用观测法来判断）③情感成果，涉及态度和动机在内的成果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反映。④绩效成果，用来决策公司为培训计划所支付的费用。涉及由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本减少，产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善⑤投资回报率
16。监控培训的中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采用补救措施
17．培训中对培训效果的跟踪与反馈：
1、受训者与培训内容的相关性；
2、受训者对培训项目的认知限度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员，涉及培训的管理人员和培训的老师。
18．培训效果评估是培训评估的重点，涉及以下几个内容；
　　1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
　　2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；
　　3、假如培训达成了改善受训者工作行为的目的，那么这种改善能否提高公司的经营业绩。
19。提高公司的经营业绩是公司投资培训的真正目的
20．直接传授培训法合用于知识类培训。涉及
（1）讲授法《是最基本的培训方法，是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法》、
（2）专题讲座法《适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题》
（3）研讨法（以教师或受训者为中心的研讨，以任务或过程为取向的研讨；任务取向的研讨着眼于达成某种目的，这个目的是事先拟定的；过程取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的互相影响）。
21．实践型培训法，重要合用于以掌握技能为目的的培训。通常采用
（1）工作指导法、（2）工作轮换法《适合于一般直线管理人员的培训，不合用于职能管理人员》、 （3）特别任务法《是指公司通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用于管理培训，形式：1。委员会或初级董事会，这是为有发展前程的中层管理人员提供的；2。行动学习》
（4）个别指导法
22.1 案例研究法，分为案例分析法《又称为个案分析法》和事件解决法
22.2 参与型培训法：自学，案例研究法，头脑风暴法，模拟训练法，敏感性训练法，管理者训练法
22．事件解决法：让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，运用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒平常工作中也许出现的问题
23．头脑风暴法，热身阶段的目的是发明一种自由，宽松，祥和的氛围。只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参与这组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参与者都不能评议别人的建议和方案
24．模拟训练法：以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可运用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定工作的行为和技能，提高其解决问题的能力。缺陷：模拟情景准备时间长，并且质量规定高；对组织者规定高，规定其熟悉培训中的各项技能
24.1 敏感性训练法又称为T小组法，简称ST法，规定学员在小组中就参与者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨沦，互相交流对各自行为的见解，并说明其引起的情绪反映。敏感性训练法合用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等。
24.2 管理者训练简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。合用于培训中低层管理人员。一般采用专家授课，学员间研讨的培训方式，以脱产的方式进行。指导教师是管理者训练的关键，一般采用外聘专家或由高级管理人员担任
25。态度型培训法：针对行为调整和心理训练，具体涉及角色扮演法和拓展训练
26．角色扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想 ”
27．场地拓展的特点：1。有限的空间，无限的也许2。有形的游戏，锻炼的是无形的思维；3。简便，容易实行。 涉及高空断桥，空中单杠，缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡，合力过河等水上项目
28．场地拓展可以使团队得到收益和改善：变革与学习；沟通与默契；心态和士气；共同愿景
29. 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性
30．与态度和价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法，集体讨论法，集体决策法，角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等
31．公司培训制度的基本内容：①制定公司员工培训制度的依据；②实行公司员工培训的目的或宗旨；③公司员工培训制度实行办法；④公司培训制度的核准与施行；⑤公司培训制度的解释与修订权限的规定。
32．培训服务制度：是培训管理的首要制度。
32.1 培训制度： 战略性，长期性《要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性》，合用性
33．培训服务协议条款。一般要明确以下内容：
（1明确申请人，（2培训项目和目的，（3时间、地点、费用和形式等，（4培训后要达成的技术或能力水平，（5培训后要在公司服务的时间和岗位，（6培训后假如出现违约的补偿，（7部门经理人员的意见，（8参与人员与培训批准人的有效法律签署。
34．培训激励制度的内容：①完善的岗位任职资格规定《岗位任职资格制度》；②公平、公正、客观的业绩考核标准《业绩考核制度》；③公平竞争的晋升规定《岗位晋升制度》；④以能力和业绩为导向的分派原则。《收入分派制度》
35。对员工的激励涉及三方面：（1）对员工的激励（2）对部门及其主管的激励（3）对公司自身的激励
36。培训风险管理制度：根据“利益获得原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿
37。培训制度的推行和完善：要贯穿于培训体系的各个环节之中，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于公司高层领导，还应当吸取员工的代表参与。任何制度的制定都不也许一步到位，要通过实际的运营才干得到检查。
第四章绩效管理
1．绩效管理系统设计的内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。
2．绩效管理程序设计应当从程序、环节和方法上，切实保障公司绩效管理制度得到有效贯彻和实行
2.1 绩效管理制度是公司单位组织实行绩效管理活动的准则和行为的规范
2.2 绩效管理制度设计应当充足体现公司的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的规定
3．外国专家认为绩效管理重要由“指导，激励，控制，奖励”四个部分组成
4．绩效管理总流程的设计的准备阶段
（1）明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。“谁来考评，考评谁”
（2）根据绩效考评的对象，对的的选择考评方法。“采用什么样的方法”
（3）根据考评的具体方法，提出公司各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。“考评什么，如何进行衡量和评价”
（4）对绩效管理的运营程序、实行环节提出具体规定。“如何组织实行绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。”
5．拟定考评方法时要考虑