第一章-项目法施工管理实施细则.doc

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项目法施工管理实施细则
第一节 总则
第一条 为了加快国有建筑企业体制改革的步伐，将项目法施工管理纳入法制化经营责任管理，提倡责任人风险抵押承包，或工作标准目标责任管理承包，提高项目法施工的管理创新、制度创新、技术创新水平，特制定本办法。
第二条 项目法施工管理的定位：
项目法施工以工程项目为对象，以项目工程经济承包责任合同为依据，以工程项目人、财、物等生产要素市场为条件，以国家的法律法规和企业对项目法施工的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的质量、安全、进度（工期）、成本、CI形象、文明施工实行全过程控制和管理的方法。
第三条 项目法施工法规化管理的内涵：
一、项目法施工法规化管理有利于推动企业内部配套改革，加快企业经营机制的转换，形成多元化经营的格局，减少人与人之间的内耗，提倡有能力有责任心的员工先致富，提高企业经营效益。
二、项目法施工法规化管理，有利于企业把管理的基点放在人才的使用管理人，用法制观念指导员工“老老实实做人、踏踏实实盖楼”，充分发挥技术创新、管理创新的作用，使技术和管理两个轮子紧紧围绕施工生产要素合理投入运转，以实现项目目标管理。
三、项目法施工法规化管理对项目承包人责、权、利明确，三者利益融为一体，有利于克服传统施工方式的弊端，充分调动员工积极性，挖掘内部潜力，提高质量、降低成本，促进施工生产力的发展，培训和造就一批善经营、懂技术、会管理的复合型人才。
第四条 工程项目规模的划分
根据工程项目的规模和特点，一般划分为四个等级：
一、特大型工程项目：单位工程建筑面积在10万㎡以上，或合同造价在1亿元以上的工程；建筑高度在350m以上的特殊构筑物；合同造价在2000万元以上的高级装饰工程。
二、大型工程项目：单位工程建筑面积在6～10万㎡以上，或合同造价在5000～1亿元以上的工程；合同造价在500～2000万元以上的高级装饰工程。
三、中型工程项目：单位工程建筑面积在2～6万㎡以上，或合同造价在1000～5000万元以上的工程；合同造价在200～500万元以上的高级装饰工程。
四、小型工程项目：单位工程建筑面积在2万㎡以上，或合同造价在1000万元以下的工程；合同造价在200万元以上的高级装饰工程。
第五条 项目水运 施工的基本要求
一、承包责任人有资金风险抵押和有详细的承包责任条文。
二、企业改三级管理为两级管理，并建立企业内部模拟市场。
三、建立以项目经理为核心的精干、毅然决然的项目管理机构。项目经理的资质等级符合所承担工程项目的规模，其选聘程序符合企业有关规定要求；项目经理的责、权、利明确，项目经理与企业法人代表（或委托人）签订了项目承包合同，双方都能认真履行合同。
四、建立了项目班子和各类人员的岗位责任制，各级员工合同聘用制以及各项规章制度，并严格推行员工考核办法。
五、建立了以项目成本为中心的独立核算体系。有严密的项目核算制度，项目上的投入、产出均有科学的测算依据，成本控制有切实可行的措施。
六、形成了生产要素市场。项目所需的人、财、物（材料、周围工具、机具设备等）、技术等，有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订租赁合同或责任制合同，并严格履行合同。
七、实行目标管理、全面质量管理、网络计划等先进管理方法，建立了完整的质量保证体系和安全保证体系，科学组织施工。
八、优化施工组织设计。采用先进、适用的施工工艺、工序程序管理和施工技术（含采用“四新的”），总体控制计划科学先进，能确保各控制点计划和合同工期近期或提前完成。
九、有思想政治工作的保证体系。坚持两具文明一起抓，弘扬企业精神，员工队伍纪律严明，作风过硬。
十、项目竣工后，各种原始资料、台帐齐全，如实反映工程实施情况，符合有关规定要求，项目班子对工程项目实施有较详细的书面总结。
第二节 项目经理
第六条 实行项目法施工的工程项目，必须确定项目经理，由项目经理作为企业法人(或委托人)的代理人，对工程项目实施全面负责。项目经理可以通过组织竞选、招聘、个人自荐等方式确定。项目经理一般不得兼管其他工作或其他工程项目。
第七条 企业法人代表（或委托人）和项目经理必须签订工程项目承包合同，合同中应明确承包责任及工期、质量、成本、安全、文明施工等指标要求，明确双方的责、权、利以及合同终止处理、违约处罚、合同兑现的奖罚规定。
第八条 项目基本条件
一、坚持“老老实实做人，踏踏实实闰楼”的宗旨，事业心强，工作忠实认真，有吃苦耐劳的精神，勇于拼搏，意志坚强，能团结广大职工完成组织上交给的各项任务。
二、必须具备一定的专业技术知识和管理知识，有较丰富的实践经验，有较强的组织、指挥、协调、决策和应变能力，雷厉风行，处理问题及时、果断。
三、以身作则，办事公道，知人善任，善于调动各方面的积极因素，有联系群众的优良作风。
四、必须通过培训取证上岗，其资质等级符合所承担工程的规模。
第九条 项目经理实行分组管理，具体要求如下：
一级项目经理：必须具备高、中级专业技术职称，有从事一个以上大型项目或两以上中型项目主要负责人的工作经历，或有十五年以上施工管理经验。
二级项目经理：必须具备中级以上专业技术职称，有从事一个以上大、中型项目主要管理工作经历，或有八年以上施工管理经验。
三级项目经理：必须具备中级或初级专业技术职称，有从事一个以上项目主要管理工作经历，或有三年以上施工管理经验。
第十条 项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目管理的项目经理，必须经过培训、考核和注册，取得建设部（或总公司）或省、市（直辖市）主管部门颁发的上岗证书或资质证书。
一、特大型项目必须由具有一级项目经理资质的人员担任；
二、大型项目必须由具有一级或二级项目经理资质的人员担任；
三、中型项目必须由具有二级项目经理资质的人员担任；
四、小型项目必须由具有三级项目经理资质的人员担任；
五、局级重点工程项目的项目经理，须经局项目法施工领导小组审批同意。公司级重点工程项目的项目经理须经公司项目法施工领导小组审批同意。
第十一条 项目经理的主要职责
一、认真贯彻执行国家、地方政府和上级的有关方针政策以及本企业的各项规章制度，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。
二、主持制定施工组织设计。编制总体计划及各控制点计划；编制各项工序程序管理文件方案及质量、安全的保证措施并组织实话；在条件许可时，项目经理应参加工程投票签约全过程。
三、全面推行工序程序管理、网络管理，各项施工过程管理达标。
四、主持项目内各单位工程或专业项目对内、对外发包，并对发包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等方面的监督、协调、管理全面负责。
五、根据本企业的年、季、月度施工生产计划，组织编制项目的年、季、月、旬（或周）计划以及劳动力、材料（周转工具）、构件、机具、设备、资金等使用计划，并组织有关部门、单位签订租赁合同或责任制合同，并严格履行合同。
六、科学地组织和管理进入现场的人、财、物等生产要素，协调好与建设单位、设计单位工、地方主管部门、总包和分包单位等各方面的关系，做好人、财、物的合理调配与供应，深入现场，及时解决施工中出现的问题，确保实现与企业法人代表（或委托人）签订的承包合同目标。
七、组织制定项目班子及各类人员的岗位经济责任制及各项规章制度，接受有关职能部门、上级单位、地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计，定期书面（每月）向企业法人代表（或委托人）报告工作，不以有“以包抗管”。
八、建立项目核算制度，加强成本管理、管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施，定期或不定期（每月至少一次）召开经济活动分析会，使班子成员及有关人员对项目经营情况、计划收入或支出情况全面了解，使各项开支能按计划有效控制。
九、加强各类经济技术资料的管理，督促及时办理各种身份证。积极向建设单位或其他有关单位办理经济索赔，主动、认真地参与经营性造价调整。
第十二条 项目经理的权限
一、经营权决策和生产指挥权
（一）有权以企业法人代表委托的代理人身份与建设单位对其他的人、财、物进行统一调配调剂使用。
（二）加强内部核算，建立内部模拟市场，坚持一支笔对内、对外签证有效。
二、材料采购、询价和设备租赁权
根据项目具体情况（规模、特点、所在地区等）拥有材料询价权或材料采购权以及施工设备选配及租赁权。
三、人事权：在与企业法人代表或人事部门协商的基础上，有出任项目班子成员或其他管理人员的权力，在劳资部门指导下，有选择分包单位或劳务队伍的权力，并有辞退权和奖罚权。
四、分配权：根据“按劳分配”和工资总额“双控”的原则，有权制定合理的分配方案（报有关部门备案），自主分配责任工资、资金以及承包合同兑现的二次分配。
五、索赔权：对企业法人代表（或委托人）和有关部门违反合同的行为，有权拒绝接受，由此而造成的经济损失有权索赔。
第十三条 项目经理的利益
一、项目经理的工资待遇按责任工资、竣工结算二次分配；
二、项目经理的其他资金（质量奖、安全奖、工期奖等）可以是现场管理人员平均奖金的2～3倍；
三、对于作出突出贡献的项目经理，可以参照有关文件的精神执行。
第三节 项目管理机构
第十四条 实行项目法施工的工程项目，在施工现场应设立项目管理机构，其机构名称统称为项目经理部。
第十五条 项目经理部由项目经理、项目副经理以及有关的管理人员组成，其中技术、业务、管理人员总数，根据工程规模大小、特点、所处的地区情况而定，一般为现场总人数的3%左右。组织机构如下：
一、项目经理一人（2万㎡以上工程机构设置）
二、副经理三人：技术经理、商务经理、执法经理
（一）技术经理：主管工程部、技术部；
（二）商务经理：主管商务部；
（三）执法经理：兼执法部部长。
三、工作班子：设工程部、技术部、商务部、执法部等四个部
（一）工程部下设土建施工、水电安装、机械管理、CI形象；
（二）技术部下设技术、资料、测量、试验、QC技术攻关；
（三）商务部下设合同、预算、财务、劳动人事，物资供应，成本管理；
（四）执法部下设安全、卫生、文明施工、消防保卫、质量检查及各项达标检查。
四、设18个职能
五、2万㎡以下工程机构设置
（一）项目经理一人
（二）副经理三人：技术经理、商务经理、执法经理
1.技术经理：主管工程部、兼技术部部长
2.商务经理：兼商务部长
3.执法经理：兼执法部部长
（三）工作班子：设工程部、技术部、商务部、执法部等四个部
1.工程部下设土建施工、水电安装、机械管理、CI形象；
2.技术部下设技术、资料、测量、试验、QC技术攻关；
3.商务部下设合同、预算、财务、劳动人事，物资供应，成本管理；
4.执法部下设安全、卫生、文明施工、消防保卫、质量、商务检查及各项达标检查。
第十六条 项目经理部的各类管理人员的选聘，先由人事部或项目经理推荐，或由本人自荐，经与企业法人代表协商同意后按组织程序聘任；对于企业紧缺的少数专业技术管理人员， 也可向社会招聘。中型以上项目应配备专职技术、财务、合同预算、材料等业务人员。项目经理部政工人员的配备，按有关文件规定执行。
第十七条 项目经理部内的各类业务人员除直接接受项目经理的领导，按岗位经济责任合同实施项目管理外，还应按岗位工作标准的要求，接受主管职能部门的业务指导与监督。
第十八条 项目劳务层的确定（必须资质证明齐全，包括特殊工种上岗证及用工三证）
一、项目后勤服务人员，由商务经理与劳资（人事）部门协商，由项目经理确定，一般在企业自有职工中选择调用。
二、现场劳务层，商务经理与劳资（人事）部门协商，由项目经理确定，一般采取以下三种形式确定：
（一）以本企业自有职工队伍（或劳务公司出的专业承包队）为劳务层；
（二）以成建制，有资质等级的外部施工队伍为主体的劳务层；
（三）以自有职工队伍为骨干，外部劳务队伍作的混合型劳务层。
第四节 项目管理形式与组织方法
第十九条 施工项目的经济承包形式
施工项目经济承包形式，采用经济风险负责承包或共担经济风险责任承包。中型工程项目以上采用集体共担经济风险责任承包，项目承包人交纳工程造价3%～5%的风险抵押；与企业法人代表（或委托人）签订承包合同后，可按组织形式或自行招聘人员组成项目经理部，实施“项目经理经济承包项目工程责任合同”。施工项目经理部的所有人员根据聘用合同对项目经理负有工作范围的工作责任。项目经理形式主要有两种：一是总分包型 ，二是独家施工承包型。
一、总分包型
一个工程项目，由一爱施工单位责任人总承包，由项目经理部确定若干家施工单位分别作为分包，共同承担该工程的全部施工任务。总分包型有以本单位派出的项目经理部为主导地位的总包方，局、公司内部单位或外部单位为分包的管理形式；也有以局、公司内部单位或外部单位为主导地位的总包方，本单位派出的项目经理部为分包的管理形式。无论地位主次、各方都要以合同形式三分之一项目目标，明确总分包各方的权利、义务和风险共担的原则。
二、独家承包型
一个工程项目，由一家施工单位派出项目经理部，独立承担该项目的全部工程施工任务。
第二十条 项目管理的组织方法
一、项目管理的主要组织方法
（一）自己施工主体及粗装饰工程，其余工程全部分包；
（二）直接组织劳务承包全部工程施工；
（三）工程全部发包，发包方负责管理、监督、协调。
（四）分部分项承包，发包方负责管理、监督、协调。
二、主要组织方式
（一）自己施工主体工程及粗装饰工程，其余工程全部分包。局或公司派出的项目经理部除自己施工主体及粗装饰工程外，其余工程，如基础打桩、构件加工、水、电、暖通、设备安装、玻璃幕墙、高级装饰等，按专业全部进行招标分包。
（二）直接组织劳务，承担全部工程。局、公司或分公司派出的项目经理部，组织以自有职工为技术骨干，优先劳务基地或成建制的外部劳务协作队伍作，承担全部工程施工。
（三）全部工程分包。由企业法人代表与项目经理共同协商，以招标或议标方式确定成建制有等级的分包单位，组成现场项目班子，从工程开工到竣工，对工程质量、进度（工期）、安全、文明施工等进行监督、协调和管理。
（四）分部分项承包。选用专业队伍分项承包工程，加强工序管理，实行平米包干。
第五节 职能部门的指导、监督和保证
第二十一条 公司成立项目法施工管理办公室，明确其职责，配备专职或兼职人员，牵头组织的职能部门协助各有关职能部门按合同对项目进行指导、监督、协调、服务，确保项目顺利实施。
一、帮助项目对人、财、物、技术、管理等生产要素实行优化组合，建立与市场经济互为补充的材料供应新模式。
二、定期或不定期检查合同履行情况，对项目旅行动态管理。注重信息反馈，发现问题，及时解决，促进项目每一阶段目标的实现，避免“以包代管”。
三、加强项目成本管理，督促建立项目核算体系及核算制度，健全运行机制符合承包条文。
四、加强各类经济技术资料的管理。定期检查原始资料收集、整理及各种签证、经济索赔、经营性造价调整等的进展情况。
五、严格履行经济责任承包合同，在项目竣工、将会使用前，对个别严重不称职的项目经理及班子成员应及时处罚或送交司法机关。
第二十二条 项目竣工后，有关职能部门会同项目经理部及时办理工程决算，在二个月内办理好工程决算并审计完毕，兑现项目承包合同。
第二十三条 项目经理及班子成员全面完成承包合同，按合同规定的条款予以奖励，对作出突出贡献的项目班子或个人，给予重奖。
第二十四条 项目经理所有员工实行日报制，每天下午5点将工作日报表交主管领导，日报表要求内容真实，工作项目准确，填写工正。
第二十五条 工程竣工后，项目经理部自行解体，人员返回人才资源公司。

项目经理

技术经理

执法经理

商务经理

工程部

技术部

执法部

商务部

机
械
管
理
土
建
施
工
水
电
安
装

试

验
测
量

计
量
技
术

资
料
QC
技
术
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量
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文
明
施
工
安
全
卫
生

劳

资
材
料
管
理
预

算
财

务
合

同

计划统计,
合同工期，
网络计划，
作业交叉，
流水合理，
资料标准

图纸会审，
施工组织科学，
技术洽商，
现场服务，
工序管理，
资料标准

动态跟踪，
文明施工，
全面达标，
坚持三检，
事故消灭在
每道工序前，
资料标准

劳动力组
织均衡，
工料分析，
成本实施
合同管理，
资料标准
材料成本，
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材质达标，
机械全勤，
供料均衡，
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